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【摘 要】近年来随着我国企业的不断做大做强,许多大型国有企业和民营企业已经具备了走出去的资本和实力。越来越多的企业开始实施“走出去”战略,从联想收购IBM的PC业务、中钢收购澳大利亚铁矿石中西部公司等案例可以看出中国企业的正积极推行全球化战略,利用国外的先进的技术和丰富的资源。不过企业在走出国门进行FDI时也出现了很多的问题,本文旨在介绍TCL并购汤姆逊的案例,分析TCL此次并购导致亏损的原因以及探讨中国企业跨国并购存在的风险和改进的方法。
【关键词】“走出去”战略;并购风险
中图分类号:840 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0077-01
1 我国企业国际并购动机与国际并购风险的概述
我国企业走向国外许多都选择海外并购的方式,并购能较快地进入当地市场,能利用原有企业的先进的技术和管理经验,同时消灭自己的竞争对手提高自身的竞争力。但是企业在并购时不能只重视其带来的经济效益,也应该看到其背后存在的巨大的风险。因此研究企业并购风险对中国企业提高并购绩效水平,减少并购风险,优化资源配置和产业结构升级具有重要影响。
1989年,日本武井勋提出企业国际并购风险是指在特定环境中和特定时期内自然存在的导致并购企业发生经济损失的可能性。因此国际并购风险是指由于内部和外部环境的不确定性,并购项目自身的难度和复杂性,以及并购企业自身能力与实力的局限性,导致企业并购不能达到预期的目标的可能性。企业并购风险包括:决策风险、交易风险、整合风险、东道国政治风险、制度风险以及财务风险。本文以TCL为例,讨论企业在国际并购中遇到的主要的几种风险。
2 TCL并购汤姆逊案例的分析
TCL成立于2002年,主营多媒体电子、通讯、家用电器、数码产品、电工照明和部品六大产业。20世纪初,TCL开始推行全球化的战略,陆续占领了越南、菲律宾、美洲和俄罗斯。2004年初,TCL与汤姆逊彩电业务合并重组,同年六月,TCL与法国阿尔法特正式签署“股份认购协议”,并购汤姆逊公司。然而,让人始料未及的是这场跨国并购没有达到预期的效果,公司还逐渐陷入了亏损。2005年,TCL的海外业务中,上半年TTE欧美业务,T&AT公司分别亏损3.44亿元和6.30亿元。
在TCL的跨国并购汤姆逊彩电的例子中,TCL没有处理好以下的风险:
首先是行业风险。企业跨国并购的前期调研中TCL没有认识到彩电行业已经进入低成本竞争的成熟阶段。TCL并购汤姆逊主要是因为其掌握的64项专业技术,汤姆逊的主要优势还停留在传统的CRT电视上,其在平板电视上完全没有优势。TCL没有看到传统的彩电行业正走向衰退,在跨国并购之后还大力发展汤姆逊的CRT生产线,这些所谓的显像管“核心技术”,已经被新的平板电视技术所取代,导致在TCL平板电视的竞争中失去先机发展面临巨大危机。
其次是文化风险,文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。在并购双方企业存在较大差异时,文化整合也面临较大压力。TCL与汤姆逊公司的文化冲突既有法国文化和中国文化的冲突,也有TCL文化与汤姆逊文化的冲突,汤姆逊公司崇尚的是产品的细节而TCL公司更看重产品更迭的速度。TCL公司没有重视并购之后整合公司所应该处理好的文化方面的冲突。而汤姆逊公司在CRT面临巨大亏损时候,拒绝接受TCL提出的产品结构调整引入中国产品的建议。中国企业往往在海外并购中忽略外国员工和投资者对中国的偏见和敌视,其文化和理念上面的冲突也往往是构成并购风险重要因素。
