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【摘要】本文围绕“财务提升企业价值”主题，结合西变公司的具体做法，从以下几个方面作了论述和总结。第一，财务工作结合产品生产组织特点，以做强、做精主业为指导思想，大力推动公司整体改制的进程，公司已经形成小集团化的管理模式；第二，充分利用国家的宏观政策，认真做好企业的兼并、重组、股权改制等工作，为企业快速发展创造有利条件；第三，制订长远的财务战略来指导公司的财务管理工作，促使其健康、持续发展，彰显了财务管理工作在企业管理中的核心地位；第四，围绕着“企业价值最大化”的根本目标，在财务管理和会计监督方面不断寻求新突破；第五，突出资金管理在财务管理中的重要性，加速资金周转、拓宽筹资渠道，为企业发展提供保障。
随着经济环境和会计发展趋势的变化，作为财务工作者特别是总会计师应该首先弄清几个基本问题：企业业务的哪些部分在创造价值；企业绩效真正的驱动力在哪里；哪些顾客（业务）为企业创造利润；什么因素在不断产生现金等。只要搞清这些基本问题，并着手认真去做，那么财务就会提升企业价值。
一、财务应积极推动公司主营业务茁壮成长
企业能否成长关键是由主营业务成长而定。主营业务是经营的根本，是企业生存、发展的支柱。对这一点总会计师必须有足够的认识。应该说公司的主营业务十分突出，基本上占公司业务的90%以上，但其成长经历了曲折的道路。2000年以后，我们从发展战略上确定了以变压器产品为主业的发展战略，财务围绕主业做大做强、对企业高速成长起到了推动作用。
首先，建立了母子体制的公司构架。母公司成为大型变压器、电抗器生产基地，使产品在国内市场的占有率超过30%以上；子公司生产竞争性强靠规模扩展而取得利润的产品以稳定和扩大市场并以专业化生产为战略目标，新建和兼并了变压器企业，以补充主业产品。
其次，按照战略目标由总会计师组织和主持了收购兼并企业，以股权换产业，以技术、市场等无形资产实现协同效应，资源优化配置，达到1 1＞2之功效。
再次，技术改造抓好两点：一是起点高，对未来市场充分估价，使技改投入发挥超前市场的能力；二是投资到核心和瓶颈环节，对于可以实现社会专业化生产，外购成本低于自制的坚决不投。以管理引导和促进供货商共同创造价值，在产业链上双方共同增值。
通过以上努力，西变公司从大而全到只做主业、从工厂制造到公司制造，从主辅不清到主业精干且高速成长，可以说比个别上市公司主业方向更明确。近五年来主业增长速度极快，2007年上半年销售收入15亿元，主业规模的扩大带来了超额利润，上半年实现利润1.4亿元。
二、制定和实施财务战略
总会计师在企业中的角色应当是资产经营的监督者。作为公司的总会计师，早在2000年就为公司制定了财务管理的5年发展规划和4个体系，即：建立以现金流量为重心的财务预算管理体系；以风险控制为内涵的财务预警体系；以多种经营指标为核心的绩效考评体系；以电子信息为依托的企业信息化建设体系。
从执行效果看，在整个全面预算管理体系中，确立了财务预测和财务规划在财务管理中的地位。通过对预算目标的层层分解，将责任落实到人，在公司全员中贯彻了成本、效益意识。通过企业各职能处室和生产部门对预算管理过程的参与达到了资源的有效配置，通过预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价，最大限度地减少了资金占用，经济效益明显增强。
建立了以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等主要财务指标为核心、适合公司实际情况的财务预警系统，利用先进的信息处理系统和对企业内部经营活动的监督，定期对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险进行识别和评估，实现了对市场变化的快速和准确反映，保证了企业的稳步、持续发展。
