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摘 要：零售企业间的整合（收购），多是希望通过整合实现相互的优势互补、获取更优的企业运营资源、提高企业的竞争力。从华润整合乐购来看，华润不仅仅可扩大自己的市场份额，也能获得优于自己的电商运营管理和供应链管理经验。但是，由于整合企业间在管理体系、企业文化存在差异等原因，目前，华润在盈利能力、偿债能力等方面的表现消极，使整合预期效果不尽人意。为此，在零售企业整合过程中重视整合企业间的差异，尽快适应对方企业文化十分重要。
关键词：零售企业 整合 效果 影响因素
2014年5月29日，华润万家母公司华润创业与TESCO签署合资协议，拟分三阶段完成整合，并计划至2016年3月，整合完成，所有店铺重装完成并重新开店。 TESCO仅持20%的股份，并将乐购原有的中国业务和现金全部注入到了合资公司，135家乐购门店全部更名华润万家。
1.华润整合乐购的原因
通常，企业选择整合其他企业，是希望通过整合，实现资源的有效利用，弥补企业现有内外部环境的不足。而华润万家整合乐购主要是为了获得乐购先进的电商管理运营经验和供应链管理经验。例如，在电商运营管理上，乐购Express店内设置有电商中转站及电商自提柜，它可以配合电商平台“e万家”运营，当顾客在线下单后可以直接到乐购express门店取货。这为华润发展O2O提供强有力的保障。另外，乐购还拥有全球数一数二的供应链管理系统，这也能够帮助华润万家提高经营与服务水平。
2.华润整合乐购短期效果分析
尽管从长远来看此次整合将有利于华润发展，但就目前情况来看，华润整合乐购的形势不容乐观，具体我们可以从企业的盈利能力和偿债能力对企业经济效益进行分析。
2.1 考察整合效果的方法
盈利能力主要分析每股收益和净资产收益率;偿债能力主要分析股东权益率、流动比率和速动比率。尽管2015年4月华润创业向母公司华润集团出售包括零售、食品在内的非啤酒资产业务，但是在考察年限范围，即2013年底至2015年中该方案未真正实施，因此此举对结果影响不大。
2.2 具体数据分析
2.2.1 盈利能力
华润创业2013年底至2015年中的盈利能力与偿债能力如表1-1示。在盈利方面，各项指标都有所下滑，特别是2015年中。尽管其中不乏其他因素影响，包括实体经济整体下滑，但入主乐购所带来的影响不容忽视。一方面原先乐购存在大量负债，仅2013年在中国就亏损10亿元。由于乐购将所有在中国大陆的业务交给了华润，这就意味着这些负债实际是转到了华润身上;另一方面华润入主乐购后也引发了乐购内部一系列矛盾，包括多家门店相继关门停业甚至罢工，中高层乐购员工大量出走。另外，还存在大量门店到期，而续租门店意味着租金上涨。这些都导致短期内华润盈利能力的减弱。
2.2.2 偿债能力
公司偿债能力表现为股东权益率、流动比率和速动比率。股东权益率在此期间保持基本稳定。2015年企业短期偿债能力有所提高（流动比率和速动比率均有所提高），但并没有直接证据证明这段时间偿债能力的提升与收购局势扭转有关，加之股东支持出售零售在内的非啤酒业务，进一步说明偿债能力是否提升还有待考究。
3.影响零售企业整合效果的因素
综上所述，华润万家入主乐购的效果并不如预期。就短期来看不仅没能带来乐购原本经营状况的改善，反而导致其在2014年底开始出现了巨额的亏损。另外，2015年3月华润发布盈利警告，受乐购原有经营业务影响，华润零售业务利润下降20亿港元。除此以外，员工关系上也矛盾重重，在整合半年之际，已有80%原乐购中高层员工选择离职。
华润之所以陷入这样的困局，主要有以下几方面原因。
