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摘要：近二十年来，我国的民办高校异军突起，已成为高等教育事业不可或缺的一部分。与此同时，民办高校的内部控制问题也逐渐显露出来。以D学院为例，从内部控制的五要素入手，指出D学院存在的内部控制问题，并提出相关建议，旨在完善民办高校内部控制制度，促进民办高校的持续稳定发展。
关键词：内部控制；民办高校；风险
一、引言
随着《中华人民共和国教育法》和《中华人民共和国高等教育法》的相继出台，我国高等教育进入了快速发展阶段，尤其是民办高校，已成为公办高校的有力补充。截至2019年6月底，我国民办本科高校已达433所（含独立本科高校）。尽管民办高校正处于繁荣阶段，但其办学运营模式尚不成熟，经营风险和财务风险开始显露，内部控制制度还不完善。如何完善民办高校的内部控制制度，保证其合法合规办学、维护资产安全、防止财务舞弊、防范经营风险和财务风险、促进民办高校持续稳定的发展，具有重要的现实意义。
二、内部控制视角下D学院的现状分析
D学院是华南地区的一所民办本科高校，本文站在内部控制视角对D学院进行分析。
（一）内部环境不佳
1.岗位分工不够明确
D学院没有明确规定允许二级单位自行采购资产的标准，而二级单位与资产管理部门之间的信息沟通存在滞后性和信息失真的可能，使得资产管理部门可能无法及时提供二级单位急需的资产，存在影响日常教学工作运转的隐患。
2.缺乏内部审計
D学院的控股股东远在东北，而母公司常年未委派审计人员进行现场内审，而D学院内部也未安排人员自行审计，使得单位内部出现的内部控制问题一直未被揭开。
（二）风险意识薄弱
国家对民办高校的资金支持非常有限，D学院目前的资金来源主要是学费，由于缺少其他收入来源，为了维持学校正常运转，只能通过上涨学费、不断扩大招生规模等方式来增加资金收入。然而，在参加高考人数逐年下降、各高校不断扩大招生规模的大趋势下，抢夺生源战必将越来越惨烈。
（三）控制活动不够规范
1.薪酬制度不够合理
与同行业相比，D学院的薪酬偏低。老员工是撑起D学院发展的主要力量，但由于工作量考核不够规范，缺乏工龄工资，而薪酬又基本取决于学历、岗位职务，在岗位职务不变的情况下，形成了本科学历的老员工与研究生学历的新员工薪酬严重倒挂的乱象，使得很多老员工心生不满，并纷纷离职。
2.资产管理有待加强
目前D学院对资产管理并没有制定详细的长远规划，年度采购预算与实际采购金额相差较远，超预算支出和预算外支出较多，存在重复购置、资产闲置的现象，对已无使用价值的资产，也未能及时处置。此外，部分在用资产存在标签丢失、责任人不明确、档案资料不齐全的情况。对资产的日常管理，也没有建立有效的资产管理绩效评价体系。
（四）信息沟通不畅
由于缺乏统一发布财务、薪酬、资产管理、教学、科研等制度的平台，难以共享信息，使得很多教职工（尤其是新员工）对学校相关制度不甚了解，提高了员工搜索相关制度信息的时间成本，增加了信息失真的可能性。
（五）内部监督缺位
新学年的开学季，总会有一小部分学生通过现金方式缴纳学费，每位学生动辄两万元的现金，一天下来，出纳可能收取十几万、几十万，甚至上百万的现金，而财务处对出纳收取现金的收据、印章缺乏管理，存在严重的货币资金管理问题。
三、改善民办高校内部控制问题的建议
（一）明确权责范围
不同岗位，配置不同的权限，明确其职责范围，制定详细的岗位内容及工作流程。对于需要与其他部门共同完成的任务，应与相关部门进行充分沟通，必要时可邀请共同上级进行协调。在明确岗位内容的同时，还应制定与绩效考核紧密相关的处罚措施，对工作过程中有态度不端、工作失职、无法胜任、职务腐败等现象的，应提醒纠正、批评教育、重新培训、强制改变，直至辞退，打造良性竞争上岗机制。