在坚持促进企业可持续发展、强化核心价值观、支持企业的战略实施、有利于培育企业核心能力的原则下，建立了绩效考评体系。该体系以公司长短期经营目标为依据，以车间、处室考核为对象，根据其自身承担的责任和义务，在准确把握部门工作关键点的基础上，划分出不同的价值贡献量指标，进行统一考评，从而加大了横向、纵向考核的力度，形成了以主动追求低成本为导向的良性循环，确保公司经营目标的实现。
公司的信息化建设方面目前已经实现了财务信息的集中管理，作为CAD技术的延伸，在个别车间的下料环节采用了计算机套裁手段，为公司原材料的合理利用提供了有利保障。通过对现有业务流程的整合与再造，以产、供、销的信息化建设为核心，以实现资金流、信息流统一为目标的企业资源管理信息系统已经启动，诸多资源已经初步实现共享，公司的决策水平和决策速度明显提高。
三、推行全面预算管理
全面预算管理是跨国公司成熟的管理方法。我们曾经通过收支计划管理来实现企业的开源节流。但随着市场经济的完善，企业的产品市场、资本市场，企业债权人、股东、出资者代表要想绕过税务和银行的影响是不行的，也是不可回避的。企业管理的多样性、企业经营的开放性，股东的逐利性更深层次地影响企业行为。这就要求企业预算工作不仅仅是企业自己要做，更是企业各方共同利益的要求。
在开展全面预算管理方面抓了以下具体工作：一是在预算编制上精细化，使每个经济行为转化为预算形式从而成为指导业务的规划；二是在执行上严格化，全面预算经董事会审核批准后，分解指标下达到各个部门并与薪酬挂钩，使预算起到控制业务的效果；三是预算要动态调控，要依据企业客观变化了的情况作调整并与中期经营目标相结合。全面预算是全员、全过程、全方位参加，实现全面预算要注重推动企业基础管理工作扎实且信息化，并全面提升企业管理规范化水平。
对项目投资预算的管理，应把好三关：第一关：聚焦投资项目的营业收入和毛利水平的预测分析；第二关：加大产品生命周期分析和价值链延伸分析，而并非一些回归模型、线性模型等；第三关：运用财务基本分析点来控制投资额，增量现金流量或边际收益，净现值大于零，现金至尊理念，使用现金流而不是利润、货币时间价值等基本财务方法和理论。
在“九五”、“十五”这十年间，企业资本性支出已高达5亿元。由于财务从投资项目前期入手，并参与投资决策，发挥财务职能对资本性投资的控制，从而取得了投资收益高于行业平均水平的效果。公司销售收入从3.7亿元增长到25亿元。通过“十一五”期间的改造，到2010年，预计销售收入将达到50亿元。
四、推动资金运动
资金是维系公司正常运营和推动企业发展的“血液”，只有具备一定的造血功能，才能提升财务实力，保证企业可持续、健康地发展。
以现金流量为核心的财务战略是2000年制定的财务战略之一。据此，公司首先充分发挥了公司品牌、市场前景以及资信度等优势，将资金作为一种商品来经营。在银行间引入竞争机制，一方面满足了资金需求；另一方面也使企业获得了低成本的资金和优质服务，利益共享、风险共担、实现了银企双赢。其次，企业并没有局限于银行借款这一基本的融资方式，而是借助金融专家的智慧和力量引入了对多种融资品种，商业票据、应收账款的保付代理，短期债券融资、固定资产的融资租赁等融资业务的陆续展开，使企业不再单纯地依靠银行贷款来支撑企业发展，同时又使企业的财务结构和资产状况得到改善和优化。目前，公司还在下属子公司尝试股权融资，吸引其他法人或个人投资，参与到这些企业的生产管理中，这些融资品种的开发应用，彻底解决了企业融资难的问题。再次，在公司树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的管理理念，使现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，并以年度现金流量为基础，按月以部门计划为依据，通过对资金收支、物资供需、营销的综合平衡，实现了资金的动态管理。近年来，资金成本不断下降，财务费用占资产总量的比重逐年减少：2005年为1.59%、2006年为1.39%、2007年预算为1.2%以下。
