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【摘要】目前电信业提速降费成为常态，网络维修费作为电信运营商运营成本的主要内容，是企业实现降本增效的重点关注目标。本文以中移动Y省公司的实际探索和应用为例，探讨借助会计核算和管理会计的方法，对网络维修费进行精细化管理的思路和方法。
【关键词】电信运营商 维修费 财务精细化管理
一、前言
随着信息技术的升级换代，4G与技术升级建设成本增加，通信行业整体价值呈逐步下降趋势，监管部门也对电信运营企业的财务管理提出了越来越高的要求，电信企业要实现降本增效，就需要提高精细化管理水平，向管理要效益。网络维修费作为电信运营商成本管理中的重要内容，在电信业提速降费的常态下，考虑借助会计核算和管理会计的方法，搭建维修费精细化管理标准，通过网络维修费精细化对标，定位成本效能的薄弱点，探索管理模式的改进措施，从而将精细化管理落到实处，实现控制网络成本的目的。
二、事前全面审核需求，制定管控标准
（一）对维修费进行分类管理，建立维修成本控制标杆
电信运营商的网络维修費主要是指公司通信网络资产（包括租入资产）在日常维护、优化及修理过程中发生的费用，包括日常检修、技术服务、代维、测试及优化等内容。
为了规范全网网络维修费科目列支，加强网络维修费的标准化、精细化管理，企业内部需要从集团层面，根据网络维护具体工作的变化以及总部对网络维修费管理需求，并参考各省的意见和建议，制定统一的维修费分类标准，以规范全网网络维修费科目，实施网络维修费标杆管理，助力成本管控，降本增效。
以中移动为例，集团公司结合管理报表需求，对网络维修费科目按网络类别和费用类别进行了分层分级的划分。按网络类别划分为：无线网、接入网、核心网、数据网、传送网、网络支撑网、综合配套、网络信息安全八个一级分类；按费用类别划分为：技术支持服务费、网络优化整治费、网络检测测试费、硬件维修费、备品备件费、代维费六个二级分类，以上划分对应了相应的会计明细科目设置；在此基础上，结合集团管理报表的需求，又对一级和二级的每个大类进行了细分，形成网络四级分类模型。网络维修费四级分类模型可参见下图1。集团下属的省公司按照网络维修费科目的分类规范，将网络维修费纳入到常态化管理中，从预算、执行、后评估等全生命周期进行过程管理，实现对网络维修费全流程管控的机制落地。
（二）运用成本预算管理手段，制定维修成本控制措施
以中移动为例，总部网络部根据当年工作重点编制网络维修费预算指引，各省公司在开展网络维修费预算中依据指引，并结合本省当年网络维护重点工作和维护工作实际需求，以维修费分类规范中划分的四级分类科目的颗粒度制定相应的预算，并组织各维护单位、地市公司，参考总部标杆目标，对网络维修费的预算进行细化与审核，填报确定当年的网络维修费预算，以此确保企业资源能精准投放、合理使用。
在确保运营网络品质的基础上，Y公司的预算主要从“规范使用、聚焦重点、精细管理、探索创新”四个方面精细管理和控制网络维修费的使用，以确保资源投放与公司发展及网络维护重点工作相匹配。
1.规范使用，加强网络维修费标杆管理。省公司通过分组对标，查找维修费使用存在的问题，推广最佳实践，缩小各地市之间的差异。
2.聚焦重点。对当年网络维修费中每个一级重点费用分类确定具体重点工作内容，划分责任部门，明确工作应达到的预期效果及目标。
3.精细管理。合理控制维修费单价，标准化维修服务内容，严格衡量和记录维修的发生次数，真正发挥按次计费的效果；持续推进故障、性能、优化、代维和安全等集中化运维修体制改革，优化运维模式，强化网管支撑手段建设，提高效益。
4.探索创新，积极试点推广维保新模式。对重要性较低的系统，积极探索通过购买第三方维保服务取代原厂服务；加快虚拟化、分布式计算的部署和应用，有效降低设备的维护成本。
三、事中优化会计核算流程，实现全面风险防控
（一）建立信息化台账系统，实施在线稽核