（二）加大内部审计力度
内部审计有助于高校发现内部控制在执行过程中出现的偏差、纰漏，能在一定程度保证高校合法合规稳定高效地运行。首先要建立由相关专业人员组成的内部审计小组，制定内部审计计划，明确职责分工；其次，为保证内部审计小组的独立性，应指定由单位负责人或董事直接领导，对其工作绩效进行独立考核；再次，内部审计应作为一项长期工作来抓，要求定期或不定期提交内部审计报告，以便及时了解高校内部控制的执行情况；最后，建立反内部审计工作小组，指定由内部审计小组领导以外的其他领导为小组组长，该小组主要负责监督内部审计小组的日常工作，并对其工作情况进行评价考核。
（三）增强风险防范意识
1.防范经营风险
与公办高校相比，通过收取高昂学费来维持正常运转的民办高校，在生源抢夺战中处于劣势地位，增大了民办高校破产或被兼并的风险。对此，民办高校务必要树立自己的品牌形象，创办独具特色的专业，校企联合办学，注重教学质量，培养社会紧缺人才。
2.控制财务风险
首先，要制定缜密的筹资计划，相关领导应广泛调查、深入研究，慎重选择债务融资，积极引进战略投资者，增加融资渠道，以降低无法按期偿还债务带来的风险；其次，合理安排资金运用，八九月份集中收取的学费，如何均衡各个月份的支出，避免大量资金长期闲置，特别是要平衡学费收入与债务偿还的时间安排；最后，定期提交货币资金和财务分析报告，评估学校的运营情况和偿债能力，严格控制财务风险。
（四）完善绩效考核和薪酬制度
针对不同岗位，制定具体的绩效考核标准，定性与定量相互结合，组建以单位负责人或董事为首的考评小组，严格对全体员工进行全面考核。打破仅以学历、岗位职务定薪的制度，应在年度考核的基础上，不断提高工龄工资，并适度增加或减少下一年的绩效薪酬，将该部分薪酬归入到下一年的固定工资构成里面。对于突出贡献的员工，可适当给予其他物质或精神奖励。 （五）构建信息共享平台
建立OA系统，在显著位置分区发布会议通知、财务管理、资产管理、教学管理、科研管理等相关制度，提高信息传递效率，降低信息失真的可能性；通过OA系統在线操作的财务报销、员工入离职程序，可极大提高工作效率，降低员工的时间成本。此外，民办高校还应打通业务、财务数据，将财务数据、资产数据、招生录取、在籍学生管理等相关信息进行融合，以提高各部门的工作效率，降低人工差错率，真正实现业财融合、信息共享。
（六）岗位轮换，财务监督
1.适度岗位轮换
对于高校的中高层管理者，应根据其意愿、能力和学校需求，应适度进行岗位轮换，特别是采购、工程、财务等岗位，防止工作懈怠、职务犯罪，提高管理者的综合能力。在制定轮岗制度的同时，还应明确规定岗位的最长任职年限。
2.增强财务监督
首先，对于有频繁、大额资金收支的出纳，应指定专人监督印章、票据的使用，严格收据的领取、使用、回收，必要时可在适当位置安装摄像头，避免现金收支纠纷；其次，稽核检查和业务经办、会计记录和财产保管、会计记录和业务经办、出纳和档案保管等，要严格执行不相容职务相分离原则；最后，定期或不定期对资产进行盘点，保证账实、账账、账证相符，对于现金、有价证券、贵重物品等，要限制无关人员直接接触。
四、结语
本文基于D学院的内部控制问题进行深入分析，从内部控制的五要素入手，指出其存在的一些问题，并提出相应的建议措施，以期构建相对完善的内部控制体系。但不同的民办高校有其特殊之处，需要根据实际情况进行分析，不断改善内部控制关系，提高办学管理水平，降低经营风险和财务风险，为民办高校的持续稳定发展打下坚实基础。财
参考文献：
[1]沈烈.论高校内部控制的转型与创新[J].高等教育研究，2010，31 （12）：68-72.
[2]吴雪娟.我国高校内部控制体系研究[D].武汉：湖北工业大学，2013.