五、着力控制产品成本，加强成本管理
按照作业链理论，在公司内部建立了有效的成本管理系统。早在1998年曾借助高等院校的力量对公司的成本核算体系进行过全面分析。以作业成本法为基础，修订了公司的成本核算办法，改变了只注重归集与分配“由业务量动因驱动的短期变动成本”的传统成本核算方法，代之以充分考虑“由作业量动因驱动的长期变动成本（如期间费用等）”的新成本核算模式，为企业的经营预测与决策提供了准确的第一手材料和依据。
企业还将成本控制的范围从生产领域向价值链整体拓展。公司成本控制的重点已经延伸至产品销售、产品设计、材料供应、资金筹措、运输、售后服务等各个环节，并逐一进行作业成本分析，使管理人员对产品的生命周期和每一个环节的控制方法都有了充分的理解，从而使产品利润在整个生产周期最大化。另外，还与上下游客户和供应商建立了长期、稳定的战略合作伙伴关系；将公司的利益与客户、分销商的利益有机结合，寻求双方的最佳利益结合点，以期达到多赢的目的。
六、控制财务风险、保证企业价值增长
控制财务风险是实现经营效益的必然保证。虽然高风险能够实现高收益，但财务风险与收益不成正比例，依据《中央企业高风险业务管理指引》，企业财务风险应从以下六方面进行控制：
（一）以内控制度为重点完善财务管理制度。企业从基本制度、操作制度和管理制度三个层面系统性地建立健全了内部控制制度。
（二）由于内控主要是会计控制和业务控制，所以只有把会计基础工作规范做好，才能使会计控制落实到位。
（三）财务负责人委派制。随着母子体制构架的建立，合并编制会计报表之时就实行财务负责人、财务总监委派制，并对其考核。
（四）集中管理股权代表。规定了股权代表述职内容，提出重大事项报告格式，对股权代表履职出席子公司会议统一提出建议，统一分配政策、方案，按预算考核子公司。
（五）加强应收账款管理。公司一方面明确了责任，使这种特殊资产职责责任落实到销售部门而非财务部门；另一方面建立客户信用管理档案，跟踪监控应收账款，随时解决质量问题降低或减少应收账款发生率。
（六）利用衍生工具实现成本利润的套期保值。近几年采取期货实现电解铜套期保值节约成本1200万元，现货6.5万元/吨，期货套取价5.1万元/吨；出口创汇也是对合同所得利润等索定汇率，保证合同利润目标实现。
当然，只有认真贯彻执行会计制度，积极推行新会计准则，才能确保会计信息质量。多年来，企业母体及十家子公司无一发生有保留意见审计报告。
七、明确总会计师在班子中的定位
一方面，作为企业的总会计师，应注意提升自己与企业领导层、尤其是一把手的沟通能力，因为工作中，常常需要将自己的财务理念贯彻到企业的相关决策和管理中去。但单纯依靠总会计师去强调财务管理在企业管理中的核心地位，很难在企业中推行下去；如果能将自己的财务理念与企业一把手进行很好的沟通，使其认可自己的财务理念，继而通过一把手的力量去贯彻实施，那执行力和效果会大不相同。另一方面，总会计师需要具备将专业化的财务理念、财务知识浅显易懂地表达出来的能力。例如，如果用固定资产的初始成本、可变现净值、折余成本等来跟企业的厂长交流，厂长可能会一头雾水。如果将这些财务术语表达为这个设备多少钱买进的，包括哪些成本，现在可以卖多少钱，这样沟通交流会非常顺畅。为此，作为总会计师应摆正自己在企业中的位置。一般而言，总会计师在价值管理、经济效益等方面会比厂长理解得更为透彻，但应巧妙地发挥出其作为参谋和助手的作用，真正到位而不越位。
