论文部分内容阅读
[摘要]企业内部培训简称“内训”，是教育与训练的结合，具有鲜明的目的性、针对性与实务性。本文从企业内部培训的实际出发，总结了打造“实效导向”的内部培训体系的四大基本要素，即管理体系、师资队伍、课程体系、培训模式。管理体系的构建要体现绩效化、多样化、分层化的“定制式”要求；师资队伍的打造要体现多渠道、专业化、实战型的要求；课程体系的开发要体现针对性、实用性、进程式的要求；培训模式的实施要体现互动性，创造理论与实践紧密结合的知行合一的学习机会。
[关键词]企业内训 培训管理体系 卓越讲师 课程体系 案例分析法
企业内部培训简称“内训”，是教育与训练的结合，与学历教育相比，内训具有鲜明的目的性、针对性与实务性等特征。内训目的是教化员工，训练技能，提高业绩；内训必须结合特定时期企业经营管理的任务来开展；内训主要解决“怎么做”、“如何才能做得更好”等问题。这三个特征或要求，体现了内训的“实效导向”，与学校教育的“文化导向”、“知识导向”、“人文导向”等有显著区别。
有不少企业的内训工作常常处于“边缘化”状态，老板口头重视，但在资源保障上并没有体现培训工作的地位。主要原因是培训工作的价值没有体现出来，没有让老板看到资金投入的回报，没有让参加培训的员工感觉到时间精力投入的回报。归根到底是没有落实内训的上述三项基本要求，目的不明、泛泛而训。其深层原因是：培训体系与营运体系分割；缺乏主动求变的思想基础；培训部门缺乏与其他部门的沟通。
要提高企业内部培训工作的价值，关键是提高培训的有效性，打造“实效导向”的企业内部培训体系，可以从以下四个方面探索实践模式。
一、构建“定制式”培训管理体系
一般而言，培训管理体系是指培训的约束机制、考核体系、激励机制以及培训资源配置等，这是培训体系的基础性保障工作。
培训约束机制涵盖各部门培训权责分配、学习纪律、教学场地和设备使用规定等系列制度和规定。
培训考核体系是对讲师和学员双方的考核要求，还可以把培训与学习指标加入到公司各部门的年度KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）中，考核每人的学习课时完成率、部门自行组织培训的课时数、部门内部实训的计划完成情况等，以提高各部门对培训工作的参与和重视程度。
培训激励机制中既要有对优秀学员、优秀讲师的激励措施，也不能忽略对培训组织实施中卓有成效的部门或团队的评优表彰。
培训资源配置是开展培训的物质基础，包括培训场地、设备用具、材料积累（书籍、视频资料等），是需要企业一定资金投入，并定期更新的。
从培训实践所面临的问题来看，除上述四个方面外，还需要加强以下三个方面的要求。
第一，绩效化。培训的目的归根到底是为了提高绩效，这就需要在培训前就确立培训的绩效目标。如店长培训，通过培训，店铺的业绩将提高多少百分点。如果事后没有达成目标，受训者则应承担全部或部分培训费用，并通过跟踪培训达到预期目标。这是一种制度性安排，“主动求变”的动力与压力来自于“制度设计”，如岗位说明、能力要求、适应评估、培训提高等。
第二，多样化。培训内容要多样化，有些是教育方面的，有些是实务方面的，有些是分段实施的，有些是个案分析的。总之，要根据实际需要设计多样化的培训项目与内容。这样的培训体系对培训教师的要求就很高，而企业想要建立一个“专才”与“通才”相结合的师资队伍是十分昂贵与困难的。为此需要实施分层培训。
