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美国的强大，更多的是在于可口可乐和麦当劳们的强大，因为它们在潜移默化中成功推销了国家品牌。同样，中国的崛起不应该只是资本的积聚和技术的追赶，一个强大的国家亟需一批世界级品牌来支撑。但是，我们与世界主流食品品牌差距甚远，且已暴露出大量亟待解决的品牌问题。
品牌的成功有一个规律。将全球流行的食品品牌进行归类就会发现，每个发达国家的背后都有一些世界级的品牌，即便他们没有任何原材料供给方面的天然优势——不出产可可的瑞士诞生了以速溶咖啡扬名立万的雀巢，两大可乐巨头同样无法从美国本土得到足够的原料，而英国领地上不曾栽种一株茶树，却拥有像立顿这样的茶叶旗舰品牌，其产值曾超过了多达7万家中国茶厂的总和。
相反，众多经济欠发达国家在食品品牌塑造方面却是乏善可陈，中国也不例外。
品牌崛起中的危机
危机之一：品牌优势的模糊
参与全球竞争是每一个本土食品品牌的梦想与追求。
近些年来，在国际上我们已有一些有影响力的食品品牌，如茅台、五粮液、青岛啤酒，它们凭借在国内积累起来的市场运作经验和资金优势，以品牌为核心积极在国外拓展，势头虽然不错，但其主要影响力还只是集中在华人地区以及和中国文化同源的亚洲地区。与可口可乐、百事可乐、星巴克在全球范围内所向披靡、无坚不摧的强劲势头相比，中国食品品牌似乎没有多少优势可言。也就是说，经过30多年的市场锤炼，中国的食品品牌依然不能笑傲全球。
其实，撕掉品牌的依云与我们的白开水没什么两样，消费者不会为了它疯狂，也不会想在“喝的时候被人看到”，但是，品牌的重要性在于它给了消费者一种价值共鸣，而这恰恰是中国食品品牌所欠缺的。
危机之二：营销模式的匮乏
一个食品品牌的成功无外乎两个方面：一个是营销模式，一个是产品质量本身。
产品、品牌、定位、客户完成的是企业内部资源整合，将内部资源转化为外在的销售力时，还需要模式上的精选。是选择区域市场，还是进入核心城市，亦或者全国通吃?选择营销模式恐怕不是在选择自己的消费者，而是在考验企业的资金实力、队伍建设、资源搭建能力等。
中国食品企业的营销模式更直接的是与渠道发生关系。战略布局之下还有细节渠道的甄选，是走别人走过的路，硬碰硬，还是开发自己的特殊渠道；是见渠道就进，还是精准自己的目标人群，出现在他们出现的地方。这些不是一个盲目的食品企业所能做好的，渠道做不好，资源浪费不说，企业也会元气大伤。
产品质量是任何一家企业的立身之本。蒙牛的特仑苏肯定与2元一包的纯牛奶有着巨大差别；今麦郎的面和料一定也比华龙其它面高出许多；茶籽油好，一是原料，二是技术，三是营养。这足以证明，成功食品品牌的所有一切都应该是建立在高品质基础上的，如果产品不过关、没特点、不突出，就不要妄谈“省优、部优、国优”，更不能拿到国际市场上与国际品牌进行较量，所以也就失去了与国际品牌竞争的优势砝码。
危机之三：产业链条的短板
中国食品品牌也有想通过扎扎实实做产品来积累品牌形象的。杜康酒一直坚持用自己的年份酒做基酒，因为基酒有限，所以这个酒厂不能快速发展起来。而很多白酒早就打破了這个局限，用别人的基酒来勾兑，然后贴上自己的牌子。所以，中国酒里没有伏特加这样的全球品牌。
我们的食品生产经常用地产或OEM(代加工)的模式。比如，在西安喝青岛啤酒，你喝到的一定是宝鸡的青岛啤酒，因为酿酒的粮食是宝鸡的，水也是宝鸡的，所以，总是喝不出青岛的味道。
