StoBtoC平台的构建之路

　　这几年估值增长特别快的零售连锁企业，往往具有平台特征——StoBtoC模式。S即Supplier，就是供应链，S赋能给小B，由小B再去链接C端，转化消费者。
　　凡是做得比较成功的企业，对于S和B的关系都把控得比较好。如果S对B端管控太弱，就意味着B端获得的赋能太小;有些做得比较好的企业，比如MINISO、紫燕百味鸡，他们都属于强链接赋能，但如果S对B端管得太深，可能也会有问题。所以如何掌握好两者之间的“度”是个哲学问题，这关系到模式的顶层设计。
　　B相对于S端，分包了营销业务，帮助S端获取用户。S对B的赋能则体现在工具上，S提供数字化工具帮助B端导入C，让大量的C端用户和小B自己产生数据链接。S端可以跳过B端直接了解C端，然后反推用户需求指引供应链。
　　在传统的制造业中，有些产品生产出来以后自认为特别好，但实际上消费者并不买账。从这点看，众筹其实不只是一个简单的资金活动，而是市场营销活动。因为可以让消费者评论、吐槽，S端获得实时的反馈，这点非常重要。
　　所以从资本的角度看，这一类公司近年估值特别高，估值增长也特别快，比如一个三四线城市的精品百货店品牌——生活无忧。

　　大业态的不足在于可复制性差。而小业态的優势就在于有攻击性，容易复制。但小业态本质上是借流量的生意，选址特别重要，需要依靠周围既有的流量，这直接决定其生意的成败。

　　彼得·德鲁克曾经说，企业的目的是什么？是创造出属于你的用户，创造出属于你的有黏性的用户。所以，从这个角度看，对于瑞幸来说，获得了多少客户比卖掉了多少杯咖啡更重要。用户量的累积为其之后扩展品类奠定了良好的基础。

小业态和大业态，如何对比

　　我们先来看看流量演化的历史：在过去，都是人去找商品，线下购物。赶集的模式规定了时间、地点、人流、商品流，双方都有流量。如何更好地规范流量呢？百货业态出现了，只需要人流就够了，从交付的角度，对于商家来说成本是变低的。
　　再来说说品类的问题，也是购物效率问题。市场从缺商品到商品丰富，是大业态解决的基本需求，即一站式购物的需求。人到商店去购物，肯定希望商品丰富，所以大业态有集流的能力。
　　但是，百货、大卖场等传统大业态最近这些年也受到了挑战。越是商品购物效率高的城市，比如一线城市，一站式购物的需求却在下降，而专业商店开始流行起来;越是低线城市，一站式购物需求越高，三、四线城市以下的，大卖场仍然在增长。高线城市开小店，下层市场开大店，这是当今零售业态的一个趋势。
　　从其他国家的历史来看，人均GDP越高，业态越是两极分化，大业态会向极致的场景构建、超级购物中心演变，吸流能力会更强。中间大业态没有生存的空间，因为超级大业态的服务更好、更全面，具备社交场景的功能，给人带来极致的体验。
　　但是大业态的不足在于可复制性差。而小业态的优势就在于有攻击性，容易复制。但小业态本质上是借流量的生意，选址特别重要，需要依靠周围既有的流量，这直接决定其生意的成败。
　　小业态还有品类单一、目标客户清晰的特点。因此容易被同品类的竞争对手分流，单店模型很容易破掉。所以小业态很可能是短周期的，那种能存活几十年的老字号商店，一般是超级大店。
　　百果园本身是品类杀手。把百货里的品类独立出来形成一个一个专业店，就叫品类杀手。今天出现了越来越细分的品类杀手。卤味行业的几家上市公司，每家都开了几千家店，他们都是品类杀手。
　　百果园这种专业水果店也可能会碰上问题。从短周期来看，店铺开在社区里的第一年，形象新鲜、定位明确、服务优质，吸收了那种老旧的夫妻水果店的流量，经营业绩很好。从中期来看，第二、第三年，单店也会继续增长。但从长周期看，单店盈利模型很容易出现下行，因为它并没有把旁边的夫妻水果店打死——夫妻老婆店不是规范化运营，成本永远比你更低，还会模仿你装点店面。

　　对于消费者行为的洞察是选品的核心。零售商用他的专业替消费者作选择，来提高销售效率。比如小米，专门帮男性作选择。这套模式的前提是消费者对零售商的信任。如果品牌爆一次雷，那就别玩了。

