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作为一个弱势品牌，我们必须转被动为主动，将战线向对手一方推进。然而。在品牌、资源、地域都不占优势的情况下。依靠一帮“乌合之众”如何撕开市场的口子?
面对K集团的强势进攻，我们的每一轮被动防御都要自损八百，而且每一次交手都总会陷入一场消耗战中。更恐怖的是，被敌人堵在了家门口，自己没有任何纵深防御空间，一旦防御失手，很可能被对手一窝端掉。
作为一个弱势品牌，我们必须转被动为主动，主动发起进攻，把战火引向对手。而做出这个决定的背景是：敌我力量悬殊，我们的品牌不占优势，资源不占优势，主动进攻更没有地域上的优势。总之，如果你了解我们的实力，一定会替我们捏一把汗。
但是最终我们做到了。
唯一出路：靠团队强攻
我们首先要确定攻击目标。
仔细分析周边市场，首先剔除我们啃不动的市场，把目光聚焦在了怀州市场。怀州地区是K品牌的样板市场，距离我们的基地一百多公里(可以降低我们的运输成本)。怀州人口400多万，市区人口60万，啤酒消费潜力很大。而K品牌在那里的占有率达到70％以上。
一旦我们夺得这个市场，既可以增加销量、扩大市场区域。又能打击竞争对手，减轻我基地市场的压力。
难题1：公司东挪西凑了几十万元，算是怀州市场的开发费用。营销人都清楚，这笔费用对于一个地级市场来说是杯水车薪，连促销和广告都做不起。而且已经进入了4月份，经销商的手中屯满了原有品牌，这个时间找经销商难度非常大。
难题2：产品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒产业的利润率都很低，每件啤酒留给终端的差价也只有几元钱，各家产品的利润差距并不明显。事实上，我们这次来攻打怀州市场用的产品，与K产品完全相似，价格也一样。
穷人自有穷办法。我们的做法就是：由营销团队直接开发终端，对终端进行强推，但一定要现款铺货，建立自己的终端网络。
现场访谈
我们帝泉为什行敢这么干?两条理由已经足够了：
1、只要终端掏钱买，我们就成功了一大半。终端不会把产品放在家里等过期，会主动推销。
2、现代战争讲究海、陆、空三军配合，战场上只闻其“声”(飞机、导弹)不见其人，战争已经决定胜负。时代进步了，战争的人数越来越少，伤亡越来越少，但是对资源的需求也越来越大。
快速消费品类的销售却恰恰相反，反倒进入冷兵器的时代，最终的胜负对决还是依靠步兵。
营销团队面对面单挑，战争的胜负不在于资源的多少，不在于武器是否先进，而在于勤奋的工作作风，不怕鞋跑烂、嘴磨破的毅力，这样的团队，就像红军长征一样，虽然没有飞机大炮，但是仅仅依靠坚强的个人意志与团队精神，完全可以战胜具有优势资源的竞争对手。
建团队、拉队伍
在动员会上，有人表现出了不屑，有人干脆是跳出来反对，认为强攻思路纯属无稽之谈。这些人员大部分是国有企业的老业务，人称“三行业务”——麻将比市场行，维护领导比维护客户行，窜货比铺货行。
团队只有充满信心与激情才能完成目标，攻击队一定需要补充新生力量。怀州攻击队最终是由以下三个部分组成的：
1、在企业内部招收一些车间工人，他们中有些已经内部下岗，文化程度普遍不高，非常珍惜这个工作机会，
2、从人才市场上招收一些能够吃苦耐劳的业务员；
3、再合并周边市场上的区域，整合富余人员。
这样就组织拼凑了50多人的团队。
我们在怀州市租了一个仓库，从总部调来几部送货车辆，进攻怀州市场的战役就算打响了。
现场访谈
按照我的要求，线路业务代表必备以下五大特质：
★文化程度不高。文化程度低的好处是听话，能不折不扣地执行命令，且珍惜这份工作。
★能吃苦，有毅力。没有资源支持的推销工作，业务员所受的苦是不可想象的，只有不停地回访、不停地解说，甚至是嘴磨出泡、脚肿很高，但是只要永不放弃，就一定能看到胜利的曙光。
★受过相应的熏陶。新招的业务员中，有的搞过传销，有的做过保险，有的推过保健品，他们的表现非常优秀。因为他们曾经接受过激励教育，原来的工作就是要把别人视为不可能的事情给做成了，而且充满着工作激情、动力持久、经受得起挫折，所以他们能够轻松面对铺货工作。
★脸皮厚：事后终端老板和经销商都说，你们的业务员“脸皮厚”。但越是脸皮厚的业务员，越容易出业绩。
★年龄必须在30岁以下。坚决不要好吃懒做、投机取巧的老油条。
虎狼团队如何“炼制”
1、煽动仇恨。
团队的核心就是共同的愿景，那就是我们“战斗”的激情。
我们的共同愿景是什么?是仇恨，是要报仇，是要打败K。
首先要煽动对K的仇恨。
K公司在招收员工时曾经明确表示，帝泉的老员工坚决不要，并且对我们的团队大为贬低。是“三行业务”，这个事件说明他们蔑视我们的员工。栽赃、扣帽子，是对自尊心最大的伤害，帝泉人决不能受这样的侮辱，我们要证明自己不是笨蛋，要战胜K。
在誓师动员大会上，团队人员轮流发言，逐个控诉，造成悲情气氛，很多人由于情绪激动，留下了泪水，大家都要狂吼：要争这口气，决不给帝泉人丢脸!
