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【摘 要】项目管理组织影响项目管理效率，而管理效率意味着企业经济效益和工程质量的保证，所以加强项目管理组织建设具有重大意义，本文结合案例对建筑工程项目管理组织建设方法进行了分析。
【关键词】建筑工程；施工项目管理；组织建设
施工项目管理组织是指为了完成施工项目而建立的管理主体，例如项目班子、项目经理部等。施工项目是建筑企业从事生产和管理的基础，也是企业经济效益的主要来源，建立项目管理组织是企业完成施工项目的重要保证[1]，更为了形成有效的权力系统以便进行统一指挥，以及形成责任制和信息沟通体系[2]，所以加强施工项目管理组织建设具有非常重要的意义，本文因此对这部分内容进行了分析。
1 建筑施工项目管理组织的建设方法
1.1 项目管理组织的建立流程
第一，确定项目目标。建筑施工项目规模有大有小，工期有长有短，质量内容方面也有不同的要求，这些内容之间存在着一定的关联，对项目完成者来说，就要同项目委托方充分讨论，分清主次，抓住主要矛盾，从而确立一个科学合理的项目目标。第二，确定项目任务。在确认项目目标的同时，也要确定项目的具体任务，这样才能使项目开展更有针对性。第三，进行项目组织结构设计，也就是选择合适的组织结构形式、组织层次，搭建组织框架等，这是项目管理组织建设的重点，下面将详述。第四，确定岗位与职责。划分岗位要考虑项目目标和任务完成情况，即应以事定岗，同时岗位之间应有一定的独立性，然后根据岗位任务需要确定岗位职责，以实现岗位权责统一。第五，人员配置，主要原则应是以岗定人，并非所有岗位都要配备高智商、高学历的人员，而是要根据不同的岗位安排不同层次的人员，以满足人员精干、各就其位、各安其事的要求。第六，制定评价标准。对各岗位目标和任务完成情况要通过考评才能合理确认，而考评的依据就是评价标准，包括考评的具体内容、形式、时间等。
1.2 项目管理组织的选择
项目管理组织形式也就是项目管理组织结构的类型，主要包括工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式等。每一种形式各有适用范围，其中工作队式项目组织适用于任务紧迫、需要多专业或工种配合的项目；部门控制式项目组织适用于小型、专业化强的项目，如工程部控制施工队的模式；矩阵式项目组织适用于管理大型、复杂的项目，或者同时管理多个项目；事业部式项目组织适用于大型企业对不同地区项目的承包管理；直线职能式项目组织适用于大规模综合性施工项目。虽然上述说明给出了各种组织形式的适用范围，但是很多情况下项目任务有多种需求，选择是否合适难以准确界定，如果选择不当将造成管理低效和经济损失，许多研究人员提出了各种选择方法，如罗志恒[3]提出依据PMI的九大管理活动（范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、沟通管理、采购管理、综合管理）确定的指标体系选择最优组织形式；胡长明等[4]提出多目标管理组织依据熵的大小来选择组织形式的方法，熵是热力学中表征物质状态的参量，后来被社会学采用，即低熵组织结构具有较高的有序度，因而也是更好的组织形式。
1.3 项目管理组织的评价
项目管理组织形式可采用层次分析法（AHP）进行评价。AHP是将定性问题定量化的一种常用方法，具有易操作、实用强的特点，所以在不易定量化的社会学领域得到广泛应用。方法是将所研究问题，依据所选择的指标性质进行分类，再将这些类别划分为不同层次，这样所研究问题就转化为不同方案优劣的排序问题。以九大管理活动确定的指标体系评价为例，先请专家比较九大管理活动重要程度，例如2个元素一样重要标度为1分，1个元素比另1个极其重要标度为9分，介于这两种情况之间的分别标度为3分、5分、7分。然后据此建立判断矩阵，接着计算层次单排序权重，并进行一致性检验。再将各层次判断矩阵对应的特征向量进行归一化处理，如采用幂法或方根法进行处理。只要专家构造的判断矩阵大体一致即可。项目管理组织形式相对权重可由上至下逐层计算而得，再进行一致性检验。这样就可选出所有适合的组织形式，其中组织形式的权重最大者为最优组织形式。
1.4 项目管理组织的优化
选定一种组织形式，由于条件发生一些变化，就需要进行优化，例如选择矩阵式项目组织可根据需要，采用管理任务集中或管理任务下移两种优化方式。如果企业管理的项目很多，那么就可以把各个项目联系起来，使该企业所含有的生产要素在各个项目中流动起来，通过集中任务管理充分发挥各个生产要素的效能。如果项目任务过于繁杂，那么就可以将低层次或不重要的任务转给分包单位或施工队去管理，这就是管理任务下移，这样项目班子可以集中精力处理重要的管理任务，如合同管理、专业管理等。但无论如何优化，都应贯彻“现场第一”的原则，及时处理现场问题，并为现场服务。
2 建筑施工项目管理组织建设案例
