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摘 要：本文主要分析了商业地产失败的原因
关键词：商业地产；运营；失败
商业地产的实质首先是商业，然后才是地产，其开发的难度重点不在于开发，而在于运营管理，故针对商业地产的开发，首先应降低风险，确保企业可持续发展的战略，然后才确定项目的开发战略，这是由于商业地产的特点决定的。许多房地产商对商业地产的风险仍然认识不足，许多人仍然是以操作住宅的方法操作商业项目开发。这其实是一个极大的误区。 商业地产项目开发过程体现了开发商、投资者、管理者、经营者等多重利益关系，从能否吸引消费者、如何招商、能否销售、如何经营做旺、后续运营的要求等多方面通盘统筹，并且充分考虑现金流的问题，才能进行规划建设。 对于走可持续开发战略的开发商而言，一个商业项目能暂时取得良好销售业绩并不算成功，商业地产项目要达到销售旺、招商旺和经营旺“三旺”，形成良性循环的局面，才算真正成功，不然商业项目后续运营的失败将会给开发商后续发展造成很大的负面影响。商业地产项目失败的原因主要可以归纳为以下几种：
1 资金问题——导致项目无法继续开发，成为烂尾工程
商业地产的开发绝对是资金密集型行业，但由于其赢利模式比较复杂，回报比较慢或不太明朗，不像住宅开发那样简明直接。如果资金来源仅依靠自有资金及银行贷款，容易产生资金链断裂的问题导致后续开发资金不足，变成烂尾项目，这样的案例在国内比比皆是。 笔者曾经接触过一个商业街项目，开发商迫于资金压力，早早即将最好卖的街铺全部推出卖光，钱是回笼了一笔，也使其开发得于继续，但问题在于，剩下内街的商铺和二三楼的商铺建好了，但却卖不动，开发速度相当慢。——早早将最好的产品拿出来卖的后果在于：一是卖贱了，卖不出好价钱，二是后续推出产品缺乏搭配，缺乏亮点，对整体去化相当不利。这种从头倒尾吃甘蔗的做法，越吃越无味，无异于饮鸠止渴。
2 運营管理模式问题——运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理
商业项目的运营管理绝不仅仅是物业管理，它包括物业经营和物业管理两大部分内容。物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。 在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营；两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。 商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较发复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理。
3 开发赢利模式问题——主要是销售成功但经营失败的类型
鉴于国内开发商的实力、资金、开发经验等原因，国内商业地产项目的开发赢利模式有纯租赁、租售并举、纯销售等多种模式，大多数赢利模式导致的失败类型主要是销售成功但经营失败的情况，这样的失败类型在商业项目中最具代表性，案例可谓不胜枚举。因此，结合具体项目而言，商业部分开发的赢利模式必须要考虑适合持续经营，不要因为小利而影响项目整体。
4 定位错误问题
主要是项目整体定位错误以及商业业态的定位和整体定位不匹配的问题。一定的商业规模有其相适应的整体功能，如果规模没有达到一定的要求，而盲目提出不切合实际的定位，招商和后续运营管理必将陷入困境；另外，商业项目定位为购物中心、房地产E网百货商场、主题商场等功能业态，其相应的主力店、业态比例都有不同的要求，仅仅从形象上打造定位，而不是从业态功能上配合整体定位，也将导致后续运营整体的失利。这方面的案例有长沙万达广场，其虽然定位为购物中心，但其主力店沃尔玛和其他商业功能业态远未满足购物中心的要求，另外商业规划也有不少失误，导致出现“首层经营惨淡，二层人气旺盛”的奇怪场面。 对于商业项目来说，值得借鉴的就是商业要确定合理的定位，以此确定合理的开发规模，不宜盲目打造“代表性购物中心”、“大型商业中心”。——但也不难理解，不少发展商开发商业地产，纯粹是短期行为，根本目的是为了实现快速套现，这种项目自不必说，基本上100%经营失败。
5 与企业发展战略协调的问题
前面提及，商业地产项目开发风险大、变数多，要考虑开发商的整体资金流量支持，能不能“守得住”，首先考验的是开发商的资金实力，但“要不要守？要守多久？”则涉及到企业的整体发展战略问题。过于研究战术操作，而忽视了项目开发与集团战略配合，则使行动变得盲目。