[3]姚江红.对陕西省民办高校完善内部控制的研究[J].价值工程，2016：275-277.
[4]杨伟鸽.业财融合背景下高校内部控制流程再造探讨[J].现代商贸工业，2019 （24）：102-105.
[5]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019.
关键词：内部控制；民办高校；风险
一、引言
随着《中华人民共和国教育法》和《中华人民共和国高等教育法》的相继出台，我国高等教育进入了快速发展阶段，尤其是民办高校，已成为公办高校的有力补充。截至2019年6月底，我国民办本科高校已达433所（含独立本科高校）。尽管民办高校正处于繁荣阶段，但其办学运营模式尚不成熟，经营风险和财务风险开始显露，内部控制制度还不完善。如何完善民办高校的内部控制制度，保证其合法合规办学、维护资产安全、防止财务舞弊、防范经营风险和财务风险、促进民办高校持续稳定的发展，具有重要的现实意义。
二、内部控制视角下D学院的现状分析
D学院是华南地区的一所民办本科高校，本文站在内部控制视角对D学院进行分析。
（一）内部环境不佳
1.岗位分工不够明确
D学院没有明确规定允许二级单位自行采购资产的标准，而二级单位与资产管理部门之间的信息沟通存在滞后性和信息失真的可能，使得资产管理部门可能无法及时提供二级单位急需的资产，存在影响日常教学工作运转的隐患。
2.缺乏内部审計
D学院的控股股东远在东北，而母公司常年未委派审计人员进行现场内审，而D学院内部也未安排人员自行审计，使得单位内部出现的内部控制问题一直未被揭开。
（二）风险意识薄弱
国家对民办高校的资金支持非常有限，D学院目前的资金来源主要是学费，由于缺少其他收入来源，为了维持学校正常运转，只能通过上涨学费、不断扩大招生规模等方式来增加资金收入。然而，在参加高考人数逐年下降、各高校不断扩大招生规模的大趋势下，抢夺生源战必将越来越惨烈。
（三）控制活动不够规范
1.薪酬制度不够合理
与同行业相比，D学院的薪酬偏低。老员工是撑起D学院发展的主要力量，但由于工作量考核不够规范，缺乏工龄工资，而薪酬又基本取决于学历、岗位职务，在岗位职务不变的情况下，形成了本科学历的老员工与研究生学历的新员工薪酬严重倒挂的乱象，使得很多老员工心生不满，并纷纷离职。
2.资产管理有待加强
目前D学院对资产管理并没有制定详细的长远规划，年度采购预算与实际采购金额相差较远，超预算支出和预算外支出较多，存在重复购置、资产闲置的现象，对已无使用价值的资产，也未能及时处置。此外，部分在用资产存在标签丢失、责任人不明确、档案资料不齐全的情况。对资产的日常管理，也没有建立有效的资产管理绩效评价体系。
（四）信息沟通不畅
由于缺乏统一发布财务、薪酬、资产管理、教学、科研等制度的平台，难以共享信息，使得很多教职工（尤其是新员工）对学校相关制度不甚了解，提高了员工搜索相关制度信息的时间成本，增加了信息失真的可能性。
（五）内部监督缺位
新学年的开学季，总会有一小部分学生通过现金方式缴纳学费，每位学生动辄两万元的现金，一天下来，出纳可能收取十几万、几十万，甚至上百万的现金，而财务处对出纳收取现金的收据、印章缺乏管理，存在严重的货币资金管理问题。
三、改善民办高校内部控制问题的建议
（一）明确权责范围
不同岗位，配置不同的权限，明确其职责范围，制定详细的岗位内容及工作流程。对于需要与其他部门共同完成的任务，应与相关部门进行充分沟通，必要时可邀请共同上级进行协调。在明确岗位内容的同时，还应制定与绩效考核紧密相关的处罚措施，对工作过程中有态度不端、工作失职、无法胜任、职务腐败等现象的，应提醒纠正、批评教育、重新培训、强制改变，直至辞退，打造良性竞争上岗机制。
（二）加大内部审计力度