3.1 管理体系的不同
外资企业与传统的本土零售企业本身存在较大的管理上的差异。例如，外资企业在日常工作中强调严格执行各种制度标准，而本土企业不仅会参照各种考核制度，更会结合人文因素对企业内部员工进行管理。乐购作为被整合企业，员工本来就容易产生消极心理情绪，加之企业文化氛围的改变，无论是人事还是薪酬上的变动都极易引发离职等行为。
3.2 薪酬标准的不同
从薪酬体系上来讲，尽管华润承诺一年之内不调整中高层的薪酬，但是国内零售企业的薪酬体系普遍低于国外企业。如果华润不能及时提出有效的激励措施，也很容易导致中高层对薪酬信心不足而选择离职。
3.3 经营理念的差异
国外零售商在经营上更注重与顾客之间的互动。以会员手册为例，原乐购中国派发给25万会员的手册全部由英国总部印制。但这一项目需耗资1000万元，所以华润入主乐购后，必然会削减该项成本，这就易导致顾客心理落差以致降低顾客忠诚度。
4.启示
零售企业在发展中的相互整合是一种趋势。企业通过整合，一方面能够迅速获得规模优势，不仅可取得地域上的扩张，甚至在经营范围和实力上都能得到扩张;另一方面，还可以将对方企业的优势资源融入企业中以弥补自己的不足。尽管如此，还需看到整合可能带来的负面影响（如巨额的亏损）。尤其是从短期来看，很可能会导致新整合企业在短期内盈利能力乃至整个企业经营效益的下降。另外，管理、经营理念和文化上被整合的双方也有可能发生冲突。虽然华润与乐购整合时间不长，难以看出整合对一家零售企业长期的影响，但是必须重视短期各影响因素的叠加对企业整合预期和效果的长远影响。
因此，对于被整合的零售企业来说，需要尽量在短期内学会适应和包容对方，了解并熟悉对方的企业管理制度，最终完全融入到对方的企业文化中;作为收购企业更应该认清并重视整合企业间的差异，积极对策，只有这样才能更加充分合理地利用双方各自的优势资源，达到整合的预期效果。
参考文献：
[1] 杨荣 企业并购重组综合经济效益的评价与因子分析法的运用 财经科学 2004，5.
[2] 汪洋 刘厉兵 零售企业并购绩效实证分析 商业经济 2011，5
[3] 万璐 华润拖累華润万家？ 理财 2015，4
关键词：零售企业 整合 效果 影响因素
2014年5月29日，华润万家母公司华润创业与TESCO签署合资协议，拟分三阶段完成整合，并计划至2016年3月，整合完成，所有店铺重装完成并重新开店。 TESCO仅持20%的股份，并将乐购原有的中国业务和现金全部注入到了合资公司，135家乐购门店全部更名华润万家。
1.华润整合乐购的原因
通常，企业选择整合其他企业，是希望通过整合，实现资源的有效利用，弥补企业现有内外部环境的不足。而华润万家整合乐购主要是为了获得乐购先进的电商管理运营经验和供应链管理经验。例如，在电商运营管理上，乐购Express店内设置有电商中转站及电商自提柜，它可以配合电商平台“e万家”运营，当顾客在线下单后可以直接到乐购express门店取货。这为华润发展O2O提供强有力的保障。另外，乐购还拥有全球数一数二的供应链管理系统，这也能够帮助华润万家提高经营与服务水平。
2.华润整合乐购短期效果分析
尽管从长远来看此次整合将有利于华润发展，但就目前情况来看，华润整合乐购的形势不容乐观，具体我们可以从企业的盈利能力和偿债能力对企业经济效益进行分析。
2.1 考察整合效果的方法
盈利能力主要分析每股收益和净资产收益率;偿债能力主要分析股东权益率、流动比率和速动比率。尽管2015年4月华润创业向母公司华润集团出售包括零售、食品在内的非啤酒资产业务，但是在考察年限范围，即2013年底至2015年中该方案未真正实施，因此此举对结果影响不大。
2.2 具体数据分析