怎么理解财务提升企业价值，用一句话就是：“春雨润物细无声”，财务工作像空气，企业生存离不开。但财务到底创造了什么样的价值，现实中却难给出一个量化的数字。不过，只要留心还是可以从税收、资金、成本、风险规避、收入增长、提高资产质量、企业资源整合、甚至信息化建设等方面作出计量，确认财务业绩，从而充分说明财务提升企业价值大有可为。●
随着经济环境和会计发展趋势的变化，作为财务工作者特别是总会计师应该首先弄清几个基本问题：企业业务的哪些部分在创造价值；企业绩效真正的驱动力在哪里；哪些顾客（业务）为企业创造利润；什么因素在不断产生现金等。只要搞清这些基本问题，并着手认真去做，那么财务就会提升企业价值。
一、财务应积极推动公司主营业务茁壮成长
企业能否成长关键是由主营业务成长而定。主营业务是经营的根本，是企业生存、发展的支柱。对这一点总会计师必须有足够的认识。应该说公司的主营业务十分突出，基本上占公司业务的90%以上，但其成长经历了曲折的道路。2000年以后，我们从发展战略上确定了以变压器产品为主业的发展战略，财务围绕主业做大做强、对企业高速成长起到了推动作用。
首先，建立了母子体制的公司构架。母公司成为大型变压器、电抗器生产基地，使产品在国内市场的占有率超过30%以上；子公司生产竞争性强靠规模扩展而取得利润的产品以稳定和扩大市场并以专业化生产为战略目标，新建和兼并了变压器企业，以补充主业产品。
其次，按照战略目标由总会计师组织和主持了收购兼并企业，以股权换产业，以技术、市场等无形资产实现协同效应，资源优化配置，达到1 1＞2之功效。
再次，技术改造抓好两点：一是起点高，对未来市场充分估价，使技改投入发挥超前市场的能力；二是投资到核心和瓶颈环节，对于可以实现社会专业化生产，外购成本低于自制的坚决不投。以管理引导和促进供货商共同创造价值，在产业链上双方共同增值。
通过以上努力，西变公司从大而全到只做主业、从工厂制造到公司制造，从主辅不清到主业精干且高速成长，可以说比个别上市公司主业方向更明确。近五年来主业增长速度极快，2007年上半年销售收入15亿元，主业规模的扩大带来了超额利润，上半年实现利润1.4亿元。
二、制定和实施财务战略
总会计师在企业中的角色应当是资产经营的监督者。作为公司的总会计师，早在2000年就为公司制定了财务管理的5年发展规划和4个体系，即：建立以现金流量为重心的财务预算管理体系；以风险控制为内涵的财务预警体系；以多种经营指标为核心的绩效考评体系；以电子信息为依托的企业信息化建设体系。
从执行效果看，在整个全面预算管理体系中，确立了财务预测和财务规划在财务管理中的地位。通过对预算目标的层层分解，将责任落实到人，在公司全员中贯彻了成本、效益意识。通过企业各职能处室和生产部门对预算管理过程的参与达到了资源的有效配置，通过预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价，最大限度地减少了资金占用，经济效益明显增强。
建立了以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等主要财务指标为核心、适合公司实际情况的财务预警系统，利用先进的信息处理系统和对企业内部经营活动的监督，定期对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险进行识别和评估，实现了对市场变化的快速和准确反映，保证了企业的稳步、持续发展。
在坚持促进企业可持续发展、强化核心价值观、支持企业的战略实施、有利于培育企业核心能力的原则下，建立了绩效考评体系。该体系以公司长短期经营目标为依据，以车间、处室考核为对象，根据其自身承担的责任和义务，在准确把握部门工作关键点的基础上，划分出不同的价值贡献量指标，进行统一考评，从而加大了横向、纵向考核的力度，形成了以主动追求低成本为导向的良性循环，确保公司经营目标的实现。