对大型的电信运营企业来说，由于其资产规模较大，设备类别较为专业和庞杂，企业通常建立了专业的资产管理系统对各类资产进行管理。在此基础上，为进一步推进网络成本精细化管理，可以借助管理会计的工作思路及管理手段，梳理资产管理系统存量资产信息，开发和完善现有信息系统的功能，根据财务管理的要求建立针对网络维修费的电子台账系统。将财务管理的要求嵌入到资产和维修管理的前端，并可以通过信息化台账系统监控到维修费的来源及明细、开展进度，实际规模，实时产出管理会计报表，为管理决策提供依据。
以中移动的代维费管理为例，为落实集团公司对代维费管理的要求，其下属的Y省公司通过整合原有的资源管理系统，建设了针对网络代维费的综合代维管理系统，对代维费产生的具体站点、服务单价、当月服务数量确认、工作量考核打分、当月代维费用计算都维护到系统中进行固化，使代维费用从产生到考核、确认的全过程都在系统记录和展示，并且针对管理风险嵌入了全流程的监督和考核机制，实施代维费用的在线稽核，实现对代维费用的日常分析管理流程IT化，避免了人为虚报工作量，更改数据等做法，从源头控制了维修费用虚列风险，促进了代维业务和费用的融合管理。
（二）打通业务台账系统与财务报账系统，优化报账流程
为实施维修费精细管理，通过系统有效控制代维费用的合理支出，实现财务报账系统与业务管理系统数据同步，减少稽核风险，优化报账流程，中移动Y省公司实践将业务管理系统与财务报账系统通过建设系统接口平台进行打通，实现了代维费用报账的系统自动导入功能，做到“业、财”结合，确保费用支出的准确性。Y公司在代维费管理方面进行的系统导入业务报账流程改造模式可参见下图2。
四、事后发挥业财监督融合，形成降本增效管理闭环 （一）建立“业财”联合报表团队，加强培训构建专家队伍
“业财融合”是现代企业财务战略转型的重要发展方向。中移动Y省公司根据集团业财融合的战略要求，针对维修费的精细管理需求，成立了由财务部及网络部组成的“业财”联合报表团队，搭建起财务与业务部门之间的沟通机制，明确信息填报及审核流程的责任分工，缩短了信息校验和统计周期，保证了财务信息的质量，实现财务信息与业务流程同步高效运行。
Y公司每月组织“业财”联合报表团队對报账系统产出的网络维修费管理会计报表进行审核，核对数据准确性及与科目余额报表差异，对审核结果汇总后统一填报管理报表。团队每月对数据填报的情况进行总结，查找管理会计报表与科目余额表的差异原因，持续优化业务台账系统和财务报账系统接口流程，减少数据差异。将网络维修费管理会计报表填报及对标工作由省公司扩展到地市层面，组织业务人员和财务报账人员的培训，识别并鼓励先进地市，分享管理经验，缩小差异，带动各地市公司协同发展，提高管理报表质量，保障了维修费管理流程机制的有效性。
（二）加强费用分析，建立监督考核制度，形成闭环管理
通过前期建立的维修费精细管理标准，中移动Y公司将维修费成本管理目标转换为业绩指标体系，建立了财务监督和业绩考核制度，开展维修费的精细对标工作，对维修费管理实施闭环管理，主要有以下两方面内容：
第一，每个维修项目执行完成后，项目参与部门对服务供应商的项目完成情况、达成效果进行验收评审。并将此评审结果进行存档备案，作为该供应商后续服务的重要依据，同时根据评审结果进行服务验收结款。项目考核后评估中应包含：可达成的量化工作目标、超出预期的加分/奖励标准、违反相关规定/制度的扣分标准。
第二，提高财务分析和业务管理的精度，利用预算管理系统和风控系统，通过业务和财务部门的互相协调，从企业的外在自然条件、政策环境、经济发展水平、公司内部管理制度方面分析对维修费的影响，定位成本效能的薄弱点，探索管理模式的改进措施。维修费的管理应由事后核算和监督转向以风险管控为导向，向上提供战略支撑，向下提供经营分析，通过资源配置实现集团战略与经营决策向业务层推进落实，支撑管理决策并最终为企业创造价值。
参考文献
[1]赵德志.运用作业成本法加强工务维修成本控制.财务与会计，2017（01）.
[2]王满，何新宇.企业财务战略转型之路的探索与实践.财务与会计，2017（04）.
[3] 张勇.基于ERP环境下会计信息的财务流程创新研究.中国总会计师，2016（12）.
