8月6日，社区网站豆瓣创始人杨勃（网名“阿北”）发布一封内部信，引起各方关注。杨勃在信中表示，“豆瓣上市的预期通道再度放回海外。基于这一目标，豆瓣各线业务将开始启动独立预算，管理各自的产出和成本。这标志着豆瓣已经进入务实阶段。”此后，8月10日、16日，豆瓣旗下的“豆瓣东西”、“豆瓣一刻”相继宣布停运。接近豆瓣的人士还证实，“豆瓣FM”肯定也要被放弃了。
　　豆瓣诞生于2005年3月，凭借“文艺清新”的光环，吸引了大批都市白领注册。然而，豆瓣的营收水平极低，阿北的经营思路及能力备受质疑。
　　客观上，豆瓣一直采取“去中心化”运营战略，上亿用户基于兴趣分布在各个蜂巢式的单元组织，确实难以形成明显的市集效应。同时，豆瓣至今只接受过三轮融资，累计融资仅6 000万美元，资金实力也稍显不足。此外，面对移动互联网的发展，豆瓣屡屡出现失误。2011年起，“豆瓣阅读”、“豆瓣电影”、“豆瓣一刻”、“豆瓣FM”等十多个业务板块纷纷推出独立的APP，产品线十分杂乱，被外界评为豆瓣一大败笔。2014年8月，豆瓣APP姗姗来迟且问题很多，遭到用户大量吐槽，下载率不高。
　　笔者认为，除了以上原因，豆瓣商业化不理想的根源有两点。首先，豆瓣太强调“文艺”，而忽视了“盈利”。当年阿北从IBM辞职回国后，发现国内没有任何网络社区来满足用户分享读书、音乐、电影的需求，于是向朋友筹集20万元，仿照国外网站成立了豆瓣；直到2006年2月豆瓣成立快一周年，阿北才迎来自己的第一个正式员工。这种轻运营倾向显示，豆瓣的最初定位只是文艺青年们聚集畅谈的“聊吧”，而不是挣很多钱。从某种角度，豆瓣基本做到了“用户体验和用户价值至上”的理念，但从一开始就缺乏商业基因。
　　其次，豆瓣太强调“分享”，而忽视了“创造”。2011年，豆瓣获得5 000万美元C轮融资，并开始推动商业化。2012年，豆瓣电影频道开通在线电影选座功能；2013年，豆瓣FM上线，向用户提供付费或包年收听音乐的服务；同年9月，电商品牌豆瓣东西上线，从事产品导购……一家公司要想获得收入，就必须多付出，“用户之间的分享”并不会创造多少商业价值，这是商业规律。但豆瓣对上述任何一个业务的资金、人力投入都严重不足，败给其他专业网站也是自然的。
　　所幸的是，豆瓣近年开始积极转型，业务布局逐渐趋于理性。例如，2016年，豆瓣上线了“豆瓣书店”，涉足出版业务；同时，“豆瓣阅读”增加了影视改编业务，尝试将原创IP改编成电影；今年3月，“豆瓣时间”上线，开始向用户提供专门制作的收费视频内容。这些业务具有一定的专业性，对豆瓣运营团队的策划、协调能力提出了較高的要求，但也为公司实现收入增长创造了机会。