一旦员工的自尊树立起来之后，斗志也就油然而生了。为了进一步助燃打败K公司的狂热心理，在每天的展会上，我们的口号就是“战胜K，洗清耻辱”。在月度总结大会上，每个人还要向公司缴纳誓言书，“决不打败仗，决不做逃兵”成了团队的流行用语。
现场访谈
营销战就是一场真正的战争，战争就会有血雨腥风，过程不乏残酷的一面。
通常，哪一方的毅力强、斗争精神顽强，获胜的把握就大。而这种精神需要一个理由，最好的办法就是对竞争对手的仇恨，这种仇恨可以让我们的业务员产生高昂的斗志。有了这种仇恨，业务员可以不计酬劳地与对手玩命。开展仇恨教育。远比激励教育更有爆发力。
在中国，有些企业的业务人员就有着这种凶狠、顽强的拼杀激情，而这些企业也在鼓励员工要向对手挑衅，要不怕流血。其作用不容小视，一方面这样做可以催生对对手的仇恨，另外可以让团队成员形成在血与火中厮杀出的真正的战友情谊。
我认为，真正的“狼群团队”就是这样锻炼出来的。如果说一个企业的营销团队需要“文化”和“精神”的话，正应该产生于这种团队。
2、军事化管理。
在怀州市里我们租下住处，开办了自己的小食堂，每个人必须住宿合，不准回家或在外居住。
每天下班以后就是学习，大家讨论到深夜。早晨起来7点钟操练、跑步、喊口号，8点钟开始晨会，表扬先进，帮扶后进，原则上晚上七点下班，但经常有人甚至留在市场上忙到半夜，不过不论再晚，每天的总结会、经验交流会都要召开。 这是真正的军事化管理，没有休息天，除了工作还是工作，一天休息的时间只有不到9个小时。管理人员更惨，例会结束后还要安排第二天的工作重点，有时候每天只有三五个小时的睡眠时间。
现场访谈
一个由工作狂组成的团队是无敌的团队，怎么样才能让你的团队成员成为工作狂?