[4]甘欢，吴海洋.基于业财融合的电信也管理会计指引体系搭建与实施研究.2017（1）.
【关键词】电信运营商 维修费 财务精细化管理
一、前言
随着信息技术的升级换代，4G与技术升级建设成本增加，通信行业整体价值呈逐步下降趋势，监管部门也对电信运营企业的财务管理提出了越来越高的要求，电信企业要实现降本增效，就需要提高精细化管理水平，向管理要效益。网络维修费作为电信运营商成本管理中的重要内容，在电信业提速降费的常态下，考虑借助会计核算和管理会计的方法，搭建维修费精细化管理标准，通过网络维修费精细化对标，定位成本效能的薄弱点，探索管理模式的改进措施，从而将精细化管理落到实处，实现控制网络成本的目的。
二、事前全面审核需求，制定管控标准
（一）对维修费进行分类管理，建立维修成本控制标杆
电信运营商的网络维修費主要是指公司通信网络资产（包括租入资产）在日常维护、优化及修理过程中发生的费用，包括日常检修、技术服务、代维、测试及优化等内容。
为了规范全网网络维修费科目列支，加强网络维修费的标准化、精细化管理，企业内部需要从集团层面，根据网络维护具体工作的变化以及总部对网络维修费管理需求，并参考各省的意见和建议，制定统一的维修费分类标准，以规范全网网络维修费科目，实施网络维修费标杆管理，助力成本管控，降本增效。
以中移动为例，集团公司结合管理报表需求，对网络维修费科目按网络类别和费用类别进行了分层分级的划分。按网络类别划分为：无线网、接入网、核心网、数据网、传送网、网络支撑网、综合配套、网络信息安全八个一级分类；按费用类别划分为：技术支持服务费、网络优化整治费、网络检测测试费、硬件维修费、备品备件费、代维费六个二级分类，以上划分对应了相应的会计明细科目设置；在此基础上，结合集团管理报表的需求，又对一级和二级的每个大类进行了细分，形成网络四级分类模型。网络维修费四级分类模型可参见下图1。集团下属的省公司按照网络维修费科目的分类规范，将网络维修费纳入到常态化管理中，从预算、执行、后评估等全生命周期进行过程管理，实现对网络维修费全流程管控的机制落地。
（二）运用成本预算管理手段，制定维修成本控制措施
以中移动为例，总部网络部根据当年工作重点编制网络维修费预算指引，各省公司在开展网络维修费预算中依据指引，并结合本省当年网络维护重点工作和维护工作实际需求，以维修费分类规范中划分的四级分类科目的颗粒度制定相应的预算，并组织各维护单位、地市公司，参考总部标杆目标，对网络维修费的预算进行细化与审核，填报确定当年的网络维修费预算，以此确保企业资源能精准投放、合理使用。
在确保运营网络品质的基础上，Y公司的预算主要从“规范使用、聚焦重点、精细管理、探索创新”四个方面精细管理和控制网络维修费的使用，以确保资源投放与公司发展及网络维护重点工作相匹配。
1.规范使用，加强网络维修费标杆管理。省公司通过分组对标，查找维修费使用存在的问题，推广最佳实践，缩小各地市之间的差异。
2.聚焦重点。对当年网络维修费中每个一级重点费用分类确定具体重点工作内容，划分责任部门，明确工作应达到的预期效果及目标。
3.精细管理。合理控制维修费单价，标准化维修服务内容，严格衡量和记录维修的发生次数，真正发挥按次计费的效果；持续推进故障、性能、优化、代维和安全等集中化运维修体制改革，优化运维模式，强化网管支撑手段建设，提高效益。
4.探索创新，积极试点推广维保新模式。对重要性较低的系统，积极探索通过购买第三方维保服务取代原厂服务；加快虚拟化、分布式计算的部署和应用，有效降低设备的维护成本。
三、事中优化会计核算流程，实现全面风险防控
（一）建立信息化台账系统，实施在线稽核
对大型的电信运营企业来说，由于其资产规模较大，设备类别较为专业和庞杂，企业通常建立了专业的资产管理系统对各类资产进行管理。在此基础上，为进一步推进网络成本精细化管理，可以借助管理会计的工作思路及管理手段，梳理资产管理系统存量资产信息，开发和完善现有信息系统的功能，根据财务管理的要求建立针对网络维修费的电子台账系统。将财务管理的要求嵌入到资产和维修管理的前端，并可以通过信息化台账系统监控到维修费的来源及明细、开展进度，实际规模，实时产出管理会计报表，为管理决策提供依据。
