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摘要：物料资金一般占企业营运资金55%到80%，物料控制和生产控制是掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。
关键词：物料；成本;控制
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）06-0272-01
1 物料的含义
为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单的最基本元素。物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。
物料从狭义之解释，通常称为材料，及指用来维持产品制造过程所需之原料、用料、零件配件而言；在生产工厂里有时材料是指为加工者，而零件即为配件或组件。
2 物料管理的目标
物料管理是将管理功能导入企业产销活动过程中，希望以经济有效的方法，及时取得供应组织内部所需之各种活动。以最低的存货与物料成本來从事各项物料管理活动，创造最大的利润。掌握最佳时机，不会延迟、提早。适时于适量。各项物料的品质，数量皆能符合与滿足企业的需求。
3 物料的需求类型
就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRP Ⅱ系统把物料分为“独立需求”和“相关需求”两大类。位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也就是说，是由企业外部的因素决定的，称为“独立需求”。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为“相关需求”。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。
4 物料需求管理的三项主要处理过程
按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理“独立需求”；后一个过程主要是处理“相关需求”。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信息技术的支持。
物料消耗控制标准的制定物料消耗控制标准就是物料消耗定额，它是指在一定的运作技术组织条件下，制造单位产品或完成单位运作任务所必需消耗的物资数量标准。物料消耗定额是按主要原材料，辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定的。主要原材料消耗定额的制定要正确制定主要原材料消耗定额，首先要分析原材料消耗的构成，即从原材料投入运作开始直至产出成品为止的整个过程中，原材料消耗在哪些方面。
主要原材料的消耗一般包括构成产品或零件净重所消耗的原材料，工艺性消耗；非工艺性消耗。主要原材料消耗定额有两种具体形式：一是单位产品主要原材料工艺消耗定额；二是单位产品主要原材料供应定额。计算公式如下：单位产品主要原材料工艺消耗定额=单位产品的净重+各种工艺性消耗的总和。单位产品主要原材料供应定额＝工艺消耗定额×(1＋材料供应系数)工艺消耗定额和材料工艺定额的联系表现在后者是以前者为基础的，是在前者数额的基础上按一定的比例加上非工艺性消耗。
辅助材料及其他物资消耗定额的制定根据辅助材料的不同用途，可采用以下几种方法制定其消耗定额：与主要原材料消耗呈正比例的辅助材料，可按主要原材料消耗量的一定比例计算确定其消耗定额；与产品产量呈正比例的辅助材料，消耗定额可按单位产品来计算，如包装材料等，与设备开动时间或工作日有关的辅助材料，消耗定额可按设备开动时间或工作日计算确定，如润滑油等；与使用期限有关的辅助材料，其消耗定额可按规定的使用期来确定，如劳保用品等。某些难以直接换算的辅助材料，其消耗定额可根据统计资料或实际耗用情况加以确定。燃料由于使用面广，需要量大，原则上应按不同用途及其不同标准分别制定消耗定额；动力消耗定额通常也按不同用途分别制定；运作工具的消耗定额，可用运作某种产品所需用某种工具的总工时与该种工具的使用期限的比值来确定，也可根据统计资料来确定。
5 物料消耗控制的方法
改革产品设计，减少构成产品或零件净重的物资消耗。采用先进工艺，减少工艺性物料消耗。采用新材料和代用料。实行集中下料，推广套材下料方法。加强物资的运输保管工作，尽量减少物资在流通过程的消耗。回收利用废旧物资。
库存控制标准的制定，企业的物资库存储备定额一般有经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额。物资储备定额通用计算公式经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额都可以用通用计算公式确定，即：M＝r×D式中：M——物资储备定额；r—该物资平均每天需求量；D—该物资合理储备天数。如果D为经常储备天数或保险储备天数时，M就是相应计算的经常储备定额或季节性储备定额。
经济订购批量法，经济订购批量法是从企业本身节约费用开支来确定物资经常储备的一种方法。从物资有关的费用来分析，主要有订购费用和保管费用两大类，从节约保管费来说，应增加订购次数，而减少每次订购数量。从节约订购费的来说，应减少订购次数，而增加每次订购量。这表明，订购与保管费是相互制约的，互为消长的，客观上存在这样一种订购数量，使得按这种数量订购所需的订购费与保管费的总和最小，这个订购数量就是经济订购批量。经济订购批量的计算公式如下：经济订购批量=（2x每次订购费x物资年需用量/单位物资年保管费）1/2用经济订购批量确定企业物资的经常储备定额，是比较经济有效的方法。但采用这种方法需要具备一个前提条件：就是企业能自行决定采购的量和时间，不受物资供应方和运输条件的制约。