第三，分层化。为了使培训更有针对性、更专业、更贴近实际，越是专业的培训项目与培训课程就越需要发挥各个专业科室的专业干部的作用。在实践探索中，很多企业根据“分层化”要求，明确了总部与各部门培训工作的发展方向，如综合培训由总部负责，“专业培训”由各部门负责或由总部统一组织，各部门专业经理担任专业教师或辅导教师。为此，必须给各个部门配备相应教学资源。培训资源的部门化、属地化、分散化，并不是资源的浪费，而是为了体现培训的针对性、专业化、实用性。这是一个基本的发展趋势，这一趋势改变了总部大包大揽培训项目，实施效果总是不佳的不良状况，实现“实地、实时、实情”培训。
上述三个方面主要体现了“定制式”培训管理的思路，培训应该按需定制、实时跟踪、专业辅导相结合。
二、打造“实战型”师资队伍
一个企业的核心力量是经营班子，但经营班子也需要学习，下属员工更需要学习，领导不学习的企业与没有培训的企业一样，都是没有希望的企业。但要做好学习与培训工作，师资队伍是关键，卓越讲师是打造卓越培训体系的最能动的力量。
正如以上所述，企业培训是为了满足企业内部需要，提高经营业绩，因而决定了培训师资的构成上以内部讲师为主，外部讲师为辅的特点。有些企业非常注重聘请外部讲师任课，课后测评结果很好，但事后毫无实效！外部讲师不了解特定企业的情况，但对企业普遍存在的问题以及一般的解决方案的阐述比较多，这些讲师投其所好，使听讲者满堂喝彩，但事后都由于体制、机制、文化等方面的制约而难以实施。所以，外部讲师授课，只能作为内部讲师的辅助力量。当然，这也不排斥专业领域的专家讲授。总结企业内部实践，培养卓越的内部讲师团队，要考虑三个方面的结合。
第一，多渠道。在企业培训工作中，内部讲师有熟悉企业经营实际和人员情况、易于与学员建立起亲和关系等明显优势，但适当引进社会力量的外部讲师和培训机构，作为对内部讲师资源的补充，有时会起到事半功倍的作用。企业可以尝试与社会化讲师或培训机构建立长期的合作关系，这样既能解决企业自身不具备专业教学人才的问题，又可以使外部讲师或培训机构对企业的培训需求十分了解，提高培训教材开发的针对性和对培训效果的跟进关注程度，从而有利于提高培训的有效性。企业通过培训机构多渠道接触专家与行家，要注意在大学、研究机构与专业培训机构中物色具有学术精神与专业水平的专家型人才，把他们吸纳到内训讲师人才库中。这不仅是为了丰富内训师资队伍，也可以为企业人力资源部门提供后备人才。在当今时代，要建立一个开放的、多渠道的、跨领域的专业队伍，能为企业提供“智力协助”，是企业实现再次创业与发展的强大后盾。 第二，专业化。专业化一方面是指师资队伍要有专业背景，接受过一定的专业训练，包括教育培训方面的专业技能训练，另一方面是指要有钻研精神，能在自己所从事的专业领域不断探索，具有发现问题、开展应用研究、提供解决方案等方面的能力。因此，专业化并不一定是指教师一定要科班出身，很多成功人士都是有“非专业化、业余化”的经历。如医生出身的曹可凡1991年毕业于上海第二医科大学，1995年便正式调入东方卫视担任职业主持人，2006年主持《舞林大会》，是中国十佳电视主持人“金话筒”奖获得者。再如马云，1982年和1983年，连续经历了两次高考落榜，直到1984年第三次高考，才勉强被杭州师范学院以专科生录取，1988年他从杭州师范学院外语系英语专业毕业，获文学学士学位，被分配到杭州电子工学院，任英文及国际贸易讲师。1995年初去美国才首次接触到互联网，就这样一个对电脑一窍不通的马云，在中国在世界创造了互联网产业的一个巨大奇迹。
第三，实战型。内训的专业教师，必须经历过实战，即使没有亲自在一线“带过兵，打过仗”，也至少应该在一线“做过副手，有过体验”。否则，不仅没有实践感悟，而且也不能“服众”。总之，没有实战经验的内训师，难以担当专业化的内训工作。