首先要设立一个封闭环境。人是很复杂的，很容易受到外界的干扰。要让团队全身心地投入到工作中，最好能有一个封闭的环境，而且在这个环境内只有工作，别的什么都没有。
其次要有满负荷的工作。越是清闲，思想就越容易混乱。在满负荷的时间安排下，在劳累过度的情况下，业务员的事情只有工作和休息两件事情，躺在床上就睡了，早上醒来就开工，不会考虑人生感悟、人生价值，也就少了上蹿下跳的机会。
最后是需要不停地洗脑。人与人之间是很容易相互影响的，所以要充分利用周边人员的影响。团队之所以有这么大的威力，就是因为团队就像是一个大熔炉。把复杂的人投入进去，被身边的人潜移默化。
3、产生矛盾。
开发市场前期不要划分区域，而是要所有人员在一起开发。就像是筛子一样，每个人对市场过滤一遍，一些很隐蔽的终端也能开发出来。而且这个业务员没有开发成功的终端，另外一位说不定就能够开发出来。
更重要的是，这样团队内部的矛盾也就产生了。
★小组之间的矛盾。
市场开发人员有50多名，成立了8个组。为了形成组内部的凝聚力，前面不要打散成员的来源，尽量安排在一个组里。比如我们成立了业务组2个(是帝泉的老员工)、学生组2个、工人组2个、混编组2个。各个组之间互不服气，竞争开始，矛盾产生了。
★成员之间的矛盾。
组长由组员选举产生，这个组长以后肯定不是主管就是经理，大家部是眼巴巴地盯着，盼望着有一天能够把位子抢夺过来，因而会在工作上多下工夫。至于背后使绊子的事情都不是太严重，这里没有办公室政治，也没有阴谋诡计。
★先进与后进之间的矛盾。每天评选出第一名和最后一名，让这两位上台总结经验，没有矛盾自然产生矛盾。例如，今天小李铺货得了第一，手拿奖金，团队其他的成员就更容易暗暗使劲。
现场访谈
这种做法或许被人们称为“培养竞争意识”，实际上这种说法并不确切。因为我们的做法要比“竞争意识”更加强烈，因为这种矛盾不只是存在于工作，而是在内部有着真刀真枪的较量。就像狼群一样，对外虽然是可以协同作战，可是狼群内部为了争夺首领地位，争斗或许更加激烈。
这种做法的另一个玄机是，要让团队中出现不同的声音，假如团队只有一种声音，结果一定是走向歧途，领导者甚至根本无法指挥。
当然，这种矛盾也要有尺度，这个尺度的标准就是工作业绩，完全靠实力和业绩说话。
4、物质刺激。
怀州市场是我们的空白，前期铺货考核不要求细致，仅考核销量就足够了。销量只要增加，终端开发数量自然也就提高了。为了提高业务人员铺货的积极性，我们加大了激励力度：
采用“高提成+高奖励”的方式，每星期，每个月都会评出周冠军、月冠军，让他们得到至高荣誉的同时，也要保证销量冠军的月度收入绝对超过6000元，这笔钱对于原本就不富裕的团队成员来说很有杀伤力。
现场访谈和利。精神刺激配合物质刺激，能让精神刺激拥有更长久的“保质期”。
5、职位吸引。
经过两个月的疯狂铺货，市场网络已经初步形成，这时候需要导人划片管理：保证服务质量，让管理正规起来。
我们从管理层次的建设开始，吸引团队成员的是地位。这种晋升的冲动，可以保持团队的激情经久不衰。有了地位，不但能够拥有丰厚的收入，而且也拥有了尊重、有了自我实现的价值。
★拉大收入差距。从业务员到主管，收入翻了一倍；主管到经理，收入再翻一倍。
★设立多个级别层次。业务员设立5级，主管设立4级，经理设立3级。团队成员有了足够的提升空间，而且不至于大起大落。
★晋升有度。业务能够达到规定的标准，就能够晋升为主管；同样，主管达到标准也能升任经理，职位的提升与业绩直接挂钩。
★降职有标准。市场连续三个月完不成目标，管理人员自动降一级。
现场访谈
泰国军队在战国时代战无不胜。与考核奖励制度直接相关：士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个；斩获的首级越多，获得的爵位也就越高。对于秦人来说，战争意味着美味，豪宅甚至是娇妻。秦人听说要打仗，就会顿足赤膊、急不可待，玩命式地建功立业。营销团队就应该拥有这种好战之风。
6、冲锋在前。
大家看战争片的时候会发现，两军对垒时总要有一个人在队伍前面进行煽动，大声地叫喊“冲啊”，让人热血沸腾，遏制不住拼杀的欲望。这个人是谁?
这个人就是营销机构的领导者，作为领导者，就应该冲锋到第一线，要有“我不入地狱谁入地狱”的拼命精神，真刀真枪地带着大家克服几个关键难题，领导者才能在新团队中站立脚跟，团队也才能在市场开发前期稳住阵脚，
现场访谈
在战场上，“兄弟们，给我上”和“兄弟们，跟我上”，两声呐喊的效果绝不一样。
第一个号召是领导者命令队员先冲击，无法形成有战斗力的团队；而第二种叫法，是让团队的成员围在领导者身边，共同迎战，才会形成团队，战胜对手。
作为一个营销团队的负责人，在初期就应该成为整个团队的核心和灵魂，要在团队成立之初形成团队文化，要在团队建设之时展开指点和规划。躲在后面遥控指挥，团队是永远形成不了拳头的。
强攻遭遇强防
没有品牌、没有资源支持的铺货怎么进行?
