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现代社会中，“忠诚”这一观念的原有意义已经消亡，其内涵已发生了变化。忠诚不再是企业充当母亲的角色，把员工一辈子的事都包下来；员工已不再是投奔一个家长式的企业，让它把员工的一切都包起来。企业和员工的忠诚需要一种新的秩序，这种秩序应符合市场经济规律，企业和员工间的关系更富有专业性的色彩。
一个公司的发展壮大，需要一批忠诚的“卫士”。员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，再好的企业如果员工忠诚度出了问题，其对公司发展“一票否决”的反作用就可能发生。员工会认识并承担企业所面临的竞争性挑战，以换取相应报酬，但是他们不会承诺对企业的忠诚终身不变；企业与员工之间只要能够在某个范围内满足对方的利益需求，那么员工与企业才能和谐相融，即员工和企业互相忠诚。企业如何提高员工的忠诚度呢？应该通过对薪资、制度、文化等一系列的精神和物质需要的满足来提高员工的忠诚度，使人力资源这个企业核心竞争力更好地持续发展。
从源头开始为提高员工忠诚度打好基础
招聘是企业获得人才最有效的方式之一。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略了这种测试。选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能会因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。
上好员工“忠诚度”第一课
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门必须承担起传播企业文化的任务：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日成为骨干打好基础。
同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上策。
加强员工日常绩效指导，提供必要的支持
工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效指导。绩效指导是企业、部门和员工多赢的做法，主管在绩效指导过程中能及时发现员工行为差距，有利于整个团队绩效的提高，使员工有一种团队归属感，从心理上为其提供必要的支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或递交辞职报告时才去想办法。
建立完善的制度，不要把员工当外人
为什么家族制企业不受欢迎，其原因是“家天下”的理念在作怪，企业把员工看成外人，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具，摧毁了员工忠诚度。相关调查表明，这类企业的员工从第一天进入公司起，90%以上就在开始物色下一份工作。
企业制度切忌双重标准。在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工薪酬高于外来工；养老保险只给本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为，有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。
制定合理的薪酬福利政策
薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。例如某企业员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可他还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”， 企业薪酬缺少内部公平性。
还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果他还
是离开了公司。这种情况的发生并不是因为缺少内部公平性和外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，从而必须采取适当的行为来调节。薪酬问题就是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力：高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己的诸多压力。
还有欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工产生了新的想法：认为自己的薪资行情看涨，还有上升空间，那就跳槽吧。
没有付出就能得到超高的回报，再努力点，公司应该给更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。这是另一种想法。由此可以看出，在进行薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。
以事业留人，适时导入股权激励
业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业快速发展期应采取以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。
传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。
打造诚信的企业文化
忠诚是相互的，利益是相互的，感情也是相互的。很多企业一谈到诚信，就讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工不可能对公司忠诚。所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行诚信引导，企业更应以身作则，率先垂范。
离职挽留和离职面谈
员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。离职面谈的人员要做好谈话纪录，每隔一段时间进行总结整理，利用一些工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素，预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，降低人才流失率和提高员工忠诚度。
忠诚的员工是公司发展的脊梁。我们每一个员工都要力争做对公司忠诚的人，忠心耿耿、兢兢业业。忠诚的员工爱公司；同时忠诚的员工也需要公司去培植、去爱护。有了一大批忠诚的员工，公司才有活力，才有凝聚力和战斗力，才有永恒不竭的发展动力，才能经受市场复杂形势的考验，永远立于不败之地。
一个公司的发展壮大，需要一批忠诚的“卫士”。员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，再好的企业如果员工忠诚度出了问题，其对公司发展“一票否决”的反作用就可能发生。员工会认识并承担企业所面临的竞争性挑战，以换取相应报酬，但是他们不会承诺对企业的忠诚终身不变；企业与员工之间只要能够在某个范围内满足对方的利益需求，那么员工与企业才能和谐相融，即员工和企业互相忠诚。企业如何提高员工的忠诚度呢？应该通过对薪资、制度、文化等一系列的精神和物质需要的满足来提高员工的忠诚度，使人力资源这个企业核心竞争力更好地持续发展。
从源头开始为提高员工忠诚度打好基础