　　所以，当你的店铺获客能力开始下降的时候，单店盈利模型会破掉，这时要进行迭代，每过一段时间都要进行店铺升级来保持你的竞争优势。

连锁陷阱的思考

　　本质上来说，连锁企业挣的钱都是规模经济的钱——收入高速增长，但成本并没有一起高速增长，由此获得毛利的高速增长。
　　但是在连锁扩张的某一个阶段，成本增长会超过收入增长。
　　这样的连锁陷阱会反复出现，第一次一般出现在从10家到100家店的过程中。因为在进行店铺复制时，管理团队会与只有10家店的时候完全不一样。投入开始大大增加，押金占了很大的现金流，培训要投入，IT也要投入，同时期效益收入没有跟上。另外，单店模型实际上有很大不确定性，特别是如果模型比较弱，更有可能碰到连锁陷阱。
　　应对连锁陷阱有两种方法：
　　融资，用融资现金流对抗负经营现金流。瑞幸的融资能力远超你的想象，让吃瓜群众没有笑话看。
　　大踏步前进之后的大踏步后退，快速把规模优化到可以承受的程度，让现金流转正。
　　连锁陷阱会反复出现，本质上是阶段性的规模不经济。对企业来说，这又是一门哲学——要控制好规模扩张的节奏。 　　连锁企业的发展，非常像生命体的发展，单细胞进化到到多细胞，多细胞进化到组织，一步没进化好，重新再来。
　　整体上来说，连锁是进攻的生意，必须迭代，必须不断往前走，守是守不住的。出现问题而没有更新的企业都死掉了。
　　如果连锁企业已经在区域上形成垄断的话，生命力会更强一些。但如果四处出击，会比较难。
　　我们可以把任何零售连锁公司拆成两家公司，一家是门店公司，专门用来转化消费者;一端是供应链公司，是规模效应最大的来源。供应链又可以分为两种，一种是卖的别人家的东西，一种是卖自己生产的。
　　CostCo零售模型的内核是：门店公司的利润都不要了，全让利出去，追求的是规模，以此来倒逼供应链降低成本。门店端只赚会员费，通过这种方式来打击沃尔玛，就变成了纯粹的供应链公司。
　　再来看连锁小店模型，店端平进平出。产品是不容易差异化的，服务才是决定差异化的要点。试图用规模效应压榨上游覆盖本部的成本。
　　连锁企业要对B端进行用户画像，就与对C端消费者进行画像是一个道理。小B为什么要加盟你？其实对于小B来说，对利润的要求没有那么高，因为小B大多是个体创业者，他们加盟你这个项目是跟以前的生活比较。比如说美宜佳，为什么会出现在东莞？因为东莞是制造之都，大量的工人在那里打工，平均工资是4500，如果开一家便利店，你跟他说一个月挣一万，他就跟你走了，他们的盈利预期是比较低的。
　　名创优品MINISO可以在短时间里实现快速复制也是有背景的，那就是传统服装品牌的迅速衰落，这些服装品牌在商场有大量位置资源，衣服卖得不好直接就跟MINISO合作开杂货店了。
　　所以，采用什么样的扩张策略，要看顶层设计，到底赚的是什么钱。

SKU多与少的思辨

　　卖的东西多好还是少好？简单总结来说，大部分都是先变多，然后变少。
　　7-11的铃木敏文在《零售的哲学》中提到过一个做法，即假设验证的循环。什么东西好卖，什么不好卖，不是你想出来的，而是试出来的。实际上现在便利店卖的商品都是成千上万次迭代出来的。平均一个日系便利店的商品迭代率是40%?50%每年，这是新品牌露出的一个方式。
　　消费者的需求是一站式集齐，所以大卖场是一个高度长尾的模式，有上万件SKU，但真正好卖的商品，还是遵循28原则。对于品牌方来说，在大卖场这个场景争夺顾客，演变成了派导购终端拦截消费者，这样，产品的销售率很高，于是我们常常可以在大卖场里见到同一个品类往往有四五家品牌的导购向你推销产品。由此可见，我们的销售效率还是很低。
　　一站式購物需求在下降，大卖场在欧美演化出了更加极致的模型。比如奥乐齐这种极度精简SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）的折扣商店。
　　同时，消费者愿意花在购物上的时间更少了。很多人并不是厌恶做菜，而是厌恶买菜，于是叮咚买菜这类到家生鲜电商出现了，这种买菜的体验是非常好的。
　　当消费者进一步年轻化的时候，到家模型的意义还在于帮你摆脱选择综合征，上次逛大卖场的时候发现，光散称区的豆干产品就有15个品牌，这让消费者如何选择？
　　对于消费者行为的洞察是选品的核心。零售商用他的专业替消费者作选择，来提高销售效率。比如小米，专门帮男性作选择。这套模式的前提是消费者对零售商的信任。如果品牌爆一次雷，那就别玩了。

