【摘 要】
：
作为供应商，你也许认为消费者需要你为他们做尽可能多的事情：生产、配送、安装，然后再离开。事实上，消费者并不像你想的那么懒，他们对自己设计或生产的产品会有成就感，因而愿意为之付出一定的劳动。 例如，宜家的平板包装家具虽然需要花费大量的时间和精力来安装，而且品质也不及其他更昂贵的家具，但顾客还是更喜欢自己拼装的宜家家具。我们把这种现象称为“宜家效应”。 20世纪40年代，有一家名叫P Duff &
论文部分内容阅读
作为供应商，你也许认为消费者需要你为他们做尽可能多的事情：生产、配送、安装，然后再离开。事实上，消费者并不像你想的那么懒，他们对自己设计或生产的产品会有成就感，因而愿意为之付出一定的劳动。
例如，宜家的平板包装家具虽然需要花费大量的时间和精力来安装，而且品质也不及其他更昂贵的家具，但顾客还是更喜欢自己拼装的宜家家具。我们把这种现象称为“宜家效应”。
20世纪40年代，有一家名叫P Duff & Sons的美国公司颠覆了整个烘焙原料界。它的创新产品是盒裝蛋糕粉，只需加水搅拌再放入烤箱烘烤就能做好蛋糕。然而，这款产品遭遇了惨败。实际上，在家做烘焙的人并不喜欢轻松的烘焙过程，花费的劳力和技术太少，让烘焙者缺乏成就感。Duff公司于是改变了策略，让蛋糕变得难做，新推出的蛋糕粉需要加入鸡蛋、食用油和新鲜牛奶。新产品一推出就很受欢迎。
同样，在折纸实验中，尽管折纸新手的折纸作品质量低劣，但他们给自己的产品定出了惊人的高价，要比普通买家的定价高得多，原因就是他们更喜欢那些自己投入了精力去做的东西。
公司大可充分利用“宜家效应”激发顾客的购买欲和对品牌长期的忠诚度。比如，耐克让顾客定制鞋子、鞋带和衬里的颜色，彩滋网（Zazzle）允许顾客定制服装和贺卡，M&M’s让顾客选择自己喜欢的巧克力豆颜色组合。定制化革命为公司带来了巨大的机遇和挑战。公司需要仔细研究应该如何利用这一趋势。
其他文献
如果一家企业实力雄厚，但有些跟不上时代潮流，怎么办？一个可能的途径就是并购那些新鲜的、更有活力的中小型企业，让它们成为自己的一部分，甚至取代原来的核心业务，从而刷新自己。这种“并购刷新”策略可以在很多大企业的历史上看到，但眾所周知并购的成功率不高。不过，有一家企业做得很好，它就是迪士尼公司。据不完全统计，过去近30年里迪士尼进行了20多起并购，其中包括Capital Cities/ABC、皮克斯、
面临新冠疫情危机，连首席执行官都化身为首席危机官，那么在战略执行上不能介入太深又不能过于疏远的董事长又该发挥怎样的作用？ 守护认同感和使命感 当危机来临时，CEO们迫于压力需要立即采取行动和快速沟通响應。撤资、淘汰产品、裁员和削减成本都有助于迅速改善业绩，缓解压力。然而，如果这些努力都无法认同对于组织长期复苏至关重要的技能、潜力、经验和文化，那么CEO们就有肢解组织核心和灵魂的风险。董事长这时应
2019年6月，亚马逊公司宣布它将在未来6年花费7亿美元提升10万名员工的职业技能。负责该计划的是亚马逊第二总部人员发展副总裁阿尔丁·威廉姆斯。她接受了《麻省理工学院斯隆管理评论》的独家专访，解释这一职业技能提升计划背后的动因以及该计划给企业、当地社区以及员工个人带来的益处。 亚马逊的职业技能提升计划是帮助员工通过工作经验的积累，以及在此基础上培训获得的新技能，得到更好的职业发展。尽管在很多情况
在许多人心目中，技术颠覆才是颠覆，比如浏览器、谷歌、英特尔、苹果手机或未来的特斯拉，那些拥有大量专利的大型技术公司。像宠物电商Chewy、在线男性护理用品平台Dollar Shave和健身平台ClassPass这样的公司，它们是技术颠覆者吗？ 在经过对这些公司和其他20家公司的深入研究后，我们发现它们拥有的专利数量总共只有约50项。这些公司并不是技术颠覆者，而是体验颠覆者。它们的产品都很不错，但
企业日常经营中会遇到各种各样的问题，如果我们每次只是陷在问题本身来寻找解决之道，就会发现自己就像个救火的消防队员，永远在忙着解决眼前的问题。究其根源，在于系统思维能力的缺乏。 新商业学院近期举办的“总裁进化三板斧”课程强调，企业高层领导重点要抓三件事情——战略、文化、人才绩效，而且它们是三位一体，相互作用的。 战略要以终为始，回归客户价值 湖畔大学顾问、原阿里巴巴集团战略部资深专家朱亮认为，制
很不幸，受疫情影响，如今大多数公司都在亏损。关于如何应对危机，学术研究都有哪些建议？ 学术文献中我们可以看到两种应对危机的主要策略。第一种建议管理者获得运营控制权、限制支出、提高效率并增加流动性。这些工作完成后，他们就要努力实现市场增长，采取增收措施。这种策略遵循的是一种依次进行的逻辑：先解决成本和流动性问题，再去促进增长和复苏。它背后的主要思想是：如果明天我就要破产了，何必还去担心收入和增长？
近期，携程和红黄蓝这两家在美国上市的中国企业先后因为下属机构的“虐童”事件陷入了危机。这其中的原因固然很复杂，但是公司的管理失败是显而易见的。 管理是什么？管理的目的是提高工作成效，但是工作是由人从事的，因此，管理的对象实际上是人。管理者天天都要面对不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。因此，管理大师彼得·德鲁克说，管理的本质就是激发和释放每一个人的善意和潜能。 在
对于大多数公司而言，定价一直是敏感的内部事务。公司管理层的一大根本职责就是收回成本、赚取足够的回报，但如果你感到自己公司在市场上获利不足，难以将产品差异化转化为收入和利润，那就应当考虑向一些看似不可能的合作伙伴——你的客户——寻求帮助。 向客户外包定价权并不是一个“要么全部外包，要么就别外包”的命题：公司管理者可以在各种定价模式中做出选择，从完全监督到完全授权，选择余地很宽。为了阐明各种选择，我
在“招人难”的大环境下，公司往往花重金招一批新人進来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，甚至离职走人。该如何处理和平衡这种矛盾？ 黄健：建议做行业、企业、部门的薪酬分析，然后根据企业的实际情况，对现有人员的工资重新核定。 应科技：对于新进人员，可根据当地人才引进难易程度设定临时评级标准，以1年作为考察期，1年后按照统一薪酬办法套改
第一次骑上自行车，你不知所措。然而，要想学会骑车，你不得不假装已经知道如何去骑。正是通过假想自己是一名自行车手，你才真正成为了一名自行车手。 大多数人在童年时都有类似的骑车体验。事实上，不仅仅是骑自行车，我们在孩提时代对许多东西的学习都是通过类似方式完成的——先假装会然后就像模像样表演了起来。虽然我们已经成年，但其实仍没有摆脱儿童的玩乐心理、假装心态和表演欲望。作为成人，我们会在职场或其他地方被