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摘要：项目人力资源管理属于项目管理的九大知识领域之一，贯穿于项目的始终，在项目管理中发挥着举足轻重的作用。本文主要从团队成员的选择、培训、绩效评估以及激励等方面来阐述人力资源在项目团队建设与管理中的运用。
关键词：项目人力资源管理 团队建设 绩效评估 激励
0 引言
项目人力资源管理在项目管理中发挥着举足轻重的作用，而项目团队建设又是人力资源管理中的一个重要内容。所谓项目团队，是为了完成某个一次性的特定任务而临时组建的一个有机组织，只有在稳定高效有结构的团队中才能有效展开项目，因此本人拟对以下几个方面开展对项目团队建设的研究。
1 项目团队成员的选择
当项目确定之后，首先要选择的是项目团队的项目经理，然后根据项目组的工作分析，从组织内、外部，根据“能岗匹配”原则为项目的各个局部工作选择合适的成员，从而建立起一个规范稳定的团队。
1.1 项目经理的选择 对于整个项目团队来说，项目经理是“灵魂人物”。由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性，他必须具备必要的人格魅力、知识素养以及管理能力。在人格魅力中，对于项目组而言，忠诚必须放在第一位，因为在项目中，项目经理是无法随意离开和被替换的，所以项目经理必须要对项目负责并忠诚：在知识素养中，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够在项目的进展过程中发现各种问题并采取有效地措施进行解决；在管理能力中，善于沟通是项目经理必须具备的第一要素，在整个项目中，项目经理的90%的时间都要用于与团队成员的沟通，调节成员之间的冲突，沟通是项目经理联系下属以实现目标的有效途径。
1.2 项目成员的选择 项目经理要决定项目团队的成员。项目经理首先应该制定项目人力资源规划以实现项目战略目标，包括线性责任图——说明角色和责任的分派结构，人员配备计划——说明如何增减项目的团队人数，组织结构图以及相关的文字说明，然后再通过企业内外部选择项目成员。鉴于项目管理的时间紧、任务重的特点，项目成员的能力非常重要，他们要能独立完成自己的任务以及承担相应的责任，因此，项目经理在选拔成员时，需要全面收集市场信息。这里提到的能力是针对成员所负责的项目任务，即项目经理在选拔成员时要遵守“能岗匹配”原则，能力超过任务的员工不一定适合这个任务。其次，项目经理在选择员工时也要遵守“良性结构”原则，即员工的分配要有一定的层次性，不可一味的追求高学历有经验的成员。
2 项目团队成员的培训
我们处于“知识大爆炸”的新时代，英国科学家詹姆斯·马丁认为人类科学知识在19世纪每50年增长1倍，20世纪中叶每10年增长1倍，20世纪70年代每5年增长1倍，目前专家估计每3年增长一倍。为了使项目能够有效的完工，项目成员必须接受培训以更新自己的技能以及知识；其次，虽然项目成员在选拔时已经具有基本符合要求的基本素质、能力、技能等，但是与项目工作所需要的能力仍然存在着一定的差距，因此，需要对项目成员进行培训。
2.1 分析培训需求 “培训需求=员工要求具备的能力或素质-员工现在已有的能力或素质”。从组织需求分析、任务需求分析以及人员需求分析可以确定员工培训的需求及目的。
2.2 制定培训计划 “凡事预则立，不预则废。”培训计划决定了整个培训过程的成功与否。因此，制定一份规范，详细且实用的培训计划，可以确保培训工作的顺利开展和提高培训的质量。
2.3 组织与实践培训方案 培训的控制与管理是培训方案组织实践中的一个重要环节，它包括：收集培训相关资料，比较现状与目标之间的差距，培训计划纠编以及公布并跟进落实。
2.4 评估培训效果 在培训结束后，应比较团队成员培训前后的基本素质与对培训投入与产出，总结培训经验，指出培训的可取之处和不足之处，从而总结出较为理想的培训方式。
3 项目团队成员的绩效管理
项目的绩效目标就是实现项目目标，保证项目的顺利完成。工作绩效则主要是指员工对分配的任务的完成情况，它可以从四个方面来进行考察，即初始分配的任务量，是否按时完成，耗费的成本，完成的质量。项目经理应根据这四个方面来比较项目成员的工作绩效并及时将结果反馈给员工。同时，对于项目组成员个人的奖励与惩罚都应严格按照工作绩效评估效果来实行。一般的绩效管理包括：绩效计划阶段、绩效实施和辅导阶段、绩效评价阶段、绩效反馈和面谈阶段，在此基础上，我们可以建立起如下的绩效管理模型：