企业应高度重视内部讲师的开发与培养，通过“资历、资质、意愿”[1]三个维度挖掘内部人才，将资历深厚、实战经验丰富、具备责任心和专业精神，又愿意分享个人智慧的内部管理类和专业类人才开发培养成为内训讲师。通过TTT（Training the Trainer to Train 讲师培训计划）培训和组织各种交流活动，有针对性地训练他们的逻辑思维能力、总结概括能力、口头表达能力以及综合性的培训能力。内部讲师是企业培训工作的宝贵财富，培训部门要花力气用心维护，通过讲师训练营、讲师沙龙等形式组织交流活动、创造学习机会、举办教师节评优、甚至进行内部讲师职称评聘、讲师认证等措施，团结凝聚起这支队伍，并推动他们不断进步，为企业内部培训做出更大贡献。
多渠道是基础，专业化是核心，实战型是前提条件，三者结合才能打造一个卓越的内训师资团队。
三、开发“实操型”课程体系
企业内训的课程体系建设应专注于适合于企业的知识的积累、管理、开发和传递[2]，建立起各岗位的序列课程体系或学习地图。课程开发成功与否，关键是培训内容是否能指导实际操作，体现“实操型”的要求，具体包括以下三个方面。
第一，针对性。课程设立要符合企业业务流程与管理需求。现代企业首先是业务流程标准化，其次是用信息技术固化标准化的业务流程，再次是专业化培训的跟进。流程、系统、培训已经成为现代企业管理的三大支柱。所以，各项培训课程的确立也必须与特定时期企业经营的重点紧密结合，使培训工作更好地为推动企业经营发展服务。内训课程开发的主要依据有四个方面[3]：①企业战略发展规划；②岗位说明书；③人才培养计划；④员工职业生涯规划。课程设计的重点在于指导员工运用知识来掌握岗位胜任和岗位发展所需要的相关技能，并在实际的工作中达到绩效的改善[4]。所有课程在正式实施以前，培训部门都应组织制作一系列课程文件，如培训教案、讲师手册、学员讲义等，形成固化的教学内容，以保证课程的标准化教学效果。每个新开发的培训课程要组织试讲和评估[5]，并经过修订完善后才能用于实际教学。从课件初稿形成，到最后用于教学，每个课程往往前后要修改更新不下五六次，甚至更多。只有认真负责踏实地投入，才能提高培训质量和培训效果，体现培训工作的价值。
第二，实用性。课程内容的设计要实用，内容编排要符合成年人受训的学习特点，坚持“条理、实用、生动、适量”四项原则。“条理”是指将讲解内容按照条理性的逻辑关系分列章节，即使是操作性很强的实务类课程，也要对操作规律作出总结，上升为概念，即概念和实例相结合，形成课程的条理。用内容提纲结构化课程，搭起课程的“骨架”，撑起整个课程，形成清晰的讲解脉络，有利于学员对课程内容的理解和记忆。“实用”是指课程内容要体现出高度的实务操作性。比如，针对某些企业的一线操作人员的培训课程，由于他们文化程度的限制，课程开发就要求提高通俗性、突出操作性，努力做到让学员“一看就能懂、一听就记住、一学就会用”，从而保证培训效果。“生动”是指课程内容不能流于填鸭式的说教，而要张驰有度、松紧结合，既要有严谨枯燥的概念和理论，也要有活泼有趣的案例、故事、录像、图片、演练和游戏等。“适量”是指一次培训的课程内容要适量，不宜过多。俗话说，“一口吃不成胖子”，课程内容过多会“噎住”学员，造成学员前听后忘，或者受训注意力游离，培训效果下降。
培训课件的制作要求清晰、简明、生动。当前企业培训中普遍运用PPT制作培训课件，PPT的制作应以结构清晰、布局合理、色彩醒目、播放有序为目标。PPT的结构一般包括标题页、目录页、正文、章节间页、结尾页，保持一贯性连续性和注意首尾呼应是PPT结构设计的两个技巧。PPT的布局即每张幻灯片的排版要遵循版面简明、留足空间、文字可视性强、巧妙运用模板和母版的原则。PPT的色彩运用上要注意背景、文字、图片、图形的色彩对比和搭配，使文字和主要讲解内容醒目突出，视觉效果和谐舒适。PPT的播放效果设计则要熟练掌握幻灯片的切换、动画、链接、标注等功能，便于培训讲解过程中讲师控制演讲节奏，吸引学员的注意力，引导学员思路始终跟随讲师思路，保证学习效果。