6 施工企业项目物料成本管理现状
6.1 部门之间缺乏协作
设计定额量无人管。物料设计定额量对项目物料的总量控制具有重要的指导意义。有些项目没有物料的定额总量、分部分项设计定额量，物料部门在采购时无据可依，对物料用量根本无法控制。
物料采购无计划。物料采购计划是项目物料部门进行下一步采购的依据。有些项目无计划盲目采购，分包作业队组要多少就采购多少，甚至出现一些分包作业队组私自倒卖物料的事件发生，到项目亏损时才发现物料超耗。
物料付款不及时。有些项目不能及时提供采购物料的货款，导致采购价格居高不下，甚至出现因为拖欠款的时间太长供应商停止供货的现象，给项目的正常施工造成了很大的影响。
6.2 物料采购价格偏高
采购方式随意。对项目物料的采购，一般应采取招标、邀标、议标方式。而在实际的采购过程中，有些项目对符合招标条件的物料不进行招标，平时的采购中又不进行货比多家，导致采购价偏高。
关系采购严重。项目物料的供应商利用关系进来的比较多，他们的价格比较高，质量又很难有保证，一些有竞争实力、价格低廉的供应商很难进入。
个人存在私心。有的物料采购负责人经不起外界的诱惑，在采购物料时不惜提高物料价格，拿企业的钱来中饱私囊，严重损坏了企业的利益。
6.3 现场管理存在不足
现场物料存在丢失现象。施工现场人员比较乱，难于管理，有些品行不端的趁机偷钢材、钢模板、脚手架、扣件等，有些门卫甚至都参与其中，给项目造成了一定的损失。施工操作不规范造成浪费。有些分包作业队组不按照设计要求规范作业，在物料使用过程中超设计用料，比如应该做一层防水的地方却做成了两层，给工程造成了严重的浪费。
缺乏回收再利用的意识。在项目施工过程中或完工后，对有些还可以再利用的物料，没有考虑回收再利用，而是随意地变卖处理，当新上项目时还需要重新购买，对整个企业造成了极大的浪费。
参考文献
［1］张丽娟.企业存货控制的问题、成因及对策［J］.中国集体经济，2009，5.
［2］林于斌.造船行业物料账ERP初始化的探讨［J］.商业会计.2008，18.
［3］赵敏虹.工程项目中的内部会计控制举措探讨［J］.当代经理人,2006，8.
［4］于会强.供应链管理环境下库存控制策略研究［D］.重庆大学,2004.
［5］黄鑫.制造企业库存控制方法研究［D］.中国优秀硕士学位论文全文数据库,2008,(5).
关键词：物料；成本;控制
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）06-0272-01
1 物料的含义
为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称，它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源，是组成物料清单的最基本元素。物料是计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象。
物料从狭义之解释，通常称为材料，及指用来维持产品制造过程所需之原料、用料、零件配件而言；在生产工厂里有时材料是指为加工者，而零件即为配件或组件。
2 物料管理的目标
物料管理是将管理功能导入企业产销活动过程中，希望以经济有效的方法，及时取得供应组织内部所需之各种活动。以最低的存货与物料成本來从事各项物料管理活动，创造最大的利润。掌握最佳时机，不会延迟、提早。适时于适量。各项物料的品质，数量皆能符合与滿足企业的需求。
3 物料的需求类型
就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同，MRP Ⅱ系统把物料分为“独立需求”和“相关需求”两大类。位于产品结构最顶层的是销售的产品，其需求是由市场或客户订货决定的，也就是说，是由企业外部的因素决定的，称为“独立需求”。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料，它们的需求是由销售产品的需求决定的，称为“相关需求”。有些物料具有双重性质，如某些零部件可以安装在产品上，也可以作为备品备件直接出售。可见，只要管理好独立需求（销售产品的需求），其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件，如果缺少MRP软件的支持，建立复杂产品的物料清单是有困难的。
4 物料需求管理的三项主要处理过程
按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即：了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理“独立需求”；后一个过程主要是处理“相关需求”。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信息技术的支持。
物料消耗控制标准的制定物料消耗控制标准就是物料消耗定额，它是指在一定的运作技术组织条件下，制造单位产品或完成单位运作任务所必需消耗的物资数量标准。物料消耗定额是按主要原材料，辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定的。主要原材料消耗定额的制定要正确制定主要原材料消耗定额，首先要分析原材料消耗的构成，即从原材料投入运作开始直至产出成品为止的整个过程中，原材料消耗在哪些方面。
