某国际品牌以生产西式生活小家电为主，进人大陆市场，定位为向国内消费者提供一种西式时尚生活方式。但受制于产品概念超前和习惯性消费行为尚未形成等因素，产品虽然有了品牌知名度、忠诚度，也只能在北京、上海及部分一级市场行销，零售表现很不理想，2005年的整体零售额也就6000万元左右。
　　如何突破目前的销售瓶颈，成了管理层最头疼的问题。调整销售队伍、建设样板市场、重点门店重点投入、不间歇举行各种促销，都没有太大的作用。难道只能坐等顾客转变消费观念?
　　
　　单品分析挖掘隐藏的机会
　　
　　David是公司新请来的市场及商业发展总监，不但有海外工作经验，也熟悉国内市场。他提出在公司内部实行单品管理，将现有的所有产品，分型号、分颜色，作为最小的管理单元(SKU)进行品类管理，通过精准的数据分析，挖掘单品或品类的销售潜力。
　　


　　单品管理的根本，在于建立一个完整的基础数据库，分城市、分区域、分渠道、分门店、分品类、分代理商，考察零售价／量／额，在此基础上，得出平均单价、单店产出、品类销售增长趋势预测、环比／同比增长等数据，再采取针对性措施。
　　数据库建立之后，David运用单品管理工具一分析，立刻发现了电烤箱的销售机会。以往电烤箱北方零售明显高于南方市场，且以15L左右的为主。南方市场是非主力市场，公司投入力度一直不大。但数据显示，南方城市10L以下的小容量电烤箱占该区域电烤箱市场零售量的70％以上。
　　深入研究发现，这与南方人的生活习惯有关系。大多数南方人都是拿电烤箱制作甜点或饼干之类的食物，这也是为什么南方动销的以10L以下为主。
　　有鉴于此，David调整了终端展示，北方市场以鸡翅、猪排为主，南方市场则以红薯、饼干、蛋糕为主，还特别赠送蛋糕模具，南方市场电烤箱零售量果然获得大幅增长。
　　
　　主力市场多维分析
　　
　　小试牛刀就尝到甜头，David又瞄准了目前市场容量较大的电水煲市场。
　　
　　1．单品与渠道。
　　他深入分析了各渠道与电水煲单晶产出的高低关系(见表)，发现各渠道零售表现差距很大：百货零售份额在下降，超市则在不断增长，量非常大，家电连锁增长比例最高。
　　对策：
　　调整零售资源投入策略，重点扶持量大的超市系统，开发有利于进店谈判的销售工具，如产品手册、演示光盘等。发展专供超市的单品，开发超市系统物流服务商。
　　
　　2．单品与区域。
　　如哈尔滨的电水煲销售呈两极分化的特点，高端与低端水煲零售量占比差别不大，深入了解后，发现这与哈尔滨人大多钟情品牌消费或炫耀性消费有关，不是代理商或销售人员努力那么简单。
　　对策：
　　在哈尔滨地区，加大对高端产品的推广力度，尤其是终端出样量，以及专柜的形象。
　　
　　3．单品与竞品。
　　结合中怡康数据可以发现，不同渠道畅销型号差距很大。对手“宁锐”品牌的市场份额为8．6％，但全部来自超市，其主销型号为NR-3020，是销量增长最快的型号。
　　对策：
　　调查各渠道前5位产品的功能、外观、价格、特点等，了解它们为什么增长如此迅速，并了解其销售代理模式，尤其是超市的代理模式和铺市情况，以及促销员说辞、促销方式和陈列方式，从而确定新品开发方向，以及新的市场操作方向。
　　
　　4．单品与价格带。
　　目前，我们的水煲价格带变化不明显，增长平均，90元以上价格带增长较快，低价位价格战非常激烈，增长相对较慢。
　　整个市场销量最大的3个价格带分别是90～110元，191～230元，310元以上。我们的价格带分布和市场基本相符，但有两大问题：
　　一是在191～230元这个价格带上没有单品，但这个价格带的市场份额已占到30％以上；
　　二是高端产品份额较少，且产出区域非常隐蔽。例如，高价电水煲在太原一直非常畅销，310元以上价格带的零售量占比高达40％，而太原的绝对零售额在全国占比又很低，这实在令人费解。深入了解后，发现这与太原周边各地区市为数众多的煤矿私营业主消费有关。
　　对策：
　　增加191～230元的单品，在定价的时候与其他价格带一样，靠向230元一端，以发挥自身品牌的溢价能力。同时增加高端单品数，在已经发现的产出区域重点投放。
　　综合起来，Dvaid向公司建议，分析各渠道畅销单品的卖点，调整渠道内的单品出样，重点偏向开发超市专供品，推出191～230元价格带的单品。
　　一番调整下来，电水煲销量占比再次提升，达到40％以上，初步达到了利用单品突破销售瓶颈的目的。