第三，进程式。要建立一种有利于员工发展的培训进程，形成相应的课程组合方案。这个进程要与人力资源政策相吻合，如中国台湾地区的7-11建立了一种从新进员工到专业干部的人事政策，并设计了相应的培训进程课程组合方案。新晋店副的培训注重商品管理、情报分析、盘损控制；店长的培训注重人力资源管理、账务管理、营销管理、工作职责。该公司还制定了一本学习护照，护照内共有138个章节，三级共需通过23个章节，适用新进人员培训，二级共需通过69个章节，适用晋升店副理，一级共需通过46个章节，适用晋升店经理。逐级考核，逐级认证。 四、实施“互动性”的培训模式
企业内部培训必须提高互动性，创造理论与实践紧密结合的知行合一的学习机会，才能调动受训者参与学习的积极性，保证培训效果。如传统的教学模式是“以教为主”，老师累死，学生闲死。这种“满堂灌”的单向教学模式，其典型特征是：上课记笔记，下课对笔记，考试背笔记，考过全忘记。这还是传统教学模式下的传统场景。到如今，学生已经演变为“三无听课”（无书、无笔、无本——笔记本），他们上课像是“听大道”，讲到有趣的内容随便听听，哄堂笑笑，感到无趣的内容就上网打游戏。那些讲课乏味的老师，台下瞌睡虫一大批，甚至还会出现此起彼伏的呼噜声。
企业培训经过多年实践，形成了包含多种培训形式和方法的培训模式，如课堂讲授、视听视频、案例分析、实战演练、培训游戏、沙盘模拟、主题研讨、标杆学习、以师带徒、知识竞赛、户外拓展、网上学习等等。企业培训部门和讲师要善于针对不同培训对象的培训目的、培训需求、年龄、文化程度、体质等条件，综合运用多元化培训实施技术，提高受训者的投入热情和参与程度。其中，运用最多的互动式内训方法是案例分析法。
案例分析法[6]是根据学习目的编写或选择典型案例，通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需要的知识和提高分析问题、解决问题的能力。案例分析法中每一个案例都是以实践为依据编写的典型课题，这些案例提供的情景是具体的、全方位的，人们的行为可以从多方面进行解释，很难有一个最优答案。答案不是最主要的，重要的是讲师要在案例教学中鼓励、激发和引导学员的思考，让学员通过案例的分析和讨论，找出解决问题的方案，提高对所学理论知识的理解认识水平和灵活运用能力，创造理论与实践紧密结合的知行合一的学习机会。
案例资料需要讲师具备学习资源整合能力，做好有心人，平时留意收集管理小故事、新闻或社会热点故事、经营或管理案例、影视剧剪辑资料等，再经过总结、提炼，挖掘案例背后可以复制的规律，运用到自己的课程中展示出来，如此厚积而薄发，完成成功案例的传播和组织智慧的传承。比如：某位企业内部讲师，根据培训需求，开发了一门《PPT视觉化与美观化》课程，课程开发时从自己近10年来收集的本企业内各个部门的100多个各种会议、培训活动的PPT中选取了42张PPT幻灯片，充实到该课程中，作为讲解和学员讨论的案例。这些来自自己企业的案例让学员感到亲切和有说服力，取得了很好的培训效果。
总之，企业要成功打造实效导向的内部培训体系，就要努力实践，不断总结，构建“定制化”的管理体制，打造“实战型”的师资团队，开发“实操型”的课程体系，实施“互动性”的培训模式。
[参考文献]
[1]周珊.企业内训师的选育用留[J].培训，2013，10：114.
[2]顾邦友.十年智绘灿烂中兴梦[J].培训，2013，11：32.
[3]应秋月.老HR手把手教你搞定HR管理：从会干活到能管理[M].北京：北京大学出版社，2013.
[4]厉琨.将学习进行到底优创的创新人才培养体系[J].培训，2013，10：31.