2.2.1 盈利能力
华润创业2013年底至2015年中的盈利能力与偿债能力如表1-1示。在盈利方面，各项指标都有所下滑，特别是2015年中。尽管其中不乏其他因素影响，包括实体经济整体下滑，但入主乐购所带来的影响不容忽视。一方面原先乐购存在大量负债，仅2013年在中国就亏损10亿元。由于乐购将所有在中国大陆的业务交给了华润，这就意味着这些负债实际是转到了华润身上;另一方面华润入主乐购后也引发了乐购内部一系列矛盾，包括多家门店相继关门停业甚至罢工，中高层乐购员工大量出走。另外，还存在大量门店到期，而续租门店意味着租金上涨。这些都导致短期内华润盈利能力的减弱。
2.2.2 偿债能力
公司偿债能力表现为股东权益率、流动比率和速动比率。股东权益率在此期间保持基本稳定。2015年企业短期偿债能力有所提高（流动比率和速动比率均有所提高），但并没有直接证据证明这段时间偿债能力的提升与收购局势扭转有关，加之股东支持出售零售在内的非啤酒业务，进一步说明偿债能力是否提升还有待考究。
3.影响零售企业整合效果的因素
综上所述，华润万家入主乐购的效果并不如预期。就短期来看不仅没能带来乐购原本经营状况的改善，反而导致其在2014年底开始出现了巨额的亏损。另外，2015年3月华润发布盈利警告，受乐购原有经营业务影响，华润零售业务利润下降20亿港元。除此以外，员工关系上也矛盾重重，在整合半年之际，已有80%原乐购中高层员工选择离职。
华润之所以陷入这样的困局，主要有以下几方面原因。
3.1 管理体系的不同
外资企业与传统的本土零售企业本身存在较大的管理上的差异。例如，外资企业在日常工作中强调严格执行各种制度标准，而本土企业不仅会参照各种考核制度，更会结合人文因素对企业内部员工进行管理。乐购作为被整合企业，员工本来就容易产生消极心理情绪，加之企业文化氛围的改变，无论是人事还是薪酬上的变动都极易引发离职等行为。
3.2 薪酬标准的不同
从薪酬体系上来讲，尽管华润承诺一年之内不调整中高层的薪酬，但是国内零售企业的薪酬体系普遍低于国外企业。如果华润不能及时提出有效的激励措施，也很容易导致中高层对薪酬信心不足而选择离职。
3.3 经营理念的差异
国外零售商在经营上更注重与顾客之间的互动。以会员手册为例，原乐购中国派发给25万会员的手册全部由英国总部印制。但这一项目需耗资1000万元，所以华润入主乐购后，必然会削减该项成本，这就易导致顾客心理落差以致降低顾客忠诚度。
4.启示
零售企业在发展中的相互整合是一种趋势。企业通过整合，一方面能够迅速获得规模优势，不仅可取得地域上的扩张，甚至在经营范围和实力上都能得到扩张;另一方面，还可以将对方企业的优势资源融入企业中以弥补自己的不足。尽管如此，还需看到整合可能带来的负面影响（如巨额的亏损）。尤其是从短期来看，很可能会导致新整合企业在短期内盈利能力乃至整个企业经营效益的下降。另外，管理、经营理念和文化上被整合的双方也有可能发生冲突。虽然华润与乐购整合时间不长，难以看出整合对一家零售企业长期的影响，但是必须重视短期各影响因素的叠加对企业整合预期和效果的长远影响。
因此，对于被整合的零售企业来说，需要尽量在短期内学会适应和包容对方，了解并熟悉对方的企业管理制度，最终完全融入到对方的企业文化中;作为收购企业更应该认清并重视整合企业间的差异，积极对策，只有这样才能更加充分合理地利用双方各自的优势资源，达到整合的预期效果。
参考文献：
[1] 杨荣 企业并购重组综合经济效益的评价与因子分析法的运用 财经科学 2004，5.
[2] 汪洋 刘厉兵 零售企业并购绩效实证分析 商业经济 2011，5
[3] 万璐 华润拖累華润万家？ 理财 2015，4