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随着中国加入WTO，国外航运企业迅速进入中国市场，竞争日益激烈。如何制定、选择最优的战略，是企业在当前市场环境下生存和发展的关键。作为我国航运企业中型船公司的缩影，青岛海运总公司如果通过对企业经营内外部环境分析，制定适合企业生存发展的战略，不仅可以解决青岛海运总公司自身的生存发展问题，同时也将对我国其他中小航运企业的发展起到良好的借鉴作用。
一、青岛海运公司企业现状分析
(一)船舶运力结构
从当前青岛海运船舶运力来看，千吨轮、老龄船(船龄超过15年)数量偏多，这主要是由于1989年分家造成的，由此造成经营成本过高。虽然在20世纪90年代购进了新的运力，但由于一直经营内贸千吨轮，新进船舶从购进或接船之日就全部或期租或光租出去，自己没能力经营。
(二)自组货源能力
不定期船(tramping ship)是指船舶营运者在市场上寻求机会，不固定航线和挂靠港口，没有预期的船期和费率，仅以签订航次合同从事某一具体航线或航次营运的船舶。由于不定期船的经营活动以租船活动为主，所以，不定期船运输又称为租船运输。按照租船方式的不同，租船运输分为航次租船运输、定期租船运输和光船租赁运输三种。航次租船运输是指航次出租人向承租人提供船舶或部分舱位，装运约定的货物，从一港运至另一港，由承租人支付约定运费的运输方式；定期租船运输是指船舶出租人向承租人提供约定的由出租人配备船员的船舶，由承租人在约定的期间内按照约定的用途使用，并支付租金的运输方式；光船租赁运输是指船舶出租人向承租人提供不配备船员的船舶，在约定的期间内由承租人占有、使用和营运，并向出租人支付租金的运输方式。航次租船运输属于货物运输方式，它需要船务公司拥有一定的货源和较强的货物组织能力以及丰富的船舶管理能力，定期租船运输和光船租赁运输属于船舶租用运输方式，相对航次租船运输，它们只是对船舶管理能力有一定要求，对货源的要求则不高，一般由承租人组织货源。所以，不定期船的经营中，航次租船运输对船务公司的能力要求是最高的，同时经营的收入也是最高的，定期租船运输和光船租赁运输次之。由于现今的海运市场运力大于运量，因此需要出租人即船东拥有丰富的货源和组织货源能力，才能组织起航次租船运输，最大限度地实现运输收入，才有可能控制成本和费用开支，通过管理提高边际贡献，实现利润最大化。
虽然航次租船运输收入很高，但是，如果不能够及时组织好货源，那么，船舶停航同样产生港口使费、淡水、燃油、人员工资等固定费用的消耗，一艘1万载重吨的货船，停航一天的固定费用开支就接近3万元人民币，因此，青岛海运由于缺乏组织货源的能力，无法保证除鲁海164(煤炭专运船)和千吨轮外的其他船舶在抵达装货港前组织好货物运输，因而无法对现有的新增运力实行航次租船运输管理，只好把它们以定期租船或光租船方式出租给其他公司(承租人)，按期收取租金。这样，虽然保证了一定的租金收入，但是青岛海运的营运收入却不是最大化。
(三)企业的人力资源状况
目前，青岛海运的人力资源管理部门履行的是人事管理，工作多属于行政性工作。主要集中于企业的人事管理，如工资的计算与发放、人事档案管理、招聘员工等人事工作。按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看做可待开发的资源。而在制订人才保留计划、帮助员工提升业务综合能力等战略职能上，有较大欠缺。特别是在海陆人员统一管理、绩效考核上仍基本沿用国有企业的工资体制。譬如有的船员三四年都不上船，名义上是休假，实际是自己联系船舶早上船了。而在外工作一年的收入差不多是在公司工作两年的收入。陆地上的业务人员一旦熟悉了业务，有机会也纷纷跳槽。这样，年年进人，但留不住真正的人才，反而成了其他相关单位的免费培训工厂，这也是国有企业存在的普遍性的问题。