　　自有品牌把消费者对零售商的信任转化到产品。
　　社交电商也是一样的。“相亲相爱的一家人”的群里，表哥给你分享的豆干肯定特别好吃——信任来自熟人。其实做餐饮行业，就是把消费者的信任做到极致。
　　品类减少而消费者需求没有减少，所以单一商品的采购量大了，增加了跟上游博弈的话语权。这里有两个要点：第一，规模要大;第二，消费者的信任。
　　所以回到开头SKU数量的问题上来，对于零售商来说，大部分时间都是博弈有效商品的组合。
　　作零售连锁最容易死的点就是库存量，特别是服装品牌。之前很多做生活杂货的品牌，一个流行没有赶上，库存严重积压，经营效率严重下降，就死掉了。

连锁竞争——掉坑和爬坑

　　零售连锁行业的竞争是非常残酷的，基本跑得快的模式都有模仿者。有人开玩笑说，企业经营的战略根本不是自己制定的，而是竞争对手出的，一切战略都是应对策略。

　　中国目前还没有出现一个可以跑通全国的单一模型。目前看到的最有希望的是永辉大店模型和美宜佳拼命开店的小店模型。大部分都是低线城市反包围一线城市，先做好低线城市市场。

　　为什么模型没有跑通就忙着复制？因为总感觉屁股后头有人追你。要考虑和竞争对手博弈，就要考虑如何保持先机、压制别人。比如商场里有些位置自己拿未必有正收益，但是为了成为暂时的第一名，不得不拿。

思考规模边界问题

　　有些零售连锁企业往往高估自己，低估了对系统构建的能力，互联网企业在这方面尤甚。有互联网电商号称要开百万家便利店。
　　你选的商业模式一定会面对你商业模式的天花板。要去思考天花板。有些大店模型，比如说俏江南，定位走商务高端化，一线城市最多也就15?20家，二线也就三五家。
　　对于便利店来说，在一个城市不开到500家以上是很难赚到钱的，很多死于200家这个阶段，因为经营效率和密度规模有很大关系。
　　抢流量，互联网企业大多干得不错。但问题在于供应链，要想明白这些用户匹配什么供应链，才能知道我这个模型到底能跑多大？ 　　中国目前还没有出现一个可以跑通全国的单一模型。目前看到的最有希望的是永辉大店模型和美宜佳拼命开店的小店模型。大部分都是低线城市反包围一线城市，先做好低线城市市场。
　　在中国这个大市场里，是可以有不同经营哲学的。获取消费者信任最高的是多业态经营，更厉害的是跨区域。比如永辉小店，怎么看都像大卖场。

标准和非标准

　　一个十几年的餐饮老兵说过，中餐标准化是伪命题。因为消费者对体验有很高的需求，中餐稍微一简化，体验感就下降了。但对于经营者来说，标准化可以优化效率，不标准化就无法规模化。
　　在日本有两个模型可以借鉴，第一个是NITORI，被称为是日本的宜家，高度标准化经营，员工可以无脑，新员工培训就给发一本书，全背会就可以上岗干活了;另外一个是堂吉诃德，走多样化路线，店面搞得乱七八糟，让消费者自己去找、自己去挑，有淘宝的体验，门店有很大权力去自己组货（当然是在自己的体系里，40%为必卖商品、60%由门店自我决策）。
　　在国内同样有两个成功案例，生鲜传奇和谊品生鲜。生鲜传奇崇尚高度标准化，谊品生鲜走的则是菜市场路线。
　　標准和非标是两种不同的经营哲学，各有利弊得失，关键是要找准之间的度，实现经营效率和消费体验之间的最优解。

人性的洞察

　　“多快好省”从根本上来说，是无法同时达到的。
　　消费者的欲望是永远无法得到全部满足的，用一个词可以概括——欲壑难填。
　　所以，经营效率是不可能做到绝对极致的。我们所干的事情，就是在多快好省之间，找到一个平衡的点，而不可能同时做到这四件事。
　　那要如何平衡好这四点？对人性的洞察是一个思考的角度。
　　人类共有的特点：懒、追求刺激、追求及时满足、难以做到滞后满足。
　　比如说，为什么中国人对辣这种味道的喜爱程度占很大比例？因为刺激。凡是上瘾的东西刚开始体验都不好，但是刺激留下了成瘾性。

长周期和短周期

　　基础的生意都是大生意，比如卖菜、卖肉。流行的都是小生意，因为流行必然有周期。我们投资的时候要思考，是以5年为周期还是10年，因为很多生意是熬不过10年的。
　　基础生意的好处是长周期，坏处是难以差异化。比如钱大妈不卖隔夜肉，别人就是学不会。这点说起来容易，但是做起来难。比如茶饮，喜茶是超过弘章预期的。喜茶是以季度为单位来翻新产品的，但是10年以后，这个行业还会不会存在是一个问题。咖啡在过去30年，来来回回就是那几款（美式、拿铁、卡布奇诺、摩卡）。