关键词：商业地产；运营；失败
商业地产的实质首先是商业，然后才是地产，其开发的难度重点不在于开发，而在于运营管理，故针对商业地产的开发，首先应降低风险，确保企业可持续发展的战略，然后才确定项目的开发战略，这是由于商业地产的特点决定的。许多房地产商对商业地产的风险仍然认识不足，许多人仍然是以操作住宅的方法操作商业项目开发。这其实是一个极大的误区。 商业地产项目开发过程体现了开发商、投资者、管理者、经营者等多重利益关系，从能否吸引消费者、如何招商、能否销售、如何经营做旺、后续运营的要求等多方面通盘统筹，并且充分考虑现金流的问题，才能进行规划建设。 对于走可持续开发战略的开发商而言，一个商业项目能暂时取得良好销售业绩并不算成功，商业地产项目要达到销售旺、招商旺和经营旺“三旺”，形成良性循环的局面，才算真正成功，不然商业项目后续运营的失败将会给开发商后续发展造成很大的负面影响。商业地产项目失败的原因主要可以归纳为以下几种：
1 资金问题——导致项目无法继续开发，成为烂尾工程
商业地产的开发绝对是资金密集型行业，但由于其赢利模式比较复杂，回报比较慢或不太明朗，不像住宅开发那样简明直接。如果资金来源仅依靠自有资金及银行贷款，容易产生资金链断裂的问题导致后续开发资金不足，变成烂尾项目，这样的案例在国内比比皆是。 笔者曾经接触过一个商业街项目，开发商迫于资金压力，早早即将最好卖的街铺全部推出卖光，钱是回笼了一笔，也使其开发得于继续，但问题在于，剩下内街的商铺和二三楼的商铺建好了，但却卖不动，开发速度相当慢。——早早将最好的产品拿出来卖的后果在于：一是卖贱了，卖不出好价钱，二是后续推出产品缺乏搭配，缺乏亮点，对整体去化相当不利。这种从头倒尾吃甘蔗的做法，越吃越无味，无异于饮鸠止渴。
2 運营管理模式问题——运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理
商业项目的运营管理绝不仅仅是物业管理，它包括物业经营和物业管理两大部分内容。物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。 在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营；两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。 商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较发复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理。
3 开发赢利模式问题——主要是销售成功但经营失败的类型
鉴于国内开发商的实力、资金、开发经验等原因，国内商业地产项目的开发赢利模式有纯租赁、租售并举、纯销售等多种模式，大多数赢利模式导致的失败类型主要是销售成功但经营失败的情况，这样的失败类型在商业项目中最具代表性，案例可谓不胜枚举。因此，结合具体项目而言，商业部分开发的赢利模式必须要考虑适合持续经营，不要因为小利而影响项目整体。
4 定位错误问题
主要是项目整体定位错误以及商业业态的定位和整体定位不匹配的问题。一定的商业规模有其相适应的整体功能，如果规模没有达到一定的要求，而盲目提出不切合实际的定位，招商和后续运营管理必将陷入困境；另外，商业项目定位为购物中心、房地产E网百货商场、主题商场等功能业态，其相应的主力店、业态比例都有不同的要求，仅仅从形象上打造定位，而不是从业态功能上配合整体定位，也将导致后续运营整体的失利。这方面的案例有长沙万达广场，其虽然定位为购物中心，但其主力店沃尔玛和其他商业功能业态远未满足购物中心的要求，另外商业规划也有不少失误，导致出现“首层经营惨淡，二层人气旺盛”的奇怪场面。 对于商业项目来说，值得借鉴的就是商业要确定合理的定位，以此确定合理的开发规模，不宜盲目打造“代表性购物中心”、“大型商业中心”。——但也不难理解，不少发展商开发商业地产，纯粹是短期行为，根本目的是为了实现快速套现，这种项目自不必说，基本上100%经营失败。
5 与企业发展战略协调的问题
前面提及，商业地产项目开发风险大、变数多，要考虑开发商的整体资金流量支持，能不能“守得住”，首先考验的是开发商的资金实力，但“要不要守？要守多久？”则涉及到企业的整体发展战略问题。过于研究战术操作，而忽视了项目开发与集团战略配合，则使行动变得盲目。