以中移动的代维费管理为例，为落实集团公司对代维费管理的要求，其下属的Y省公司通过整合原有的资源管理系统，建设了针对网络代维费的综合代维管理系统，对代维费产生的具体站点、服务单价、当月服务数量确认、工作量考核打分、当月代维费用计算都维护到系统中进行固化，使代维费用从产生到考核、确认的全过程都在系统记录和展示，并且针对管理风险嵌入了全流程的监督和考核机制，实施代维费用的在线稽核，实现对代维费用的日常分析管理流程IT化，避免了人为虚报工作量，更改数据等做法，从源头控制了维修费用虚列风险，促进了代维业务和费用的融合管理。
（二）打通业务台账系统与财务报账系统，优化报账流程
为实施维修费精细管理，通过系统有效控制代维费用的合理支出，实现财务报账系统与业务管理系统数据同步，减少稽核风险，优化报账流程，中移动Y省公司实践将业务管理系统与财务报账系统通过建设系统接口平台进行打通，实现了代维费用报账的系统自动导入功能，做到“业、财”结合，确保费用支出的准确性。Y公司在代维费管理方面进行的系统导入业务报账流程改造模式可参见下图2。
四、事后发挥业财监督融合，形成降本增效管理闭环 （一）建立“业财”联合报表团队，加强培训构建专家队伍
“业财融合”是现代企业财务战略转型的重要发展方向。中移动Y省公司根据集团业财融合的战略要求，针对维修费的精细管理需求，成立了由财务部及网络部组成的“业财”联合报表团队，搭建起财务与业务部门之间的沟通机制，明确信息填报及审核流程的责任分工，缩短了信息校验和统计周期，保证了财务信息的质量，实现财务信息与业务流程同步高效运行。
Y公司每月组织“业财”联合报表团队對报账系统产出的网络维修费管理会计报表进行审核，核对数据准确性及与科目余额报表差异，对审核结果汇总后统一填报管理报表。团队每月对数据填报的情况进行总结，查找管理会计报表与科目余额表的差异原因，持续优化业务台账系统和财务报账系统接口流程，减少数据差异。将网络维修费管理会计报表填报及对标工作由省公司扩展到地市层面，组织业务人员和财务报账人员的培训，识别并鼓励先进地市，分享管理经验，缩小差异，带动各地市公司协同发展，提高管理报表质量，保障了维修费管理流程机制的有效性。
（二）加强费用分析，建立监督考核制度，形成闭环管理
通过前期建立的维修费精细管理标准，中移动Y公司将维修费成本管理目标转换为业绩指标体系，建立了财务监督和业绩考核制度，开展维修费的精细对标工作，对维修费管理实施闭环管理，主要有以下两方面内容：
第一，每个维修项目执行完成后，项目参与部门对服务供应商的项目完成情况、达成效果进行验收评审。并将此评审结果进行存档备案，作为该供应商后续服务的重要依据，同时根据评审结果进行服务验收结款。项目考核后评估中应包含：可达成的量化工作目标、超出预期的加分/奖励标准、违反相关规定/制度的扣分标准。
第二，提高财务分析和业务管理的精度，利用预算管理系统和风控系统，通过业务和财务部门的互相协调，从企业的外在自然条件、政策环境、经济发展水平、公司内部管理制度方面分析对维修费的影响，定位成本效能的薄弱点，探索管理模式的改进措施。维修费的管理应由事后核算和监督转向以风险管控为导向，向上提供战略支撑，向下提供经营分析，通过资源配置实现集团战略与经营决策向业务层推进落实，支撑管理决策并最终为企业创造价值。
参考文献
[1]赵德志.运用作业成本法加强工务维修成本控制.财务与会计，2017（01）.
[2]王满，何新宇.企业财务战略转型之路的探索与实践.财务与会计，2017（04）.
[3] 张勇.基于ERP环境下会计信息的财务流程创新研究.中国总会计师，2016（12）.
[4]甘欢，吴海洋.基于业财融合的电信也管理会计指引体系搭建与实施研究.2017（1）.