最后是财务风险。众所周知海外并购需要雄厚的资金支持,不仅面对巨大的汇率风险,同时并购有极大的财务不确定性,海外资产的估价也存在许多困难。TCL公司前期收购资金主要是来自股市上面募集的20亿资金。当TCL面对亏损的时候,股民自然不会为此买单。因此TCL公司在经营过程中存在着资金不足,融资困难等财务风险,这也从很大程度导致了TCL在2005年海外业务的巨额亏损。
3 TCL跨国并购给中国企业带来的启示与借鉴
首先,要有明确的战略目的。许多跨国并购更多是基于机会而非战略导向,没有明确的进入新市场的战略。有全球化的战略指导,企业在并购前做好全球规划,在结合自身资源优势的基础上,选定符合自身发展战略的并购企业,提前认真分析了解并购目标的优势和弱点、管理和产品质量、品牌价值和渠道价值,以确定并购实际的价值。TCL在了解了与对方并购可能存在的巨大风险时,未能及时放缓并购,而是接受了对方的橄榄枝,显得急于求成。
其次,在并购之前要做好充分市场调研,规避可能存在的行业风险,这一点针对整个全球化市场和针对目标企业的,都是十分重要的。中国企业在跨国并购的时候通常是海外经验欠缺,要掌握全球市场的动态布局,就要到專业的咨询公司或者是自身去做好全面的调研,尽可能的规避掉一些潜在的市场风险。
再次,就是要立足国内市场,扎实根基,国际化分段进行。企业在本国市场上先掌握着优势如销售市场、供应链,良好的商誉,客户关系等无形资产,使企业获得真正的技术优势与管理优势,提升竞争力。中国企业在进行跨国并购之前,一定要立足本国市场,坚实的打好基础以保证海外并购的顺利进行,消除其后顾之忧。稳定的现金流可以为跨国并购提供充分的保障。同时管理是企业的软实力,也是核心竞争力中不可或缺的。企业面对海外并购时,要有全球化的管理模式。
TCL在欧洲市场的挫折表明:中国的企业要走出去,一定要发展核心竞争力,积极创新,打造独特的品牌优势,这样才能提高企业并购绩效。参考文献:
[1] 谢华,朱丽萍.企业国际并购风险研究——基于TCL跨国并购风险研究[J]. 职教和经济研究2008,(12) .
[2] 蒋姮. 把握跨国并购中的政治文化潜规则——中铝并购力拓集团9%股权的启示[J]. 国际经济合作, 2008,(08) .
[3] 李维安, 张耀伟. 中国企业在国际并购中欠缺什么?——娃哈哈与达能之争的启示[J]. 资本市场, 2009,(02)
【关键词】“走出去”战略;并购风险
中图分类号:840 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0077-01
1 我国企业国际并购动机与国际并购风险的概述
我国企业走向国外许多都选择海外并购的方式,并购能较快地进入当地市场,能利用原有企业的先进的技术和管理经验,同时消灭自己的竞争对手提高自身的竞争力。但是企业在并购时不能只重视其带来的经济效益,也应该看到其背后存在的巨大的风险。因此研究企业并购风险对中国企业提高并购绩效水平,减少并购风险,优化资源配置和产业结构升级具有重要影响。
1989年,日本武井勋提出企业国际并购风险是指在特定环境中和特定时期内自然存在的导致并购企业发生经济损失的可能性。因此国际并购风险是指由于内部和外部环境的不确定性,并购项目自身的难度和复杂性,以及并购企业自身能力与实力的局限性,导致企业并购不能达到预期的目标的可能性。企业并购风险包括:决策风险、交易风险、整合风险、东道国政治风险、制度风险以及财务风险。本文以TCL为例,讨论企业在国际并购中遇到的主要的几种风险。
2 TCL并购汤姆逊案例的分析
TCL成立于2002年,主营多媒体电子、通讯、家用电器、数码产品、电工照明和部品六大产业。20世纪初,TCL开始推行全球化的战略,陆续占领了越南、菲律宾、美洲和俄罗斯。2004年初,TCL与汤姆逊彩电业务合并重组,同年六月,TCL与法国阿尔法特正式签署“股份认购协议”,并购汤姆逊公司。然而,让人始料未及的是这场跨国并购没有达到预期的效果,公司还逐渐陷入了亏损。2005年,TCL的海外业务中,上半年TTE欧美业务,T&AT公司分别亏损3.44亿元和6.30亿元。