3.1 制定绩效目标 对于项目而言，绩效目标就是指要达到的项目目标。项目目标的制定需要企业管理者在明确企业任务的前提下，将需要项目经理、项目成员做什么，朝哪方面工作详细的罗列出来，罗列出来的就是项目的绩效目标。绩效目标的制定也需要项目成员的参与，增强上下级之间的关系，提高员工的积极性。
3.2 划分绩效阶段并提交绩效计划 为了保障最终绩效目标的实现，需要把最终绩效目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段目标分解成个人绩效目标。原则上以周为基本阶段进行绩效考核。
项目经理需召开项目组会议，以周为单位确定项目阶段计划，项目组成员个人再根据项目组的周计划安排自己的工作计划。当项目成员在一周后完成并提交绩效计划后，项目经理需将员工的计划与完成情况进行比较，判断成员是否完成周计划，以及是否需要给成员提供其他资源。
3.3 阶段绩效总结与评估 在完成周工作后，项目组成员对阶段工作进行总结，为工作中的每一项任务标明是否完成，没有完成的则需要说明理由。最后根据各项任务的权重和任务的完成情况进行自我评分。项目经理在收到成员的绩效总结后，若发现任务未完成的情况，则需找到成员问明原因，再提供帮助或者岗位调换等选择。最后根据项目组成员的自我评分及任务完成情况，项目经理给出确定分数。
3.4 绩效总体总结和评估 当项目进行评审时，项目经理需将项目组成员的周分数累计得到个人绩效总分，个人绩效总分相加获得项目组绩效总分。每个绩效阶段的成绩相加形成项目组的最终绩效，项目组可根据对最终绩效的分析，总结经验，明确努力方向。 4 项目团队的激励
项目团队不定性的特点，决定了解散是项目解体后项目团队的成员必须面对的情况，因此团队成员容易懈怠并产生不负责任的心态。为了有效激发团队成员的工作积极性与忠诚心，就必须建立有效的激励机制。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现，在一般情况下，员工的能力可发挥20%-30%，在受到激励后，其能力可发挥80%-90%，由此可见激励的重要性。
4.1 项目团队生命周期特点简析 一个项目团队从建立到解散，是一个漫长的周期，根据塔克曼的理论，可将团队发展周期分为四个阶段：形成阶段、锤炼阶段、规范阶段、执行阶段。
4.2 对项目团队进行激励的具体措施 针对上面不同的阶段可以实施不同的激励手段。
4.2.1 项目形成阶段的激励方式。在形成阶段，项目组成员第一次被告知团队成立、知道团队成立的原因和使命，明确团队目标的重要性，因此，项目经理要进行远景激励，要向成员介绍项目背景和初步目标，为成员设定一个美好的未来，以此来激发成员的工作积极性。
4.2.2 项目锤炼阶段的激励方式。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括项目组成员之间的矛盾和项目组与企业之间的矛盾。而这时候最好让矛盾和冲突充分地暴露，并且学会倾听，理解和调整。此时项目经理应该采取鼓励参与以及有效沟通的方式，与成员共同参与进项目中，共同发现问题解决问题，以增强员工的归属感。在项目组成员发生冲突时，项目经理应在成员之间进行沟通，化解冲突，使工作有效进行。
4.2.3 项目规范阶段的激励方式。这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。合作成为了团队工作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。因为只有一个懂得不断充实自己的学习型团队，才能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此项目经理在此阶段应该采取有效的沟通方式和授权激励，在团队中营造一种“自我控制，自我管理”的氛围。
4.2.4 项目执行阶段的激励方式。在这个阶段，项目组成员已经对项目充分熟悉并减少了对项目经理的依赖，彼此相互依赖信任。此时，项目经理应培养成员的危机意识，有效地识别项目中的风险因素，对产生的问题进行深刻的反思，总结经验。
参考文献：
[1]侯景亮.迟红娟.李远富.项目团队成员选拔及能力显示的动态博弈分析[J].统计与决策，2008（18）：61-62.
[2]王娴.项目管理中的人力资源管理——项目团队的建设[J].商业文化·经管空间，2007：82-83.
[3]武燕，盛艳.对工程项目管理中激励机制的探析[J].人力资源，2007（11）：80-82.
[4]王琳.浅析项目人力资源管理之团队建设[J].吉林大学学报，2007（9）：49-51.