内部审计有助于高校发现内部控制在执行过程中出现的偏差、纰漏，能在一定程度保证高校合法合规稳定高效地运行。首先要建立由相关专业人员组成的内部审计小组，制定内部审计计划，明确职责分工；其次，为保证内部审计小组的独立性，应指定由单位负责人或董事直接领导，对其工作绩效进行独立考核；再次，内部审计应作为一项长期工作来抓，要求定期或不定期提交内部审计报告，以便及时了解高校内部控制的执行情况；最后，建立反内部审计工作小组，指定由内部审计小组领导以外的其他领导为小组组长，该小组主要负责监督内部审计小组的日常工作，并对其工作情况进行评价考核。
（三）增强风险防范意识
1.防范经营风险
与公办高校相比，通过收取高昂学费来维持正常运转的民办高校，在生源抢夺战中处于劣势地位，增大了民办高校破产或被兼并的风险。对此，民办高校务必要树立自己的品牌形象，创办独具特色的专业，校企联合办学，注重教学质量，培养社会紧缺人才。
2.控制财务风险
首先，要制定缜密的筹资计划，相关领导应广泛调查、深入研究，慎重选择债务融资，积极引进战略投资者，增加融资渠道，以降低无法按期偿还债务带来的风险；其次，合理安排资金运用，八九月份集中收取的学费，如何均衡各个月份的支出，避免大量资金长期闲置，特别是要平衡学费收入与债务偿还的时间安排；最后，定期提交货币资金和财务分析报告，评估学校的运营情况和偿债能力，严格控制财务风险。
（四）完善绩效考核和薪酬制度
针对不同岗位，制定具体的绩效考核标准，定性与定量相互结合，组建以单位负责人或董事为首的考评小组，严格对全体员工进行全面考核。打破仅以学历、岗位职务定薪的制度，应在年度考核的基础上，不断提高工龄工资，并适度增加或减少下一年的绩效薪酬，将该部分薪酬归入到下一年的固定工资构成里面。对于突出贡献的员工，可适当给予其他物质或精神奖励。 （五）构建信息共享平台
建立OA系统，在显著位置分区发布会议通知、财务管理、资产管理、教学管理、科研管理等相关制度，提高信息传递效率，降低信息失真的可能性；通过OA系統在线操作的财务报销、员工入离职程序，可极大提高工作效率，降低员工的时间成本。此外，民办高校还应打通业务、财务数据，将财务数据、资产数据、招生录取、在籍学生管理等相关信息进行融合，以提高各部门的工作效率，降低人工差错率，真正实现业财融合、信息共享。
（六）岗位轮换，财务监督
1.适度岗位轮换
对于高校的中高层管理者，应根据其意愿、能力和学校需求，应适度进行岗位轮换，特别是采购、工程、财务等岗位，防止工作懈怠、职务犯罪，提高管理者的综合能力。在制定轮岗制度的同时，还应明确规定岗位的最长任职年限。
2.增强财务监督
首先，对于有频繁、大额资金收支的出纳，应指定专人监督印章、票据的使用，严格收据的领取、使用、回收，必要时可在适当位置安装摄像头，避免现金收支纠纷；其次，稽核检查和业务经办、会计记录和财产保管、会计记录和业务经办、出纳和档案保管等，要严格执行不相容职务相分离原则；最后，定期或不定期对资产进行盘点，保证账实、账账、账证相符，对于现金、有价证券、贵重物品等，要限制无关人员直接接触。
四、结语
本文基于D学院的内部控制问题进行深入分析，从内部控制的五要素入手，指出其存在的一些问题，并提出相应的建议措施，以期构建相对完善的内部控制体系。但不同的民办高校有其特殊之处，需要根据实际情况进行分析，不断改善内部控制关系，提高办学管理水平，降低经营风险和财务风险，为民办高校的持续稳定发展打下坚实基础。财
参考文献：
[1]沈烈.论高校内部控制的转型与创新[J].高等教育研究，2010，31 （12）：68-72.
[2]吴雪娟.我国高校内部控制体系研究[D].武汉：湖北工业大学，2013.
[3]姚江红.对陕西省民办高校完善内部控制的研究[J].价值工程，2016：275-277.
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[5]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2019.