[5]王胜会.培训管理流程与节点精细化设计[M].北京：人民邮电出版社，2013.
[6]郭京生，张立兴，潘立.人员培训实务手册[M].北京：机械工业出版社，2002.
（作者单位：联华超市股份有限公司 上海）
[关键词]企业内训 培训管理体系 卓越讲师 课程体系 案例分析法
企业内部培训简称“内训”，是教育与训练的结合，与学历教育相比，内训具有鲜明的目的性、针对性与实务性等特征。内训目的是教化员工，训练技能，提高业绩；内训必须结合特定时期企业经营管理的任务来开展；内训主要解决“怎么做”、“如何才能做得更好”等问题。这三个特征或要求，体现了内训的“实效导向”，与学校教育的“文化导向”、“知识导向”、“人文导向”等有显著区别。
有不少企业的内训工作常常处于“边缘化”状态，老板口头重视，但在资源保障上并没有体现培训工作的地位。主要原因是培训工作的价值没有体现出来，没有让老板看到资金投入的回报，没有让参加培训的员工感觉到时间精力投入的回报。归根到底是没有落实内训的上述三项基本要求，目的不明、泛泛而训。其深层原因是：培训体系与营运体系分割；缺乏主动求变的思想基础；培训部门缺乏与其他部门的沟通。
要提高企业内部培训工作的价值，关键是提高培训的有效性，打造“实效导向”的企业内部培训体系，可以从以下四个方面探索实践模式。
一、构建“定制式”培训管理体系
一般而言，培训管理体系是指培训的约束机制、考核体系、激励机制以及培训资源配置等，这是培训体系的基础性保障工作。
培训约束机制涵盖各部门培训权责分配、学习纪律、教学场地和设备使用规定等系列制度和规定。
培训考核体系是对讲师和学员双方的考核要求，还可以把培训与学习指标加入到公司各部门的年度KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）中，考核每人的学习课时完成率、部门自行组织培训的课时数、部门内部实训的计划完成情况等，以提高各部门对培训工作的参与和重视程度。
培训激励机制中既要有对优秀学员、优秀讲师的激励措施，也不能忽略对培训组织实施中卓有成效的部门或团队的评优表彰。
培训资源配置是开展培训的物质基础，包括培训场地、设备用具、材料积累（书籍、视频资料等），是需要企业一定资金投入，并定期更新的。
从培训实践所面临的问题来看，除上述四个方面外，还需要加强以下三个方面的要求。
第一，绩效化。培训的目的归根到底是为了提高绩效，这就需要在培训前就确立培训的绩效目标。如店长培训，通过培训，店铺的业绩将提高多少百分点。如果事后没有达成目标，受训者则应承担全部或部分培训费用，并通过跟踪培训达到预期目标。这是一种制度性安排，“主动求变”的动力与压力来自于“制度设计”，如岗位说明、能力要求、适应评估、培训提高等。
第二，多样化。培训内容要多样化，有些是教育方面的，有些是实务方面的，有些是分段实施的，有些是个案分析的。总之，要根据实际需要设计多样化的培训项目与内容。这样的培训体系对培训教师的要求就很高，而企业想要建立一个“专才”与“通才”相结合的师资队伍是十分昂贵与困难的。为此需要实施分层培训。
第三，分层化。为了使培训更有针对性、更专业、更贴近实际，越是专业的培训项目与培训课程就越需要发挥各个专业科室的专业干部的作用。在实践探索中，很多企业根据“分层化”要求，明确了总部与各部门培训工作的发展方向，如综合培训由总部负责，“专业培训”由各部门负责或由总部统一组织，各部门专业经理担任专业教师或辅导教师。为此，必须给各个部门配备相应教学资源。培训资源的部门化、属地化、分散化，并不是资源的浪费，而是为了体现培训的针对性、专业化、实用性。这是一个基本的发展趋势，这一趋势改变了总部大包大揽培训项目，实施效果总是不佳的不良状况，实现“实地、实时、实情”培训。