在TCL的跨国并购汤姆逊彩电的例子中,TCL没有处理好以下的风险:
首先是行业风险。企业跨国并购的前期调研中TCL没有认识到彩电行业已经进入低成本竞争的成熟阶段。TCL并购汤姆逊主要是因为其掌握的64项专业技术,汤姆逊的主要优势还停留在传统的CRT电视上,其在平板电视上完全没有优势。TCL没有看到传统的彩电行业正走向衰退,在跨国并购之后还大力发展汤姆逊的CRT生产线,这些所谓的显像管“核心技术”,已经被新的平板电视技术所取代,导致在TCL平板电视的竞争中失去先机发展面临巨大危机。
其次是文化风险,文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显。在并购双方企业存在较大差异时,文化整合也面临较大压力。TCL与汤姆逊公司的文化冲突既有法国文化和中国文化的冲突,也有TCL文化与汤姆逊文化的冲突,汤姆逊公司崇尚的是产品的细节而TCL公司更看重产品更迭的速度。TCL公司没有重视并购之后整合公司所应该处理好的文化方面的冲突。而汤姆逊公司在CRT面临巨大亏损时候,拒绝接受TCL提出的产品结构调整引入中国产品的建议。中国企业往往在海外并购中忽略外国员工和投资者对中国的偏见和敌视,其文化和理念上面的冲突也往往是构成并购风险重要因素。
最后是财务风险。众所周知海外并购需要雄厚的资金支持,不仅面对巨大的汇率风险,同时并购有极大的财务不确定性,海外资产的估价也存在许多困难。TCL公司前期收购资金主要是来自股市上面募集的20亿资金。当TCL面对亏损的时候,股民自然不会为此买单。因此TCL公司在经营过程中存在着资金不足,融资困难等财务风险,这也从很大程度导致了TCL在2005年海外业务的巨额亏损。
3 TCL跨国并购给中国企业带来的启示与借鉴
首先,要有明确的战略目的。许多跨国并购更多是基于机会而非战略导向,没有明确的进入新市场的战略。有全球化的战略指导,企业在并购前做好全球规划,在结合自身资源优势的基础上,选定符合自身发展战略的并购企业,提前认真分析了解并购目标的优势和弱点、管理和产品质量、品牌价值和渠道价值,以确定并购实际的价值。TCL在了解了与对方并购可能存在的巨大风险时,未能及时放缓并购,而是接受了对方的橄榄枝,显得急于求成。
其次,在并购之前要做好充分市场调研,规避可能存在的行业风险,这一点针对整个全球化市场和针对目标企业的,都是十分重要的。中国企业在跨国并购的时候通常是海外经验欠缺,要掌握全球市场的动态布局,就要到專业的咨询公司或者是自身去做好全面的调研,尽可能的规避掉一些潜在的市场风险。
再次,就是要立足国内市场,扎实根基,国际化分段进行。企业在本国市场上先掌握着优势如销售市场、供应链,良好的商誉,客户关系等无形资产,使企业获得真正的技术优势与管理优势,提升竞争力。中国企业在进行跨国并购之前,一定要立足本国市场,坚实的打好基础以保证海外并购的顺利进行,消除其后顾之忧。稳定的现金流可以为跨国并购提供充分的保障。同时管理是企业的软实力,也是核心竞争力中不可或缺的。企业面对海外并购时,要有全球化的管理模式。
TCL在欧洲市场的挫折表明:中国的企业要走出去,一定要发展核心竞争力,积极创新,打造独特的品牌优势,这样才能提高企业并购绩效。参考文献:
[1] 谢华,朱丽萍.企业国际并购风险研究——基于TCL跨国并购风险研究[J]. 职教和经济研究2008,(12) .
[2] 蒋姮. 把握跨国并购中的政治文化潜规则——中铝并购力拓集团9%股权的启示[J]. 国际经济合作, 2008,(08) .
[3] 李维安, 张耀伟. 中国企业在国际并购中欠缺什么?——娃哈哈与达能之争的启示[J]. 资本市场, 2009,(02)