我们的做法是“用沟通代替广告，用服务代替促销”。我们一遍一遍地介绍产品、介绍企业。我们是天下最难缠的业务员，终端不要我们的产品绝对不放过。
我们这样一个市场，第一天的销量为零，一个星期后才有头一笔订单，几个月以后铺货率达到80％。粗略统计了一下，平均每个终端要业务员跑50多遍，对钉子户甚至达到一二百次。
大家用尽了一切办法，亲情式、感动式、技巧式、骚扰式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男儿的眼泪换得了十箱产品的铺货。店面老板的评价是：“没有见到这么不要命的，帝泉啤酒肯定能起来。”
在我们进入怀州的过程中，K集团市场部增派了十多个人，到怀州市场开展大力度促销，展开反击。但K集团错了，因为我们开发市场的核心力量并不是促销或利益拉动，而是自己的团队。K集团打出的促销活动，除了让终端多进一些货，短时间内让销量有所提升以外，对我们并没有太大影响。
市场调查中发现，一些原本不卖啤酒的蔬菜店、水果店甚至还有修车铺都兼职卖起了啤酒，这些杂牌店门的销量还很好。
我们团队已经成功地在K品牌的市场重地撕开了一个口子，更为重要的是，我们这支低成本组建、原本一盘散沙的“乌合之众”，被建成了一支无敌团队。
现场访谈
我们的业务员都不会按照营销书上讲的那样，先向终端介绍利益点，“产品能多赚钱，品牌好，质量好”。现在市场是产品的同质化、品牌概念的模糊化、同类产品的价格雷同化：你是中国名牌，我也是；你是纯生，我也是；你的品质好，我的品质甲天下……
你指望着每瓶酒能多赚几分钱就能抓住终端的心?
我认为，最好的办法就是：我缠着你，你不要也得要，就算是帮我个忙，就算是可怜我!
大家皆凡人，人生最看重的就是名
听说要打仗，就会顿足赤膊，急不可待，玩命式地建功立业。营销团队就应该拥有这种好战之风。
编辑：范超伟
面对K集团的强势进攻，我们的每一轮被动防御都要自损八百，而且每一次交手都总会陷入一场消耗战中。更恐怖的是，被敌人堵在了家门口，自己没有任何纵深防御空间，一旦防御失手，很可能被对手一窝端掉。
作为一个弱势品牌，我们必须转被动为主动，主动发起进攻，把战火引向对手。而做出这个决定的背景是：敌我力量悬殊，我们的品牌不占优势，资源不占优势，主动进攻更没有地域上的优势。总之，如果你了解我们的实力，一定会替我们捏一把汗。
但是最终我们做到了。
唯一出路：靠团队强攻
我们首先要确定攻击目标。
仔细分析周边市场，首先剔除我们啃不动的市场，把目光聚焦在了怀州市场。怀州地区是K品牌的样板市场，距离我们的基地一百多公里(可以降低我们的运输成本)。怀州人口400多万，市区人口60万，啤酒消费潜力很大。而K品牌在那里的占有率达到70％以上。
一旦我们夺得这个市场，既可以增加销量、扩大市场区域。又能打击竞争对手，减轻我基地市场的压力。
难题1：公司东挪西凑了几十万元，算是怀州市场的开发费用。营销人都清楚，这笔费用对于一个地级市场来说是杯水车薪，连促销和广告都做不起。而且已经进入了4月份，经销商的手中屯满了原有品牌，这个时间找经销商难度非常大。
难题2：产品是否具有吸引力呢?也不大。啤酒产业的利润率都很低，每件啤酒留给终端的差价也只有几元钱，各家产品的利润差距并不明显。事实上，我们这次来攻打怀州市场用的产品，与K产品完全相似，价格也一样。
穷人自有穷办法。我们的做法就是：由营销团队直接开发终端，对终端进行强推，但一定要现款铺货，建立自己的终端网络。
现场访谈
我们帝泉为什行敢这么干?两条理由已经足够了：
1、只要终端掏钱买，我们就成功了一大半。终端不会把产品放在家里等过期，会主动推销。
2、现代战争讲究海、陆、空三军配合，战场上只闻其“声”(飞机、导弹)不见其人，战争已经决定胜负。时代进步了，战争的人数越来越少，伤亡越来越少，但是对资源的需求也越来越大。
快速消费品类的销售却恰恰相反，反倒进入冷兵器的时代，最终的胜负对决还是依靠步兵。
营销团队面对面单挑，战争的胜负不在于资源的多少，不在于武器是否先进，而在于勤奋的工作作风，不怕鞋跑烂、嘴磨破的毅力，这样的团队，就像红军长征一样，虽然没有飞机大炮，但是仅仅依靠坚强的个人意志与团队精神，完全可以战胜具有优势资源的竞争对手。