上述三个方面主要体现了“定制式”培训管理的思路，培训应该按需定制、实时跟踪、专业辅导相结合。
二、打造“实战型”师资队伍
一个企业的核心力量是经营班子，但经营班子也需要学习，下属员工更需要学习，领导不学习的企业与没有培训的企业一样，都是没有希望的企业。但要做好学习与培训工作，师资队伍是关键，卓越讲师是打造卓越培训体系的最能动的力量。
正如以上所述，企业培训是为了满足企业内部需要，提高经营业绩，因而决定了培训师资的构成上以内部讲师为主，外部讲师为辅的特点。有些企业非常注重聘请外部讲师任课，课后测评结果很好，但事后毫无实效！外部讲师不了解特定企业的情况，但对企业普遍存在的问题以及一般的解决方案的阐述比较多，这些讲师投其所好，使听讲者满堂喝彩，但事后都由于体制、机制、文化等方面的制约而难以实施。所以，外部讲师授课，只能作为内部讲师的辅助力量。当然，这也不排斥专业领域的专家讲授。总结企业内部实践，培养卓越的内部讲师团队，要考虑三个方面的结合。
第一，多渠道。在企业培训工作中，内部讲师有熟悉企业经营实际和人员情况、易于与学员建立起亲和关系等明显优势，但适当引进社会力量的外部讲师和培训机构，作为对内部讲师资源的补充，有时会起到事半功倍的作用。企业可以尝试与社会化讲师或培训机构建立长期的合作关系，这样既能解决企业自身不具备专业教学人才的问题，又可以使外部讲师或培训机构对企业的培训需求十分了解，提高培训教材开发的针对性和对培训效果的跟进关注程度，从而有利于提高培训的有效性。企业通过培训机构多渠道接触专家与行家，要注意在大学、研究机构与专业培训机构中物色具有学术精神与专业水平的专家型人才，把他们吸纳到内训讲师人才库中。这不仅是为了丰富内训师资队伍，也可以为企业人力资源部门提供后备人才。在当今时代，要建立一个开放的、多渠道的、跨领域的专业队伍，能为企业提供“智力协助”，是企业实现再次创业与发展的强大后盾。 第二，专业化。专业化一方面是指师资队伍要有专业背景，接受过一定的专业训练，包括教育培训方面的专业技能训练，另一方面是指要有钻研精神，能在自己所从事的专业领域不断探索，具有发现问题、开展应用研究、提供解决方案等方面的能力。因此，专业化并不一定是指教师一定要科班出身，很多成功人士都是有“非专业化、业余化”的经历。如医生出身的曹可凡1991年毕业于上海第二医科大学，1995年便正式调入东方卫视担任职业主持人，2006年主持《舞林大会》，是中国十佳电视主持人“金话筒”奖获得者。再如马云，1982年和1983年，连续经历了两次高考落榜，直到1984年第三次高考，才勉强被杭州师范学院以专科生录取，1988年他从杭州师范学院外语系英语专业毕业，获文学学士学位，被分配到杭州电子工学院，任英文及国际贸易讲师。1995年初去美国才首次接触到互联网，就这样一个对电脑一窍不通的马云，在中国在世界创造了互联网产业的一个巨大奇迹。
第三，实战型。内训的专业教师，必须经历过实战，即使没有亲自在一线“带过兵，打过仗”，也至少应该在一线“做过副手，有过体验”。否则，不仅没有实践感悟，而且也不能“服众”。总之，没有实战经验的内训师，难以担当专业化的内训工作。
企业应高度重视内部讲师的开发与培养，通过“资历、资质、意愿”[1]三个维度挖掘内部人才，将资历深厚、实战经验丰富、具备责任心和专业精神，又愿意分享个人智慧的内部管理类和专业类人才开发培养成为内训讲师。通过TTT（Training the Trainer to Train 讲师培训计划）培训和组织各种交流活动，有针对性地训练他们的逻辑思维能力、总结概括能力、口头表达能力以及综合性的培训能力。内部讲师是企业培训工作的宝贵财富，培训部门要花力气用心维护，通过讲师训练营、讲师沙龙等形式组织交流活动、创造学习机会、举办教师节评优、甚至进行内部讲师职称评聘、讲师认证等措施，团结凝聚起这支队伍，并推动他们不断进步，为企业内部培训做出更大贡献。