2.1 项目概况
某建筑企业下设5个项目部，每个项目部管理3个项目。该企业采用直线职能式项目组织形式，即在高层管理之下设立安全生产管理部、经营管理部、物质供应部、工程技术部、人力资源部、财务部、综合办公室7个职能部（室），这些部门下设5个项目经理部，管理A～O共15个项目。由于信息流通不顺畅，项目协调难度大，影响项目决策质量，所以该企业寻求新的组织形式。
2.2 项目管理组织改进方法
在直线职能式项目组织形式中，该企业的组织结构被分割为固定的几块，导致部门之间的信息流通形成壁垒，所以信息在跨部门流通中容易产生问题，几个项目同时运作时，在部门之间会增加协调障碍，所以不利于决策。矩阵式项目组织可将职能部门与项目部门在纵横两个方向都联系起来，有利于提高信息流通效率，方便部门之间协调，所以比直线职能式项目组织更适合同时运作多个项目的管理，但传统矩阵式项目组织也存在多头领导问题，由于重要知识和决策制定权分散，也存在信息孤岛现象，存在横向沟通不紧、纵向沟通走样的问题，影响决策的有效性。这种情况下，可对传统矩阵式项目组织进行改进，在高层管理与职能部门之间设立项目经理办公室，它接受高层管理的直接领导，是各个职能部门与项目部门联系的纽带，确保信息流通的时效性和有效性，并能协调职能部门与项目部门之间的冲突，合理调度和应用资源，并对职能部门与项目部门工作进行监督和评估，避免多头领导、权责不清问题。采用熵来度量组织效果，直线职能式的时效性为0.156，质量为0.245，适应度为0.401，而改进矩阵式时效性为0.113，质量为0.283，适应度为0.886，除时效性外，其质量和适应度均优于直线职能式。
3 结语
项目管理组织是由若干部门、管理单位等个体所组成，组织建设的核心是凝聚个体力量，形成强大的合力，避免组织内部个体力量相互掣肘而影响组织效率，因此建筑企业必须重视施工项目管理组织建设，以便更好地实现项目目标。
参考文献：
[1] 刘四才，马新启，黄刚. 建筑施工企业项目管理组织探析[J]. 中华建设，2013（17）：130-131.
[2] 丛培经，曹小琳，贾宏俊. 工程项目管理[M]. 4版. 北京：中国建筑工业出版社，2012：97-114.
[3] 罗志恒. 项目管理组织形式选择研究[J]. 中国工程咨询，2010（9）：16-17.
[4] 胡长明，刘凯，董翔，等. 多项目管理组织结构及其评价[J]. 广西大学学报：自然科学版，2014，39（1）：206-213.
【摘 要】项目管理组织影响项目管理效率，而管理效率意味着企业经济效益和工程质量的保证，所以加强项目管理组织建设具有重大意义，本文结合案例对建筑工程项目管理组织建设方法进行了分析。
【关键词】建筑工程；施工项目管理；组织建设
施工项目管理组织是指为了完成施工项目而建立的管理主体，例如项目班子、项目经理部等。施工项目是建筑企业从事生产和管理的基础，也是企业经济效益的主要来源，建立项目管理组织是企业完成施工项目的重要保证[1]，更为了形成有效的权力系统以便进行统一指挥，以及形成责任制和信息沟通体系[2]，所以加强施工项目管理组织建设具有非常重要的意义，本文因此对这部分内容进行了分析。
1 建筑施工项目管理组织的建设方法
1.1 项目管理组织的建立流程
第一，确定项目目标。建筑施工项目规模有大有小，工期有长有短，质量内容方面也有不同的要求，这些内容之间存在着一定的关联，对项目完成者来说，就要同项目委托方充分讨论，分清主次，抓住主要矛盾，从而确立一个科学合理的项目目标。第二，确定项目任务。在确认项目目标的同时，也要确定项目的具体任务，这样才能使项目开展更有针对性。第三，进行项目组织结构设计，也就是选择合适的组织结构形式、组织层次，搭建组织框架等，这是项目管理组织建设的重点，下面将详述。第四，确定岗位与职责。划分岗位要考虑项目目标和任务完成情况，即应以事定岗，同时岗位之间应有一定的独立性，然后根据岗位任务需要确定岗位职责，以实现岗位权责统一。第五，人员配置，主要原则应是以岗定人，并非所有岗位都要配备高智商、高学历的人员，而是要根据不同的岗位安排不同层次的人员，以满足人员精干、各就其位、各安其事的要求。第六，制定评价标准。对各岗位目标和任务完成情况要通过考评才能合理确认，而考评的依据就是评价标准，包括考评的具体内容、形式、时间等。
1.2 项目管理组织的选择
