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随着经济全球化的不断深入，世界各国纷纷制定相关法律和政策来争夺人才，进而争夺人力资本，一场激烈的人力资本争夺战已经在全球范围内迅速展开。据有关资料报道，美国从1949年至1973年的24年间，先后引进科技人才达16万人，这些人才为美国创造财富超过1000亿美元；而2003年到2005年，美国每年引进科技人才的数量猛增到20万人。
近年来，我国经济迅猛发展，企业竞争也愈演愈烈。人们发现竞争最激烈的还是企业的人才竞争。企业要发展，要在竞争中立于不败之地，关键在于人才。目前许多企业面临着“求人难，留人更难”这一普遍性问题。那么，现代企业怎样留住人才，重视人力资本呢?
建立适于自身独特的企业文化
2005年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，企业文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”
企业应把员工作为企业文化建设的参与者与创造者。企业文化作为员工共享信息和期望的模式，它的培养过程要让全体员工主动的参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，积极鼓励员工参与并反馈情况。企业文化建设同企业的经营活动有机地统一起来，而不能把两者割裂开来。海尔的“敬业报国，追求卓越”，索尼的“享受有益于公众的技术进步，技术应用，技术革新带来的真正乐趣”就证明了这一点。
企业文化应相应的制度建同步进行。专家认为，只有在长期科学有效引起员工认同的制度化等级的基础上，从而过渡到文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。企业文化形成后，应重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化的不断发展。
重视人力资本的作用与价值
把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单地作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才的社会价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。要将人力资本和货币资本的关系作为现阶段公司人治理结构中的重大问题加以研究解决。只有人才的作用与价值得以充分的发挥，人力资本的获取才能成为现实，货币资本才有更大的意义。
人力资本的多少，取决于人才对知识与经验的积累和知识的更新速度。政府和企业要投入更多的资金，建立与完善有效的培训教育机制，创造良好的再学习环境。
创建良好的人才工作与发展环境，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化氛围，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，要让各种人才都有充分施展自己才能、实现自身价值的机会，做到人尽其才，才尽其用。
创建弹性激励体制
企业要根据实际情况和发展需要，设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、规划员工的行为。
首先，定期进行员工满意度调查。人们开始明白，员工的满意是企业价值中关键的因素与核心驱动力，更是企业追求的目标和方向，企业可以通过对员工的满意度调查，从而对员工作出更加全面、细化的员工激励方法。建立以人为本的薪酬管理制度。企业管理者结合本企业的实际，对员工的情况有充分的了解，以员工为中心，充分了解他们的需要，了解要求的多样性，并对此作出积极反应，同时薪酬应充分与其绩效相结合，体现公平原则。
其次，制定弹性福利计划。企业应为高层次人才登记参加基本社会保障，在此基础上，企业根据自己的资金情况，采用弹性福利，让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来，可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段，就是说有奖有罚，有功有过，奖勤罚懒，可使人们明白应当做什么，不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准，根据个人业绩与公司业绩相结合，把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才，付给他们的红利不应低于正常水平的奖金，且应明显高于其他人员。
管理层应改善对人才管理的态度
人力资源管理的成功与否直接影响着企业的绩效，而企业只有把人力资源管理纳入企业经营战略和总决策之中，提高人力资源管理部门的地位，才能充分发挥人力资源管理的效用。首先让人力资源管理部门经理进入企业最高层的决策，直接参与企业的经营管理；其次在以上明确，人力资源部门是一个与企业其他部门的战略性合作伙伴。高层次人才，企业主应该给予他们更大的权利，使他们更多地参加到企业的决策中去。人为资源管理部门必须全面参与业务部门的动作，各个人员都有自身的责，然而对于重要的问题，仍要坚持集体决定，即使他们很忙也会很乐意，因为这表明了企业管理层重视人才的态度。
对于不同专长的高层次人才，应该采用不同的领导和管理方式，应当适才适用，尽量使他们用上自己的专长，不要勉强他们去做一些剥夺他们专长的工作。同时尽可能对员工进行摸底调查，不可只凭外部硬件，对一个人草下定论。
企业管理层在指明工作目标时，首先要确立自己的责任，然后对员工进行鼓励，鼓励员工相互合作，发挥团队力量。领导应对任何一件事负起责任，对任何一件错事，首先要从自身论讨。
制定人才的长远发展计划
企业应该根据引进人才的成熟度和人才的自己发展计划，为人才量身定做，符合人才个性的长远发展计划，为人才提供发展的晋升机会。
对于引进的人才，应考察是否真有才华，对于才华出众、事业心强的人才应及时提拔委以重任，拓展其发展空间。因为专业的原因，未能表现出其才能的，实施高层次人才的“自我开发”计划使其符合企业发展方向的前提下，设计自己、培养自己。管理者应充分听取人才本人的意见，按照高层次人才对自身发展的实际需要，因材施教，以收到事半功倍的效果。
企业应当引入建设性人事管理机制，因地制宜地为人才提供更多的工作轮换机会，使人才易于在企业内部流动，不断丰富各类人才工作的多样化，使人才感到职业更富挑战性，努力使员工感到为企业工作是一件值得骄傲的事。
人才是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源。当今社会已进入信息时代，企业要想在社会变革和市场中立于不败之地，就要长期学习，这不仅有利于企业的竞争力，同时更有利于人才实现个人与工作的真正结合，使人们在组织中活出生命的意义，从而降低人才的流失率。
近年来，我国经济迅猛发展，企业竞争也愈演愈烈。人们发现竞争最激烈的还是企业的人才竞争。企业要发展，要在竞争中立于不败之地，关键在于人才。目前许多企业面临着“求人难，留人更难”这一普遍性问题。那么，现代企业怎样留住人才，重视人力资本呢?