建团队、拉队伍
在动员会上，有人表现出了不屑，有人干脆是跳出来反对，认为强攻思路纯属无稽之谈。这些人员大部分是国有企业的老业务，人称“三行业务”——麻将比市场行，维护领导比维护客户行，窜货比铺货行。
团队只有充满信心与激情才能完成目标，攻击队一定需要补充新生力量。怀州攻击队最终是由以下三个部分组成的：
1、在企业内部招收一些车间工人，他们中有些已经内部下岗，文化程度普遍不高，非常珍惜这个工作机会，
2、从人才市场上招收一些能够吃苦耐劳的业务员；
3、再合并周边市场上的区域，整合富余人员。
这样就组织拼凑了50多人的团队。
我们在怀州市租了一个仓库，从总部调来几部送货车辆，进攻怀州市场的战役就算打响了。
现场访谈
按照我的要求，线路业务代表必备以下五大特质：
★文化程度不高。文化程度低的好处是听话，能不折不扣地执行命令，且珍惜这份工作。
★能吃苦，有毅力。没有资源支持的推销工作，业务员所受的苦是不可想象的，只有不停地回访、不停地解说，甚至是嘴磨出泡、脚肿很高，但是只要永不放弃，就一定能看到胜利的曙光。
★受过相应的熏陶。新招的业务员中，有的搞过传销，有的做过保险，有的推过保健品，他们的表现非常优秀。因为他们曾经接受过激励教育，原来的工作就是要把别人视为不可能的事情给做成了，而且充满着工作激情、动力持久、经受得起挫折，所以他们能够轻松面对铺货工作。
★脸皮厚：事后终端老板和经销商都说，你们的业务员“脸皮厚”。但越是脸皮厚的业务员，越容易出业绩。
★年龄必须在30岁以下。坚决不要好吃懒做、投机取巧的老油条。
虎狼团队如何“炼制”
1、煽动仇恨。
团队的核心就是共同的愿景，那就是我们“战斗”的激情。
我们的共同愿景是什么?是仇恨，是要报仇，是要打败K。
首先要煽动对K的仇恨。
K公司在招收员工时曾经明确表示，帝泉的老员工坚决不要，并且对我们的团队大为贬低。是“三行业务”，这个事件说明他们蔑视我们的员工。栽赃、扣帽子，是对自尊心最大的伤害，帝泉人决不能受这样的侮辱，我们要证明自己不是笨蛋，要战胜K。
在誓师动员大会上，团队人员轮流发言，逐个控诉，造成悲情气氛，很多人由于情绪激动，留下了泪水，大家都要狂吼：要争这口气，决不给帝泉人丢脸!
一旦员工的自尊树立起来之后，斗志也就油然而生了。为了进一步助燃打败K公司的狂热心理，在每天的展会上，我们的口号就是“战胜K，洗清耻辱”。在月度总结大会上，每个人还要向公司缴纳誓言书，“决不打败仗，决不做逃兵”成了团队的流行用语。
现场访谈
营销战就是一场真正的战争，战争就会有血雨腥风，过程不乏残酷的一面。
通常，哪一方的毅力强、斗争精神顽强，获胜的把握就大。而这种精神需要一个理由，最好的办法就是对竞争对手的仇恨，这种仇恨可以让我们的业务员产生高昂的斗志。有了这种仇恨，业务员可以不计酬劳地与对手玩命。开展仇恨教育。远比激励教育更有爆发力。
在中国，有些企业的业务人员就有着这种凶狠、顽强的拼杀激情，而这些企业也在鼓励员工要向对手挑衅，要不怕流血。其作用不容小视，一方面这样做可以催生对对手的仇恨，另外可以让团队成员形成在血与火中厮杀出的真正的战友情谊。
我认为，真正的“狼群团队”就是这样锻炼出来的。如果说一个企业的营销团队需要“文化”和“精神”的话，正应该产生于这种团队。
2、军事化管理。
在怀州市里我们租下住处，开办了自己的小食堂，每个人必须住宿合，不准回家或在外居住。
每天下班以后就是学习，大家讨论到深夜。早晨起来7点钟操练、跑步、喊口号，8点钟开始晨会，表扬先进，帮扶后进，原则上晚上七点下班，但经常有人甚至留在市场上忙到半夜，不过不论再晚，每天的总结会、经验交流会都要召开。 这是真正的军事化管理，没有休息天，除了工作还是工作，一天休息的时间只有不到9个小时。管理人员更惨，例会结束后还要安排第二天的工作重点，有时候每天只有三五个小时的睡眠时间。
现场访谈
一个由工作狂组成的团队是无敌的团队，怎么样才能让你的团队成员成为工作狂?