[5]濮志峰.论项目人力资源管理中的团队建设[J].镇江高专学报，2006，19（1）：79-81.
关键词：项目人力资源管理 团队建设 绩效评估 激励
0 引言
项目人力资源管理在项目管理中发挥着举足轻重的作用，而项目团队建设又是人力资源管理中的一个重要内容。所谓项目团队，是为了完成某个一次性的特定任务而临时组建的一个有机组织，只有在稳定高效有结构的团队中才能有效展开项目，因此本人拟对以下几个方面开展对项目团队建设的研究。
1 项目团队成员的选择
当项目确定之后，首先要选择的是项目团队的项目经理，然后根据项目组的工作分析，从组织内、外部，根据“能岗匹配”原则为项目的各个局部工作选择合适的成员，从而建立起一个规范稳定的团队。
1.1 项目经理的选择 对于整个项目团队来说，项目经理是“灵魂人物”。由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性，他必须具备必要的人格魅力、知识素养以及管理能力。在人格魅力中，对于项目组而言，忠诚必须放在第一位，因为在项目中，项目经理是无法随意离开和被替换的，所以项目经理必须要对项目负责并忠诚：在知识素养中，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够在项目的进展过程中发现各种问题并采取有效地措施进行解决；在管理能力中，善于沟通是项目经理必须具备的第一要素，在整个项目中，项目经理的90%的时间都要用于与团队成员的沟通，调节成员之间的冲突，沟通是项目经理联系下属以实现目标的有效途径。
1.2 项目成员的选择 项目经理要决定项目团队的成员。项目经理首先应该制定项目人力资源规划以实现项目战略目标，包括线性责任图——说明角色和责任的分派结构，人员配备计划——说明如何增减项目的团队人数，组织结构图以及相关的文字说明，然后再通过企业内外部选择项目成员。鉴于项目管理的时间紧、任务重的特点，项目成员的能力非常重要，他们要能独立完成自己的任务以及承担相应的责任，因此，项目经理在选拔成员时，需要全面收集市场信息。这里提到的能力是针对成员所负责的项目任务，即项目经理在选拔成员时要遵守“能岗匹配”原则，能力超过任务的员工不一定适合这个任务。其次，项目经理在选择员工时也要遵守“良性结构”原则，即员工的分配要有一定的层次性，不可一味的追求高学历有经验的成员。
2 项目团队成员的培训
我们处于“知识大爆炸”的新时代，英国科学家詹姆斯·马丁认为人类科学知识在19世纪每50年增长1倍，20世纪中叶每10年增长1倍，20世纪70年代每5年增长1倍，目前专家估计每3年增长一倍。为了使项目能够有效的完工，项目成员必须接受培训以更新自己的技能以及知识；其次，虽然项目成员在选拔时已经具有基本符合要求的基本素质、能力、技能等，但是与项目工作所需要的能力仍然存在着一定的差距，因此，需要对项目成员进行培训。
2.1 分析培训需求 “培训需求=员工要求具备的能力或素质-员工现在已有的能力或素质”。从组织需求分析、任务需求分析以及人员需求分析可以确定员工培训的需求及目的。
2.2 制定培训计划 “凡事预则立，不预则废。”培训计划决定了整个培训过程的成功与否。因此，制定一份规范，详细且实用的培训计划，可以确保培训工作的顺利开展和提高培训的质量。
2.3 组织与实践培训方案 培训的控制与管理是培训方案组织实践中的一个重要环节，它包括：收集培训相关资料，比较现状与目标之间的差距，培训计划纠编以及公布并跟进落实。
2.4 评估培训效果 在培训结束后，应比较团队成员培训前后的基本素质与对培训投入与产出，总结培训经验，指出培训的可取之处和不足之处，从而总结出较为理想的培训方式。
3 项目团队成员的绩效管理
项目的绩效目标就是实现项目目标，保证项目的顺利完成。工作绩效则主要是指员工对分配的任务的完成情况，它可以从四个方面来进行考察，即初始分配的任务量，是否按时完成，耗费的成本，完成的质量。项目经理应根据这四个方面来比较项目成员的工作绩效并及时将结果反馈给员工。同时，对于项目组成员个人的奖励与惩罚都应严格按照工作绩效评估效果来实行。一般的绩效管理包括：绩效计划阶段、绩效实施和辅导阶段、绩效评价阶段、绩效反馈和面谈阶段，在此基础上，我们可以建立起如下的绩效管理模型：
3.1 制定绩效目标 对于项目而言，绩效目标就是指要达到的项目目标。项目目标的制定需要企业管理者在明确企业任务的前提下，将需要项目经理、项目成员做什么，朝哪方面工作详细的罗列出来，罗列出来的就是项目的绩效目标。绩效目标的制定也需要项目成员的参与，增强上下级之间的关系，提高员工的积极性。