公司的信息化建设方面目前已经实现了财务信息的集中管理，作为CAD技术的延伸，在个别车间的下料环节采用了计算机套裁手段，为公司原材料的合理利用提供了有利保障。通过对现有业务流程的整合与再造，以产、供、销的信息化建设为核心，以实现资金流、信息流统一为目标的企业资源管理信息系统已经启动，诸多资源已经初步实现共享，公司的决策水平和决策速度明显提高。
三、推行全面预算管理
全面预算管理是跨国公司成熟的管理方法。我们曾经通过收支计划管理来实现企业的开源节流。但随着市场经济的完善，企业的产品市场、资本市场，企业债权人、股东、出资者代表要想绕过税务和银行的影响是不行的，也是不可回避的。企业管理的多样性、企业经营的开放性，股东的逐利性更深层次地影响企业行为。这就要求企业预算工作不仅仅是企业自己要做，更是企业各方共同利益的要求。
在开展全面预算管理方面抓了以下具体工作：一是在预算编制上精细化，使每个经济行为转化为预算形式从而成为指导业务的规划；二是在执行上严格化，全面预算经董事会审核批准后，分解指标下达到各个部门并与薪酬挂钩，使预算起到控制业务的效果；三是预算要动态调控，要依据企业客观变化了的情况作调整并与中期经营目标相结合。全面预算是全员、全过程、全方位参加，实现全面预算要注重推动企业基础管理工作扎实且信息化，并全面提升企业管理规范化水平。
对项目投资预算的管理，应把好三关：第一关：聚焦投资项目的营业收入和毛利水平的预测分析；第二关：加大产品生命周期分析和价值链延伸分析，而并非一些回归模型、线性模型等；第三关：运用财务基本分析点来控制投资额，增量现金流量或边际收益，净现值大于零，现金至尊理念，使用现金流而不是利润、货币时间价值等基本财务方法和理论。
在“九五”、“十五”这十年间，企业资本性支出已高达5亿元。由于财务从投资项目前期入手，并参与投资决策，发挥财务职能对资本性投资的控制，从而取得了投资收益高于行业平均水平的效果。公司销售收入从3.7亿元增长到25亿元。通过“十一五”期间的改造，到2010年，预计销售收入将达到50亿元。
四、推动资金运动
资金是维系公司正常运营和推动企业发展的“血液”，只有具备一定的造血功能，才能提升财务实力，保证企业可持续、健康地发展。
以现金流量为核心的财务战略是2000年制定的财务战略之一。据此，公司首先充分发挥了公司品牌、市场前景以及资信度等优势，将资金作为一种商品来经营。在银行间引入竞争机制，一方面满足了资金需求；另一方面也使企业获得了低成本的资金和优质服务，利益共享、风险共担、实现了银企双赢。其次，企业并没有局限于银行借款这一基本的融资方式，而是借助金融专家的智慧和力量引入了对多种融资品种，商业票据、应收账款的保付代理，短期债券融资、固定资产的融资租赁等融资业务的陆续展开，使企业不再单纯地依靠银行贷款来支撑企业发展，同时又使企业的财务结构和资产状况得到改善和优化。目前，公司还在下属子公司尝试股权融资，吸引其他法人或个人投资，参与到这些企业的生产管理中，这些融资品种的开发应用，彻底解决了企业融资难的问题。再次，在公司树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的管理理念，使现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，并以年度现金流量为基础，按月以部门计划为依据，通过对资金收支、物资供需、营销的综合平衡，实现了资金的动态管理。近年来，资金成本不断下降，财务费用占资产总量的比重逐年减少：2005年为1.59%、2006年为1.39%、2007年预算为1.2%以下。