招聘是企业获得人才最有效的方式之一。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品，有才无德是毒品，德才兼备是极品”来衡量，不小心可能让“毒品”钻了空子。因此，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应进行品德和个性的测试，不要因为时间紧，迫于用人部门的压力而忽略了这种测试。选对了人会给企业节省很多管理成本，反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能会因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司声誉。
上好员工“忠诚度”第一课
入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。新员工入职后往往能发现不为企业所重视的很多问题，当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时，先入为主的思维模式会导致员工对公司的片面认识。为了避免这种情况发生，新员工培训部门必须承担起传播企业文化的任务：将公司文化（价值导向）、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到公司里来。通过磨合，让员工知道每个企业都不一样，各有长短，尽快适应才是最重要的，缩短其期望值与企业现实的差距，顺利度过试用期，为早日成为骨干打好基础。
同时，忠诚度不仅是公司对员工的要求，更要在入职培训时让员工认识到个人对企业的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有非常大的帮助，把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上策。
加强员工日常绩效指导，提供必要的支持
工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成，会被看成没有挑战性，实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，有挑战性的目标和任务更适合他们；工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？这就需要其部门主管进行日常绩效指导。绩效指导是企业、部门和员工多赢的做法，主管在绩效指导过程中能及时发现员工行为差距，有利于整个团队绩效的提高，使员工有一种团队归属感，从心理上为其提供必要的支持，反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给公司带来较大损失或递交辞职报告时才去想办法。
建立完善的制度，不要把员工当外人
为什么家族制企业不受欢迎，其原因是“家天下”的理念在作怪，企业把员工看成外人，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具，摧毁了员工忠诚度。相关调查表明，这类企业的员工从第一天进入公司起，90%以上就在开始物色下一份工作。
企业制度切忌双重标准。在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工薪酬高于外来工；养老保险只给本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为，有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。
制定合理的薪酬福利政策
薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。例如某企业员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可他还是为工资与人力资源部争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查得知，他认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”， 企业薪酬缺少内部公平性。
还有一种人，工资每年一个大级往上调，可结果他还
是离开了公司。这种情况的发生并不是因为缺少内部公平性和外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，从而必须采取适当的行为来调节。薪酬问题就是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力：高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己的诸多压力。
还有欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工产生了新的想法：认为自己的薪资行情看涨，还有上升空间，那就跳槽吧。
没有付出就能得到超高的回报，再努力点，公司应该给更多的报酬。事实上，他再怎么努力，工资也没有上涨的空间了，于是对自己在公司的发展失去了信心。这是另一种想法。由此可以看出，在进行薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。
以事业留人，适时导入股权激励
业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业快速发展期应采取以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。
传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。
打造诚信的企业文化
忠诚是相互的，利益是相互的，感情也是相互的。很多企业一谈到诚信，就讲员工对公司的忠诚，企业根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信，是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工对企业的忠诚度是员工应尽的义务，而企业言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的企业文化，把忠诚度或诚信当成企业、员工个人的立身之本，从一言一行做起，充分体现诚信的文化内涵。试想，员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元，这样会换来员工对你的忠诚吗？还有一种企业，放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙，能骗就骗，用这种方式训练出来的员工不可能对公司忠诚。所以，诚信是一种文化，是一种导向，不但要对员工进行诚信引导，企业更应以身作则，率先垂范。
离职挽留和离职面谈
员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因，在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者看到公司的真实面目。离职面谈的人员要做好谈话纪录，每隔一段时间进行总结整理，利用一些工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素，预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，降低人才流失率和提高员工忠诚度。
忠诚的员工是公司发展的脊梁。我们每一个员工都要力争做对公司忠诚的人，忠心耿耿、兢兢业业。忠诚的员工爱公司；同时忠诚的员工也需要公司去培植、去爱护。有了一大批忠诚的员工，公司才有活力，才有凝聚力和战斗力，才有永恒不竭的发展动力，才能经受市场复杂形势的考验，永远立于不败之地。