能够坚持用质量来做产品的蒙牛牛奶，短短几年就坐上了液态奶的第二把交椅。但谁又能预料到，在奶农源供应环节却出了三聚氰胺的事端，让蒙牛形象尽失。蒙牛奶源多米诺骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生园食品无一幸免，晕轮似的波及下来，就成了整个中国食品的品牌问题。
发达国家不大信任中国食品品牌，喜欢用“绿色壁垒”来约束中国食品。原因也在于即便相信我们的产品，也未必放心整个产业链条。中国品牌的突围，必然以整个产业链条的健康发展为基础。
品牌困局中的突围
前不久，商务部在全球推出了“中国制造，世界合作”的广告，可以看出这则广告所透射出全球性合作的味道，也能感觉到中国产品亟待在全球站稳脚跟的迫切性。正是这种迫切性，愈加显出了中国产品所折射出的谦卑，而这恰恰反映出中国品牌的困局。
在世界经济困局下，从国外普遍抵制中国产品的角度讲，这种做法有其合理的一面，但从中国品牌在国际市场竞争的角度讲，它又是失分的，至少强化了中国食品乃至所有产品在国际市场的地位——陪衬角色。这种广告无疑进一步导致中国品牌低端印象的固化。
笔者认为，中国食品品牌的突围，可以从两点切入：一个是产品的核心技术，另一个是品牌。
食品的核心技术，壁垒并不像制造业那样高，可口可乐所掌握的配方技术，说白了除糖、碳酸水、蔗糖、磷酸、咖啡因外，那个所谓占不到1％的神秘配料并不是可口可乐流行的根本所在。没有这个配方，百事可乐依然流行起来，中国的可乐也照样做得风声水起，所以突破核心技术并不难，难的是品牌的塑造。
从品牌角度讲，中国食品又该如何突围呢?
由文化同源的地区起步
中国食品品牌要像可口可乐那样在全球遍地开花，目前看还是不可能的，所以我们不妨采取这样的策略——先在局部打响，然后再向发达国家迈进；先不忙着到欧洲做品牌，先把亚洲的点布好，让文化同源的国家和地区先接受。
比如，由于受中国传统文化的影响，像五粮液和杜康这样的品牌，在东南亚有很强的影响力，如果在日本拿一瓶五粮液或杜康特酿酒招待人，那是很高的礼节。所以，像这种品牌完全可以先在与中国有文化同源的地方布点。
为什么在文化同源的地区起步呢?因为文化的接近性，这些国家更容易适应中国的食品特点，接受中国的食品品牌。所以，不妨先在这些国家和地区把产品渠道做起来，把品牌树立好，等在局部做成熟了，再杀人全球市场。品质是品牌的保证
要做最好的品牌，必然要有最好的品质。世界上的顶尖品牌没有品质差的。而我们中国食品品牌在国际市场长期低靡的原因恰恰就是在品质上。所以，从品质上严格把关，杜绝国内频繁出现的食品安全和质量问题，则是中国食品品牌走出去的基础。
文化是品牌的核心
可口可乐能做到全球每一个角落，最大的原因是可口可乐输送了美国人的自由、激情的文化。
伏特加也是不断地突出俄罗斯民族鲜明的性格，让人在酒中品味出欧洲民族的那种强烈和果敢，喝伏特加就成了有个性的、果敢的人的代名词，而没有一个男人不希望自己具备这种个性，所以与其说喝伏特加不如说是品俄罗斯文化。
产品的竞争，说到底是文化的竞争。以可乐为代表的外来文化侵蚀了我们，而我们的文化却没有得到很好的传承甚至遗失了，华夏千年饮食文化并没有为我们的食品品牌带来多少增值。从这个意义上讲，以文化为核心，塑造中国产品自身的品牌文化，应当是中国食品品牌在国际市场立足的根本和核心。
打造品牌产业链