3.2 划分绩效阶段并提交绩效计划 为了保障最终绩效目标的实现，需要把最终绩效目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段目标分解成个人绩效目标。原则上以周为基本阶段进行绩效考核。
项目经理需召开项目组会议，以周为单位确定项目阶段计划，项目组成员个人再根据项目组的周计划安排自己的工作计划。当项目成员在一周后完成并提交绩效计划后，项目经理需将员工的计划与完成情况进行比较，判断成员是否完成周计划，以及是否需要给成员提供其他资源。
3.3 阶段绩效总结与评估 在完成周工作后，项目组成员对阶段工作进行总结，为工作中的每一项任务标明是否完成，没有完成的则需要说明理由。最后根据各项任务的权重和任务的完成情况进行自我评分。项目经理在收到成员的绩效总结后，若发现任务未完成的情况，则需找到成员问明原因，再提供帮助或者岗位调换等选择。最后根据项目组成员的自我评分及任务完成情况，项目经理给出确定分数。
3.4 绩效总体总结和评估 当项目进行评审时，项目经理需将项目组成员的周分数累计得到个人绩效总分，个人绩效总分相加获得项目组绩效总分。每个绩效阶段的成绩相加形成项目组的最终绩效，项目组可根据对最终绩效的分析，总结经验，明确努力方向。 4 项目团队的激励
项目团队不定性的特点，决定了解散是项目解体后项目团队的成员必须面对的情况，因此团队成员容易懈怠并产生不负责任的心态。为了有效激发团队成员的工作积极性与忠诚心，就必须建立有效的激励机制。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现，在一般情况下，员工的能力可发挥20%-30%，在受到激励后，其能力可发挥80%-90%，由此可见激励的重要性。
4.1 项目团队生命周期特点简析 一个项目团队从建立到解散，是一个漫长的周期，根据塔克曼的理论，可将团队发展周期分为四个阶段：形成阶段、锤炼阶段、规范阶段、执行阶段。
4.2 对项目团队进行激励的具体措施 针对上面不同的阶段可以实施不同的激励手段。
4.2.1 项目形成阶段的激励方式。在形成阶段，项目组成员第一次被告知团队成立、知道团队成立的原因和使命，明确团队目标的重要性，因此，项目经理要进行远景激励，要向成员介绍项目背景和初步目标，为成员设定一个美好的未来，以此来激发成员的工作积极性。
4.2.2 项目锤炼阶段的激励方式。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括项目组成员之间的矛盾和项目组与企业之间的矛盾。而这时候最好让矛盾和冲突充分地暴露，并且学会倾听，理解和调整。此时项目经理应该采取鼓励参与以及有效沟通的方式，与成员共同参与进项目中，共同发现问题解决问题，以增强员工的归属感。在项目组成员发生冲突时，项目经理应在成员之间进行沟通，化解冲突，使工作有效进行。
4.2.3 项目规范阶段的激励方式。这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。合作成为了团队工作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。因为只有一个懂得不断充实自己的学习型团队，才能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此项目经理在此阶段应该采取有效的沟通方式和授权激励，在团队中营造一种“自我控制，自我管理”的氛围。
4.2.4 项目执行阶段的激励方式。在这个阶段，项目组成员已经对项目充分熟悉并减少了对项目经理的依赖，彼此相互依赖信任。此时，项目经理应培养成员的危机意识，有效地识别项目中的风险因素，对产生的问题进行深刻的反思，总结经验。
参考文献：
[1]侯景亮.迟红娟.李远富.项目团队成员选拔及能力显示的动态博弈分析[J].统计与决策，2008（18）：61-62.
[2]王娴.项目管理中的人力资源管理——项目团队的建设[J].商业文化·经管空间，2007：82-83.
[3]武燕，盛艳.对工程项目管理中激励机制的探析[J].人力资源，2007（11）：80-82.
[4]王琳.浅析项目人力资源管理之团队建设[J].吉林大学学报，2007（9）：49-51.
[5]濮志峰.论项目人力资源管理中的团队建设[J].镇江高专学报，2006，19（1）：79-81.