主要原材料的消耗一般包括构成产品或零件净重所消耗的原材料，工艺性消耗；非工艺性消耗。主要原材料消耗定额有两种具体形式：一是单位产品主要原材料工艺消耗定额；二是单位产品主要原材料供应定额。计算公式如下：单位产品主要原材料工艺消耗定额=单位产品的净重+各种工艺性消耗的总和。单位产品主要原材料供应定额＝工艺消耗定额×(1＋材料供应系数)工艺消耗定额和材料工艺定额的联系表现在后者是以前者为基础的，是在前者数额的基础上按一定的比例加上非工艺性消耗。
辅助材料及其他物资消耗定额的制定根据辅助材料的不同用途，可采用以下几种方法制定其消耗定额：与主要原材料消耗呈正比例的辅助材料，可按主要原材料消耗量的一定比例计算确定其消耗定额；与产品产量呈正比例的辅助材料，消耗定额可按单位产品来计算，如包装材料等，与设备开动时间或工作日有关的辅助材料，消耗定额可按设备开动时间或工作日计算确定，如润滑油等；与使用期限有关的辅助材料，其消耗定额可按规定的使用期来确定，如劳保用品等。某些难以直接换算的辅助材料，其消耗定额可根据统计资料或实际耗用情况加以确定。燃料由于使用面广，需要量大，原则上应按不同用途及其不同标准分别制定消耗定额；动力消耗定额通常也按不同用途分别制定；运作工具的消耗定额，可用运作某种产品所需用某种工具的总工时与该种工具的使用期限的比值来确定，也可根据统计资料来确定。
5 物料消耗控制的方法
改革产品设计，减少构成产品或零件净重的物资消耗。采用先进工艺，减少工艺性物料消耗。采用新材料和代用料。实行集中下料，推广套材下料方法。加强物资的运输保管工作，尽量减少物资在流通过程的消耗。回收利用废旧物资。
库存控制标准的制定，企业的物资库存储备定额一般有经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额。物资储备定额通用计算公式经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额都可以用通用计算公式确定，即：M＝r×D式中：M——物资储备定额；r—该物资平均每天需求量；D—该物资合理储备天数。如果D为经常储备天数或保险储备天数时，M就是相应计算的经常储备定额或季节性储备定额。
经济订购批量法，经济订购批量法是从企业本身节约费用开支来确定物资经常储备的一种方法。从物资有关的费用来分析，主要有订购费用和保管费用两大类，从节约保管费来说，应增加订购次数，而减少每次订购数量。从节约订购费的来说，应减少订购次数，而增加每次订购量。这表明，订购与保管费是相互制约的，互为消长的，客观上存在这样一种订购数量，使得按这种数量订购所需的订购费与保管费的总和最小，这个订购数量就是经济订购批量。经济订购批量的计算公式如下：经济订购批量=（2x每次订购费x物资年需用量/单位物资年保管费）1/2用经济订购批量确定企业物资的经常储备定额，是比较经济有效的方法。但采用这种方法需要具备一个前提条件：就是企业能自行决定采购的量和时间，不受物资供应方和运输条件的制约。
6 施工企业项目物料成本管理现状
6.1 部门之间缺乏协作
设计定额量无人管。物料设计定额量对项目物料的总量控制具有重要的指导意义。有些项目没有物料的定额总量、分部分项设计定额量，物料部门在采购时无据可依，对物料用量根本无法控制。
物料采购无计划。物料采购计划是项目物料部门进行下一步采购的依据。有些项目无计划盲目采购，分包作业队组要多少就采购多少，甚至出现一些分包作业队组私自倒卖物料的事件发生，到项目亏损时才发现物料超耗。
物料付款不及时。有些项目不能及时提供采购物料的货款，导致采购价格居高不下，甚至出现因为拖欠款的时间太长供应商停止供货的现象，给项目的正常施工造成了很大的影响。
6.2 物料采购价格偏高
采购方式随意。对项目物料的采购，一般应采取招标、邀标、议标方式。而在实际的采购过程中，有些项目对符合招标条件的物料不进行招标，平时的采购中又不进行货比多家，导致采购价偏高。
关系采购严重。项目物料的供应商利用关系进来的比较多，他们的价格比较高，质量又很难有保证，一些有竞争实力、价格低廉的供应商很难进入。
个人存在私心。有的物料采购负责人经不起外界的诱惑，在采购物料时不惜提高物料价格，拿企业的钱来中饱私囊，严重损坏了企业的利益。
6.3 现场管理存在不足
现场物料存在丢失现象。施工现场人员比较乱，难于管理，有些品行不端的趁机偷钢材、钢模板、脚手架、扣件等，有些门卫甚至都参与其中，给项目造成了一定的损失。施工操作不规范造成浪费。有些分包作业队组不按照设计要求规范作业，在物料使用过程中超设计用料，比如应该做一层防水的地方却做成了两层，给工程造成了严重的浪费。
缺乏回收再利用的意识。在项目施工过程中或完工后，对有些还可以再利用的物料，没有考虑回收再利用，而是随意地变卖处理，当新上项目时还需要重新购买，对整个企业造成了极大的浪费。
参考文献
［1］张丽娟.企业存货控制的问题、成因及对策［J］.中国集体经济，2009，5.
［2］林于斌.造船行业物料账ERP初始化的探讨［J］.商业会计.2008，18.
［3］赵敏虹.工程项目中的内部会计控制举措探讨［J］.当代经理人,2006，8.
［4］于会强.供应链管理环境下库存控制策略研究［D］.重庆大学,2004.
［5］黄鑫.制造企业库存控制方法研究［D］.中国优秀硕士学位论文全文数据库,2008,(5).