多渠道是基础，专业化是核心，实战型是前提条件，三者结合才能打造一个卓越的内训师资团队。
三、开发“实操型”课程体系
企业内训的课程体系建设应专注于适合于企业的知识的积累、管理、开发和传递[2]，建立起各岗位的序列课程体系或学习地图。课程开发成功与否，关键是培训内容是否能指导实际操作，体现“实操型”的要求，具体包括以下三个方面。
第一，针对性。课程设立要符合企业业务流程与管理需求。现代企业首先是业务流程标准化，其次是用信息技术固化标准化的业务流程，再次是专业化培训的跟进。流程、系统、培训已经成为现代企业管理的三大支柱。所以，各项培训课程的确立也必须与特定时期企业经营的重点紧密结合，使培训工作更好地为推动企业经营发展服务。内训课程开发的主要依据有四个方面[3]：①企业战略发展规划；②岗位说明书；③人才培养计划；④员工职业生涯规划。课程设计的重点在于指导员工运用知识来掌握岗位胜任和岗位发展所需要的相关技能，并在实际的工作中达到绩效的改善[4]。所有课程在正式实施以前，培训部门都应组织制作一系列课程文件，如培训教案、讲师手册、学员讲义等，形成固化的教学内容，以保证课程的标准化教学效果。每个新开发的培训课程要组织试讲和评估[5]，并经过修订完善后才能用于实际教学。从课件初稿形成，到最后用于教学，每个课程往往前后要修改更新不下五六次，甚至更多。只有认真负责踏实地投入，才能提高培训质量和培训效果，体现培训工作的价值。
第二，实用性。课程内容的设计要实用，内容编排要符合成年人受训的学习特点，坚持“条理、实用、生动、适量”四项原则。“条理”是指将讲解内容按照条理性的逻辑关系分列章节，即使是操作性很强的实务类课程，也要对操作规律作出总结，上升为概念，即概念和实例相结合，形成课程的条理。用内容提纲结构化课程，搭起课程的“骨架”，撑起整个课程，形成清晰的讲解脉络，有利于学员对课程内容的理解和记忆。“实用”是指课程内容要体现出高度的实务操作性。比如，针对某些企业的一线操作人员的培训课程，由于他们文化程度的限制，课程开发就要求提高通俗性、突出操作性，努力做到让学员“一看就能懂、一听就记住、一学就会用”，从而保证培训效果。“生动”是指课程内容不能流于填鸭式的说教，而要张驰有度、松紧结合，既要有严谨枯燥的概念和理论，也要有活泼有趣的案例、故事、录像、图片、演练和游戏等。“适量”是指一次培训的课程内容要适量，不宜过多。俗话说，“一口吃不成胖子”，课程内容过多会“噎住”学员，造成学员前听后忘，或者受训注意力游离，培训效果下降。
培训课件的制作要求清晰、简明、生动。当前企业培训中普遍运用PPT制作培训课件，PPT的制作应以结构清晰、布局合理、色彩醒目、播放有序为目标。PPT的结构一般包括标题页、目录页、正文、章节间页、结尾页，保持一贯性连续性和注意首尾呼应是PPT结构设计的两个技巧。PPT的布局即每张幻灯片的排版要遵循版面简明、留足空间、文字可视性强、巧妙运用模板和母版的原则。PPT的色彩运用上要注意背景、文字、图片、图形的色彩对比和搭配，使文字和主要讲解内容醒目突出，视觉效果和谐舒适。PPT的播放效果设计则要熟练掌握幻灯片的切换、动画、链接、标注等功能，便于培训讲解过程中讲师控制演讲节奏，吸引学员的注意力，引导学员思路始终跟随讲师思路，保证学习效果。