首先要设立一个封闭环境。人是很复杂的，很容易受到外界的干扰。要让团队全身心地投入到工作中，最好能有一个封闭的环境，而且在这个环境内只有工作，别的什么都没有。
其次要有满负荷的工作。越是清闲，思想就越容易混乱。在满负荷的时间安排下，在劳累过度的情况下，业务员的事情只有工作和休息两件事情，躺在床上就睡了，早上醒来就开工，不会考虑人生感悟、人生价值，也就少了上蹿下跳的机会。
最后是需要不停地洗脑。人与人之间是很容易相互影响的，所以要充分利用周边人员的影响。团队之所以有这么大的威力，就是因为团队就像是一个大熔炉。把复杂的人投入进去，被身边的人潜移默化。
3、产生矛盾。
开发市场前期不要划分区域，而是要所有人员在一起开发。就像是筛子一样，每个人对市场过滤一遍，一些很隐蔽的终端也能开发出来。而且这个业务员没有开发成功的终端，另外一位说不定就能够开发出来。
更重要的是，这样团队内部的矛盾也就产生了。
★小组之间的矛盾。
市场开发人员有50多名，成立了8个组。为了形成组内部的凝聚力，前面不要打散成员的来源，尽量安排在一个组里。比如我们成立了业务组2个(是帝泉的老员工)、学生组2个、工人组2个、混编组2个。各个组之间互不服气，竞争开始，矛盾产生了。
★成员之间的矛盾。
组长由组员选举产生，这个组长以后肯定不是主管就是经理，大家部是眼巴巴地盯着，盼望着有一天能够把位子抢夺过来，因而会在工作上多下工夫。至于背后使绊子的事情都不是太严重，这里没有办公室政治，也没有阴谋诡计。
★先进与后进之间的矛盾。每天评选出第一名和最后一名，让这两位上台总结经验，没有矛盾自然产生矛盾。例如，今天小李铺货得了第一，手拿奖金，团队其他的成员就更容易暗暗使劲。
现场访谈
这种做法或许被人们称为“培养竞争意识”，实际上这种说法并不确切。因为我们的做法要比“竞争意识”更加强烈，因为这种矛盾不只是存在于工作，而是在内部有着真刀真枪的较量。就像狼群一样，对外虽然是可以协同作战，可是狼群内部为了争夺首领地位，争斗或许更加激烈。
这种做法的另一个玄机是，要让团队中出现不同的声音，假如团队只有一种声音，结果一定是走向歧途，领导者甚至根本无法指挥。
当然，这种矛盾也要有尺度，这个尺度的标准就是工作业绩，完全靠实力和业绩说话。
4、物质刺激。
怀州市场是我们的空白，前期铺货考核不要求细致，仅考核销量就足够了。销量只要增加，终端开发数量自然也就提高了。为了提高业务人员铺货的积极性，我们加大了激励力度：
采用“高提成+高奖励”的方式，每星期，每个月都会评出周冠军、月冠军，让他们得到至高荣誉的同时，也要保证销量冠军的月度收入绝对超过6000元，这笔钱对于原本就不富裕的团队成员来说很有杀伤力。
现场访谈和利。精神刺激配合物质刺激，能让精神刺激拥有更长久的“保质期”。
5、职位吸引。
经过两个月的疯狂铺货，市场网络已经初步形成，这时候需要导人划片管理：保证服务质量，让管理正规起来。
我们从管理层次的建设开始，吸引团队成员的是地位。这种晋升的冲动，可以保持团队的激情经久不衰。有了地位，不但能够拥有丰厚的收入，而且也拥有了尊重、有了自我实现的价值。
★拉大收入差距。从业务员到主管，收入翻了一倍；主管到经理，收入再翻一倍。
★设立多个级别层次。业务员设立5级，主管设立4级，经理设立3级。团队成员有了足够的提升空间，而且不至于大起大落。