品牌的塑造是一个长期的过程，这个过程也就是品牌形成的一个完整链条。杜康洒就曾积极提出过品牌产业链的概念，这个概念的核心就是把品牌理念灌输在生产，流通、销售、公关等所有环节。比如，在原料阶段，就坚持名牌思路，坚决杜绝类似于蒙牛那样的奶源问题。其它环节也不例外，都要和品牌形象紧密结合起来。
品牌的成功有一个规律。将全球流行的食品品牌进行归类就会发现，每个发达国家的背后都有一些世界级的品牌，即便他们没有任何原材料供给方面的天然优势——不出产可可的瑞士诞生了以速溶咖啡扬名立万的雀巢，两大可乐巨头同样无法从美国本土得到足够的原料，而英国领地上不曾栽种一株茶树，却拥有像立顿这样的茶叶旗舰品牌，其产值曾超过了多达7万家中国茶厂的总和。
相反，众多经济欠发达国家在食品品牌塑造方面却是乏善可陈，中国也不例外。
品牌崛起中的危机
危机之一：品牌优势的模糊
参与全球竞争是每一个本土食品品牌的梦想与追求。
近些年来，在国际上我们已有一些有影响力的食品品牌，如茅台、五粮液、青岛啤酒，它们凭借在国内积累起来的市场运作经验和资金优势，以品牌为核心积极在国外拓展，势头虽然不错，但其主要影响力还只是集中在华人地区以及和中国文化同源的亚洲地区。与可口可乐、百事可乐、星巴克在全球范围内所向披靡、无坚不摧的强劲势头相比，中国食品品牌似乎没有多少优势可言。也就是说，经过30多年的市场锤炼，中国的食品品牌依然不能笑傲全球。
其实，撕掉品牌的依云与我们的白开水没什么两样，消费者不会为了它疯狂，也不会想在“喝的时候被人看到”，但是，品牌的重要性在于它给了消费者一种价值共鸣，而这恰恰是中国食品品牌所欠缺的。
危机之二：营销模式的匮乏
一个食品品牌的成功无外乎两个方面：一个是营销模式，一个是产品质量本身。
产品、品牌、定位、客户完成的是企业内部资源整合，将内部资源转化为外在的销售力时，还需要模式上的精选。是选择区域市场，还是进入核心城市，亦或者全国通吃?选择营销模式恐怕不是在选择自己的消费者，而是在考验企业的资金实力、队伍建设、资源搭建能力等。
中国食品企业的营销模式更直接的是与渠道发生关系。战略布局之下还有细节渠道的甄选，是走别人走过的路，硬碰硬，还是开发自己的特殊渠道；是见渠道就进，还是精准自己的目标人群，出现在他们出现的地方。这些不是一个盲目的食品企业所能做好的，渠道做不好，资源浪费不说，企业也会元气大伤。
产品质量是任何一家企业的立身之本。蒙牛的特仑苏肯定与2元一包的纯牛奶有着巨大差别；今麦郎的面和料一定也比华龙其它面高出许多；茶籽油好，一是原料，二是技术，三是营养。这足以证明，成功食品品牌的所有一切都应该是建立在高品质基础上的，如果产品不过关、没特点、不突出，就不要妄谈“省优、部优、国优”，更不能拿到国际市场上与国际品牌进行较量，所以也就失去了与国际品牌竞争的优势砝码。
危机之三：产业链条的短板
中国食品品牌也有想通过扎扎实实做产品来积累品牌形象的。杜康酒一直坚持用自己的年份酒做基酒，因为基酒有限，所以这个酒厂不能快速发展起来。而很多白酒早就打破了這个局限，用别人的基酒来勾兑，然后贴上自己的牌子。所以，中国酒里没有伏特加这样的全球品牌。
我们的食品生产经常用地产或OEM(代加工)的模式。比如，在西安喝青岛啤酒，你喝到的一定是宝鸡的青岛啤酒，因为酿酒的粮食是宝鸡的，水也是宝鸡的，所以，总是喝不出青岛的味道。
能够坚持用质量来做产品的蒙牛牛奶，短短几年就坐上了液态奶的第二把交椅。但谁又能预料到，在奶农源供应环节却出了三聚氰胺的事端，让蒙牛形象尽失。蒙牛奶源多米诺骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生园食品无一幸免，晕轮似的波及下来，就成了整个中国食品的品牌问题。