第三，进程式。要建立一种有利于员工发展的培训进程，形成相应的课程组合方案。这个进程要与人力资源政策相吻合，如中国台湾地区的7-11建立了一种从新进员工到专业干部的人事政策，并设计了相应的培训进程课程组合方案。新晋店副的培训注重商品管理、情报分析、盘损控制；店长的培训注重人力资源管理、账务管理、营销管理、工作职责。该公司还制定了一本学习护照，护照内共有138个章节，三级共需通过23个章节，适用新进人员培训，二级共需通过69个章节，适用晋升店副理，一级共需通过46个章节，适用晋升店经理。逐级考核，逐级认证。 四、实施“互动性”的培训模式
企业内部培训必须提高互动性，创造理论与实践紧密结合的知行合一的学习机会，才能调动受训者参与学习的积极性，保证培训效果。如传统的教学模式是“以教为主”，老师累死，学生闲死。这种“满堂灌”的单向教学模式，其典型特征是：上课记笔记，下课对笔记，考试背笔记，考过全忘记。这还是传统教学模式下的传统场景。到如今，学生已经演变为“三无听课”（无书、无笔、无本——笔记本），他们上课像是“听大道”，讲到有趣的内容随便听听，哄堂笑笑，感到无趣的内容就上网打游戏。那些讲课乏味的老师，台下瞌睡虫一大批，甚至还会出现此起彼伏的呼噜声。
企业培训经过多年实践，形成了包含多种培训形式和方法的培训模式，如课堂讲授、视听视频、案例分析、实战演练、培训游戏、沙盘模拟、主题研讨、标杆学习、以师带徒、知识竞赛、户外拓展、网上学习等等。企业培训部门和讲师要善于针对不同培训对象的培训目的、培训需求、年龄、文化程度、体质等条件，综合运用多元化培训实施技术，提高受训者的投入热情和参与程度。其中，运用最多的互动式内训方法是案例分析法。
案例分析法[6]是根据学习目的编写或选择典型案例，通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需要的知识和提高分析问题、解决问题的能力。案例分析法中每一个案例都是以实践为依据编写的典型课题，这些案例提供的情景是具体的、全方位的，人们的行为可以从多方面进行解释，很难有一个最优答案。答案不是最主要的，重要的是讲师要在案例教学中鼓励、激发和引导学员的思考，让学员通过案例的分析和讨论，找出解决问题的方案，提高对所学理论知识的理解认识水平和灵活运用能力，创造理论与实践紧密结合的知行合一的学习机会。
案例资料需要讲师具备学习资源整合能力，做好有心人，平时留意收集管理小故事、新闻或社会热点故事、经营或管理案例、影视剧剪辑资料等，再经过总结、提炼，挖掘案例背后可以复制的规律，运用到自己的课程中展示出来，如此厚积而薄发，完成成功案例的传播和组织智慧的传承。比如：某位企业内部讲师，根据培训需求，开发了一门《PPT视觉化与美观化》课程，课程开发时从自己近10年来收集的本企业内各个部门的100多个各种会议、培训活动的PPT中选取了42张PPT幻灯片，充实到该课程中，作为讲解和学员讨论的案例。这些来自自己企业的案例让学员感到亲切和有说服力，取得了很好的培训效果。
总之，企业要成功打造实效导向的内部培训体系，就要努力实践，不断总结，构建“定制化”的管理体制，打造“实战型”的师资团队，开发“实操型”的课程体系，实施“互动性”的培训模式。
[参考文献]
[1]周珊.企业内训师的选育用留[J].培训，2013，10：114.
[2]顾邦友.十年智绘灿烂中兴梦[J].培训，2013，11：32.
[3]应秋月.老HR手把手教你搞定HR管理：从会干活到能管理[M].北京：北京大学出版社，2013.
[4]厉琨.将学习进行到底优创的创新人才培养体系[J].培训，2013，10：31.
[5]王胜会.培训管理流程与节点精细化设计[M].北京：人民邮电出版社，2013.
[6]郭京生，张立兴，潘立.人员培训实务手册[M].北京：机械工业出版社，2002.
（作者单位：联华超市股份有限公司 上海）