建立适于自身独特的企业文化
2005年《财富》杂志世界企业500强评出后，在其总结中指出：“最能预测公司各方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，企业文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”
企业应把员工作为企业文化建设的参与者与创造者。企业文化作为员工共享信息和期望的模式，它的培养过程要让全体员工主动的参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，积极鼓励员工参与并反馈情况。企业文化建设同企业的经营活动有机地统一起来，而不能把两者割裂开来。海尔的“敬业报国，追求卓越”，索尼的“享受有益于公众的技术进步，技术应用，技术革新带来的真正乐趣”就证明了这一点。
企业文化应相应的制度建同步进行。专家认为，只有在长期科学有效引起员工认同的制度化等级的基础上，从而过渡到文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。企业文化形成后，应重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化的不断发展。
重视人力资本的作用与价值
把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单地作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才的社会价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。要将人力资本和货币资本的关系作为现阶段公司人治理结构中的重大问题加以研究解决。只有人才的作用与价值得以充分的发挥，人力资本的获取才能成为现实，货币资本才有更大的意义。
人力资本的多少，取决于人才对知识与经验的积累和知识的更新速度。政府和企业要投入更多的资金，建立与完善有效的培训教育机制，创造良好的再学习环境。
创建良好的人才工作与发展环境，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化氛围，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，要让各种人才都有充分施展自己才能、实现自身价值的机会，做到人尽其才，才尽其用。
创建弹性激励体制
企业要根据实际情况和发展需要，设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、规划员工的行为。
首先，定期进行员工满意度调查。人们开始明白，员工的满意是企业价值中关键的因素与核心驱动力，更是企业追求的目标和方向，企业可以通过对员工的满意度调查，从而对员工作出更加全面、细化的员工激励方法。建立以人为本的薪酬管理制度。企业管理者结合本企业的实际，对员工的情况有充分的了解，以员工为中心，充分了解他们的需要，了解要求的多样性，并对此作出积极反应，同时薪酬应充分与其绩效相结合，体现公平原则。
其次，制定弹性福利计划。企业应为高层次人才登记参加基本社会保障，在此基础上，企业根据自己的资金情况，采用弹性福利，让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来，可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段，就是说有奖有罚，有功有过，奖勤罚懒，可使人们明白应当做什么，不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准，根据个人业绩与公司业绩相结合，把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才，付给他们的红利不应低于正常水平的奖金，且应明显高于其他人员。
管理层应改善对人才管理的态度
人力资源管理的成功与否直接影响着企业的绩效，而企业只有把人力资源管理纳入企业经营战略和总决策之中，提高人力资源管理部门的地位，才能充分发挥人力资源管理的效用。首先让人力资源管理部门经理进入企业最高层的决策，直接参与企业的经营管理；其次在以上明确，人力资源部门是一个与企业其他部门的战略性合作伙伴。高层次人才，企业主应该给予他们更大的权利，使他们更多地参加到企业的决策中去。人为资源管理部门必须全面参与业务部门的动作，各个人员都有自身的责，然而对于重要的问题，仍要坚持集体决定，即使他们很忙也会很乐意，因为这表明了企业管理层重视人才的态度。
对于不同专长的高层次人才，应该采用不同的领导和管理方式，应当适才适用，尽量使他们用上自己的专长，不要勉强他们去做一些剥夺他们专长的工作。同时尽可能对员工进行摸底调查，不可只凭外部硬件，对一个人草下定论。
企业管理层在指明工作目标时，首先要确立自己的责任，然后对员工进行鼓励，鼓励员工相互合作，发挥团队力量。领导应对任何一件事负起责任，对任何一件错事，首先要从自身论讨。
制定人才的长远发展计划
企业应该根据引进人才的成熟度和人才的自己发展计划，为人才量身定做，符合人才个性的长远发展计划，为人才提供发展的晋升机会。
对于引进的人才，应考察是否真有才华，对于才华出众、事业心强的人才应及时提拔委以重任，拓展其发展空间。因为专业的原因，未能表现出其才能的，实施高层次人才的“自我开发”计划使其符合企业发展方向的前提下，设计自己、培养自己。管理者应充分听取人才本人的意见，按照高层次人才对自身发展的实际需要，因材施教，以收到事半功倍的效果。
企业应当引入建设性人事管理机制，因地制宜地为人才提供更多的工作轮换机会，使人才易于在企业内部流动，不断丰富各类人才工作的多样化，使人才感到职业更富挑战性，努力使员工感到为企业工作是一件值得骄傲的事。
人才是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源。当今社会已进入信息时代，企业要想在社会变革和市场中立于不败之地，就要长期学习，这不仅有利于企业的竞争力，同时更有利于人才实现个人与工作的真正结合，使人们在组织中活出生命的意义，从而降低人才的流失率。