五、着力控制产品成本，加强成本管理
按照作业链理论，在公司内部建立了有效的成本管理系统。早在1998年曾借助高等院校的力量对公司的成本核算体系进行过全面分析。以作业成本法为基础，修订了公司的成本核算办法，改变了只注重归集与分配“由业务量动因驱动的短期变动成本”的传统成本核算方法，代之以充分考虑“由作业量动因驱动的长期变动成本（如期间费用等）”的新成本核算模式，为企业的经营预测与决策提供了准确的第一手材料和依据。
企业还将成本控制的范围从生产领域向价值链整体拓展。公司成本控制的重点已经延伸至产品销售、产品设计、材料供应、资金筹措、运输、售后服务等各个环节，并逐一进行作业成本分析，使管理人员对产品的生命周期和每一个环节的控制方法都有了充分的理解，从而使产品利润在整个生产周期最大化。另外，还与上下游客户和供应商建立了长期、稳定的战略合作伙伴关系；将公司的利益与客户、分销商的利益有机结合，寻求双方的最佳利益结合点，以期达到多赢的目的。
六、控制财务风险、保证企业价值增长
控制财务风险是实现经营效益的必然保证。虽然高风险能够实现高收益，但财务风险与收益不成正比例，依据《中央企业高风险业务管理指引》，企业财务风险应从以下六方面进行控制：
（一）以内控制度为重点完善财务管理制度。企业从基本制度、操作制度和管理制度三个层面系统性地建立健全了内部控制制度。
（二）由于内控主要是会计控制和业务控制，所以只有把会计基础工作规范做好，才能使会计控制落实到位。
（三）财务负责人委派制。随着母子体制构架的建立，合并编制会计报表之时就实行财务负责人、财务总监委派制，并对其考核。
（四）集中管理股权代表。规定了股权代表述职内容，提出重大事项报告格式，对股权代表履职出席子公司会议统一提出建议，统一分配政策、方案，按预算考核子公司。
（五）加强应收账款管理。公司一方面明确了责任，使这种特殊资产职责责任落实到销售部门而非财务部门；另一方面建立客户信用管理档案，跟踪监控应收账款，随时解决质量问题降低或减少应收账款发生率。
（六）利用衍生工具实现成本利润的套期保值。近几年采取期货实现电解铜套期保值节约成本1200万元，现货6.5万元/吨，期货套取价5.1万元/吨；出口创汇也是对合同所得利润等索定汇率，保证合同利润目标实现。
当然，只有认真贯彻执行会计制度，积极推行新会计准则，才能确保会计信息质量。多年来，企业母体及十家子公司无一发生有保留意见审计报告。
七、明确总会计师在班子中的定位
一方面，作为企业的总会计师，应注意提升自己与企业领导层、尤其是一把手的沟通能力，因为工作中，常常需要将自己的财务理念贯彻到企业的相关决策和管理中去。但单纯依靠总会计师去强调财务管理在企业管理中的核心地位，很难在企业中推行下去；如果能将自己的财务理念与企业一把手进行很好的沟通，使其认可自己的财务理念，继而通过一把手的力量去贯彻实施，那执行力和效果会大不相同。另一方面，总会计师需要具备将专业化的财务理念、财务知识浅显易懂地表达出来的能力。例如，如果用固定资产的初始成本、可变现净值、折余成本等来跟企业的厂长交流，厂长可能会一头雾水。如果将这些财务术语表达为这个设备多少钱买进的，包括哪些成本，现在可以卖多少钱，这样沟通交流会非常顺畅。为此，作为总会计师应摆正自己在企业中的位置。一般而言，总会计师在价值管理、经济效益等方面会比厂长理解得更为透彻，但应巧妙地发挥出其作为参谋和助手的作用，真正到位而不越位。
怎么理解财务提升企业价值，用一句话就是：“春雨润物细无声”，财务工作像空气，企业生存离不开。但财务到底创造了什么样的价值，现实中却难给出一个量化的数字。不过，只要留心还是可以从税收、资金、成本、风险规避、收入增长、提高资产质量、企业资源整合、甚至信息化建设等方面作出计量，确认财务业绩，从而充分说明财务提升企业价值大有可为。●