★晋升有度。业务能够达到规定的标准，就能够晋升为主管；同样，主管达到标准也能升任经理，职位的提升与业绩直接挂钩。
★降职有标准。市场连续三个月完不成目标，管理人员自动降一级。
现场访谈
泰国军队在战国时代战无不胜。与考核奖励制度直接相关：士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个；斩获的首级越多，获得的爵位也就越高。对于秦人来说，战争意味着美味，豪宅甚至是娇妻。秦人听说要打仗，就会顿足赤膊、急不可待，玩命式地建功立业。营销团队就应该拥有这种好战之风。
6、冲锋在前。
大家看战争片的时候会发现，两军对垒时总要有一个人在队伍前面进行煽动，大声地叫喊“冲啊”，让人热血沸腾，遏制不住拼杀的欲望。这个人是谁?
这个人就是营销机构的领导者，作为领导者，就应该冲锋到第一线，要有“我不入地狱谁入地狱”的拼命精神，真刀真枪地带着大家克服几个关键难题，领导者才能在新团队中站立脚跟，团队也才能在市场开发前期稳住阵脚，
现场访谈
在战场上，“兄弟们，给我上”和“兄弟们，跟我上”，两声呐喊的效果绝不一样。
第一个号召是领导者命令队员先冲击，无法形成有战斗力的团队；而第二种叫法，是让团队的成员围在领导者身边，共同迎战，才会形成团队，战胜对手。
作为一个营销团队的负责人，在初期就应该成为整个团队的核心和灵魂，要在团队成立之初形成团队文化，要在团队建设之时展开指点和规划。躲在后面遥控指挥，团队是永远形成不了拳头的。
强攻遭遇强防
没有品牌、没有资源支持的铺货怎么进行?
我们的做法是“用沟通代替广告，用服务代替促销”。我们一遍一遍地介绍产品、介绍企业。我们是天下最难缠的业务员，终端不要我们的产品绝对不放过。
我们这样一个市场，第一天的销量为零，一个星期后才有头一笔订单，几个月以后铺货率达到80％。粗略统计了一下，平均每个终端要业务员跑50多遍，对钉子户甚至达到一二百次。
大家用尽了一切办法，亲情式、感动式、技巧式、骚扰式、苦力式、哀求式，甚至用七尺男儿的眼泪换得了十箱产品的铺货。店面老板的评价是：“没有见到这么不要命的，帝泉啤酒肯定能起来。”
在我们进入怀州的过程中，K集团市场部增派了十多个人，到怀州市场开展大力度促销，展开反击。但K集团错了，因为我们开发市场的核心力量并不是促销或利益拉动，而是自己的团队。K集团打出的促销活动，除了让终端多进一些货，短时间内让销量有所提升以外，对我们并没有太大影响。
市场调查中发现，一些原本不卖啤酒的蔬菜店、水果店甚至还有修车铺都兼职卖起了啤酒，这些杂牌店门的销量还很好。
我们团队已经成功地在K品牌的市场重地撕开了一个口子，更为重要的是，我们这支低成本组建、原本一盘散沙的“乌合之众”，被建成了一支无敌团队。
现场访谈
我们的业务员都不会按照营销书上讲的那样，先向终端介绍利益点，“产品能多赚钱，品牌好，质量好”。现在市场是产品的同质化、品牌概念的模糊化、同类产品的价格雷同化：你是中国名牌，我也是；你是纯生，我也是；你的品质好，我的品质甲天下……
你指望着每瓶酒能多赚几分钱就能抓住终端的心?
我认为，最好的办法就是：我缠着你，你不要也得要，就算是帮我个忙，就算是可怜我!
大家皆凡人，人生最看重的就是名
听说要打仗，就会顿足赤膊，急不可待，玩命式地建功立业。营销团队就应该拥有这种好战之风。
编辑：范超伟