项目管理组织形式也就是项目管理组织结构的类型，主要包括工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式、直线职能式等。每一种形式各有适用范围，其中工作队式项目组织适用于任务紧迫、需要多专业或工种配合的项目；部门控制式项目组织适用于小型、专业化强的项目，如工程部控制施工队的模式；矩阵式项目组织适用于管理大型、复杂的项目，或者同时管理多个项目；事业部式项目组织适用于大型企业对不同地区项目的承包管理；直线职能式项目组织适用于大规模综合性施工项目。虽然上述说明给出了各种组织形式的适用范围，但是很多情况下项目任务有多种需求，选择是否合适难以准确界定，如果选择不当将造成管理低效和经济损失，许多研究人员提出了各种选择方法，如罗志恒[3]提出依据PMI的九大管理活动（范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、沟通管理、采购管理、综合管理）确定的指标体系选择最优组织形式；胡长明等[4]提出多目标管理组织依据熵的大小来选择组织形式的方法，熵是热力学中表征物质状态的参量，后来被社会学采用，即低熵组织结构具有较高的有序度，因而也是更好的组织形式。
1.3 项目管理组织的评价
项目管理组织形式可采用层次分析法（AHP）进行评价。AHP是将定性问题定量化的一种常用方法，具有易操作、实用强的特点，所以在不易定量化的社会学领域得到广泛应用。方法是将所研究问题，依据所选择的指标性质进行分类，再将这些类别划分为不同层次，这样所研究问题就转化为不同方案优劣的排序问题。以九大管理活动确定的指标体系评价为例，先请专家比较九大管理活动重要程度，例如2个元素一样重要标度为1分，1个元素比另1个极其重要标度为9分，介于这两种情况之间的分别标度为3分、5分、7分。然后据此建立判断矩阵，接着计算层次单排序权重，并进行一致性检验。再将各层次判断矩阵对应的特征向量进行归一化处理，如采用幂法或方根法进行处理。只要专家构造的判断矩阵大体一致即可。项目管理组织形式相对权重可由上至下逐层计算而得，再进行一致性检验。这样就可选出所有适合的组织形式，其中组织形式的权重最大者为最优组织形式。
1.4 项目管理组织的优化
选定一种组织形式，由于条件发生一些变化，就需要进行优化，例如选择矩阵式项目组织可根据需要，采用管理任务集中或管理任务下移两种优化方式。如果企业管理的项目很多，那么就可以把各个项目联系起来，使该企业所含有的生产要素在各个项目中流动起来，通过集中任务管理充分发挥各个生产要素的效能。如果项目任务过于繁杂，那么就可以将低层次或不重要的任务转给分包单位或施工队去管理，这就是管理任务下移，这样项目班子可以集中精力处理重要的管理任务，如合同管理、专业管理等。但无论如何优化，都应贯彻“现场第一”的原则，及时处理现场问题，并为现场服务。
2 建筑施工项目管理组织建设案例
2.1 项目概况
某建筑企业下设5个项目部，每个项目部管理3个项目。该企业采用直线职能式项目组织形式，即在高层管理之下设立安全生产管理部、经营管理部、物质供应部、工程技术部、人力资源部、财务部、综合办公室7个职能部（室），这些部门下设5个项目经理部，管理A～O共15个项目。由于信息流通不顺畅，项目协调难度大，影响项目决策质量，所以该企业寻求新的组织形式。
2.2 项目管理组织改进方法
在直线职能式项目组织形式中，该企业的组织结构被分割为固定的几块，导致部门之间的信息流通形成壁垒，所以信息在跨部门流通中容易产生问题，几个项目同时运作时，在部门之间会增加协调障碍，所以不利于决策。矩阵式项目组织可将职能部门与项目部门在纵横两个方向都联系起来，有利于提高信息流通效率，方便部门之间协调，所以比直线职能式项目组织更适合同时运作多个项目的管理，但传统矩阵式项目组织也存在多头领导问题，由于重要知识和决策制定权分散，也存在信息孤岛现象，存在横向沟通不紧、纵向沟通走样的问题，影响决策的有效性。这种情况下，可对传统矩阵式项目组织进行改进，在高层管理与职能部门之间设立项目经理办公室，它接受高层管理的直接领导，是各个职能部门与项目部门联系的纽带，确保信息流通的时效性和有效性，并能协调职能部门与项目部门之间的冲突，合理调度和应用资源，并对职能部门与项目部门工作进行监督和评估，避免多头领导、权责不清问题。采用熵来度量组织效果，直线职能式的时效性为0.156，质量为0.245，适应度为0.401，而改进矩阵式时效性为0.113，质量为0.283，适应度为0.886，除时效性外，其质量和适应度均优于直线职能式。
3 结语
项目管理组织是由若干部门、管理单位等个体所组成，组织建设的核心是凝聚个体力量，形成强大的合力，避免组织内部个体力量相互掣肘而影响组织效率，因此建筑企业必须重视施工项目管理组织建设，以便更好地实现项目目标。
参考文献：
[1] 刘四才，马新启，黄刚. 建筑施工企业项目管理组织探析[J]. 中华建设，2013（17）：130-131.
[2] 丛培经，曹小琳，贾宏俊. 工程项目管理[M]. 4版. 北京：中国建筑工业出版社，2012：97-114.
[3] 罗志恒. 项目管理组织形式选择研究[J]. 中国工程咨询，2010（9）：16-17.
[4] 胡长明，刘凯，董翔，等. 多项目管理组织结构及其评价[J]. 广西大学学报：自然科学版，2014，39（1）：206-213.