发达国家不大信任中国食品品牌，喜欢用“绿色壁垒”来约束中国食品。原因也在于即便相信我们的产品，也未必放心整个产业链条。中国品牌的突围，必然以整个产业链条的健康发展为基础。
品牌困局中的突围
前不久，商务部在全球推出了“中国制造，世界合作”的广告，可以看出这则广告所透射出全球性合作的味道，也能感觉到中国产品亟待在全球站稳脚跟的迫切性。正是这种迫切性，愈加显出了中国产品所折射出的谦卑，而这恰恰反映出中国品牌的困局。
在世界经济困局下，从国外普遍抵制中国产品的角度讲，这种做法有其合理的一面，但从中国品牌在国际市场竞争的角度讲，它又是失分的，至少强化了中国食品乃至所有产品在国际市场的地位——陪衬角色。这种广告无疑进一步导致中国品牌低端印象的固化。
笔者认为，中国食品品牌的突围，可以从两点切入：一个是产品的核心技术，另一个是品牌。
食品的核心技术，壁垒并不像制造业那样高，可口可乐所掌握的配方技术，说白了除糖、碳酸水、蔗糖、磷酸、咖啡因外，那个所谓占不到1％的神秘配料并不是可口可乐流行的根本所在。没有这个配方，百事可乐依然流行起来，中国的可乐也照样做得风声水起，所以突破核心技术并不难，难的是品牌的塑造。
从品牌角度讲，中国食品又该如何突围呢?
由文化同源的地区起步
中国食品品牌要像可口可乐那样在全球遍地开花，目前看还是不可能的，所以我们不妨采取这样的策略——先在局部打响，然后再向发达国家迈进；先不忙着到欧洲做品牌，先把亚洲的点布好，让文化同源的国家和地区先接受。
比如，由于受中国传统文化的影响，像五粮液和杜康这样的品牌，在东南亚有很强的影响力，如果在日本拿一瓶五粮液或杜康特酿酒招待人，那是很高的礼节。所以，像这种品牌完全可以先在与中国有文化同源的地方布点。
为什么在文化同源的地区起步呢?因为文化的接近性，这些国家更容易适应中国的食品特点，接受中国的食品品牌。所以，不妨先在这些国家和地区把产品渠道做起来，把品牌树立好，等在局部做成熟了，再杀人全球市场。品质是品牌的保证
要做最好的品牌，必然要有最好的品质。世界上的顶尖品牌没有品质差的。而我们中国食品品牌在国际市场长期低靡的原因恰恰就是在品质上。所以，从品质上严格把关，杜绝国内频繁出现的食品安全和质量问题，则是中国食品品牌走出去的基础。
文化是品牌的核心
可口可乐能做到全球每一个角落，最大的原因是可口可乐输送了美国人的自由、激情的文化。
伏特加也是不断地突出俄罗斯民族鲜明的性格，让人在酒中品味出欧洲民族的那种强烈和果敢，喝伏特加就成了有个性的、果敢的人的代名词，而没有一个男人不希望自己具备这种个性，所以与其说喝伏特加不如说是品俄罗斯文化。
产品的竞争，说到底是文化的竞争。以可乐为代表的外来文化侵蚀了我们，而我们的文化却没有得到很好的传承甚至遗失了，华夏千年饮食文化并没有为我们的食品品牌带来多少增值。从这个意义上讲，以文化为核心，塑造中国产品自身的品牌文化，应当是中国食品品牌在国际市场立足的根本和核心。
打造品牌产业链
品牌的塑造是一个长期的过程，这个过程也就是品牌形成的一个完整链条。杜康洒就曾积极提出过品牌产业链的概念，这个概念的核心就是把品牌理念灌输在生产，流通、销售、公关等所有环节。比如，在原料阶段，就坚持名牌思路，坚决杜绝类似于蒙牛那样的奶源问题。其它环节也不例外，都要和品牌形象紧密结合起来。