前段时间，微信朋友圈疯传一篇文章《阿里巴巴张勇：管理就是把人当人看》。的确，管理的前提是把人当人看。人性总是趋利避害的，管理者不要希望员工会自动自发地工作，也不要指望员工会甘心为企业当牛做马。
　　如果企业真的是经营出现问题，不得不裁员，也请管理者先从自己的思维裁起，要知道，员工裁掉了，再招回来，可能又是一笔成本，甚至付出得更多。
　　第一，转变思维。
　　传统的企业管理模式下，控制成本、减少支出，无非就是降低员工工资、裁员缩小规模等等，这是在做减法。减掉的不仅是成本，同时也减掉了员工的工作积极性和向心力。
　　我们不妨换个思维，试试加法式的成本控制。任正非曾说过这样一段话，“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机會，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分”。
　　第二，做好裁员规划。
　　即使企业到了不得不裁员的阶段，也一定要做好裁员规划，避免可能产生的风险。裁员目的必须是具体的、可衡量的、可达成的、彼此相关且能在一定时限内完成的。
　　制订赔偿方案既要关注企业成本，也要考虑到员工承受能力。从企业成本的角度看，当然是尽可能地节约，但这与员工的心理恰恰是矛盾的：企业对员工补偿得越少，员工失业过程中承受的心理压力就越大。虽然优厚的补偿方案远不能弥补员工在裁员中心理上受到的伤害，但企业有责任将这种伤害尽可能控制到最小。
　　第三，分析裁员的可能效果。
　　规划的最后工作是对裁员的可能效果进行分析。效果分析中，尤其要关注裁员可能带来的负面风险和行为，以及为可能的风险准备应对方案。
　　经验表明，裁员可能会引致一些员工的过激。为此，企业在进行裁员前最好对被裁员工进行深入的分析与研究，必要时可让心理或管理方面的专业机构介入，采用分批进行、心理辅导等相关方法，以减少物理上的冲突。
　　第四，通过裁员激发内在动力。
　　除了业绩衰败，企业并购和局部业务调整也是大部分公司裁员的要因。即便企业因为业绩不好裁员，也多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。
　　一个公司好坏的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。朗讯曾经裁员8万人，这一次裁员，朗讯投入了80亿美元善后。员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在三个月内没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。这种做法，不仅安抚了被裁掉员工的情绪，也让继续留在企业的员工定心。
　　美国通用电气从上世纪末就接连卖掉与战略方向不符、不能排在所在行业第一或第二的业务板块，即使它还在赚钱，也会剥离。对于多数企业来说，这些业务剥离与裁员，往往不仅没有让欧美巨头陷入危机，反而赢得了更多的机会和未来。
　　裁员不仅是对于企业战略的拷问，同样是对企业文化和价值观的拷问。如果管理者足够笃定与坚信，那么裁员潮也许正是助你轻装上阵、再次出发的机会。
　　摘自《人力资源》