(四)企业管理能力
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支高素质的企业家队伍。由于管理能力主要体现在高管理层次上，因此高层管理能力的高低对企业战略的确定、目标的制定和实施、企业重要人才的选拔培育、管理体系的建立、企业的变革实施等重大决策起着非常重要的作用。
青岛海运在2000年完成了高层管理者的新老更替，新的高层管理者平均年龄不到39岁，而且都受过良好的高等教育，在公司内部都具有良好的口碑，拥有较高的威信，在各自分管领域都有丰富的经验和良好的领导管理能力，能够迅速接受新鲜事物，雷厉风行，处事果断，勇于变革和创新。
二、青岛海运的SWOT分析
SWOT是由英文优势、劣势、机会、威胁四个词的第一个字母组成的，这一方法的基本出发点是：企业战略的制定都应以己之长，攻敌之短，利用机会，回避威胁；既能积极进攻，又能有效防御，否则就有可能导致失败。因为任何企业都有自己的长处和短处，都有外部机会和威胁。好的企业战略就是要使企业通过发挥自己的长处来抓住机会，避免威胁，积极进攻，或者能够使企业利用自己的机会和长处来克服自身的弱点和避免外部威胁的打击。通常企业的外部威胁会因企业的弱点而强化，所以企业必须摆正自己的位置，利用机会及时弥补自己的弱点。
通过上述的分析，如下表所示，可以得出以下结论：企业优势——船舶管理规范，管理能力和技术力量强；
三、青岛海运的企业战略选择
企业战略一般表述为：为达到某个目标，企业(或部门)在特定时期，在某个市场范围内，根据某种组织结构，利用特定方式向某个方向发展的全过程的管理。可见发展是关键。青岛海运应该充分发挥自己在运输服务和市场方面的潜力以及各种竞争优势，在现有基础和水平上向更高一级的方向发展。
综上分析，青岛海运的战略目标可以制定为：短期目标——巩固和发展国内市场，占有和企业运力相当的国内市场份额；长期目标——增强本企业在航运行业的竞争力，建立覆盖东南亚的运输网络，确立区域承运人地位。
企业战略可以选择：WT战略——减劣避威，即减少劣势，避开威胁，立足内贸；SO战略——抓住机遇，准备外贸。
具体战略可以分两个阶段制定：第一阶段，在国内水路运输市场中，企业优势强于劣势，市场威胁大于市场机遇，实施WT战略，即减少内部劣势，回避外部威胁。由于企业无法对外部环境及市场施加影响，只能够对企业的劣势加以克服。因此，在这种情况下青岛海运首先应集中优势力量，抢占并守住国内水路市场，着手解决问题，提高企业利润率，降低经营风险，通过建立现代企业制度增强企业竞争力；第二阶段，在增强企业竞争力的同时，为进军国际航运市场做准备。由于加入WTO带来贸易机会，市场机遇增多，因此，通过在国内沿海水路运输市场中对劣势的克服，使企业形成内部优势，从而抓住外部机会。所以在第二阶段应实行SO战略，即依靠内部优势，利用外部机会，发展壮大企业。
四、企业选择战略时须注意的问题
中小航运企业在选择企业战略时须考虑以下几个方面：
1.中小航运企业应该根据自己的特点，准确进行市场定位，细分航运市场。细分后的市场，有许多是大型航运企业不愿或不屑涉足的，而这些市场恰恰是中小航运企业的生存空间，可以保持和发展“小而特，小而精，小而专”的特点，选择适合的战略，占领市场。
2.专业化改造。利用大型航运企业忽视小客户这一点，中小航运企业可以为具有特殊运输服务的小企业提供专业化、个性化的服务，运输中船舶类型的专业化改造所需资金与造、买船所需资金相比要小得多。
3.中小航运企业间走联合发展的道路，形成有力的、具有一定规模的联合体，在航运市场上与大型企业竞争。
4.航运企业的战略管理活动是紧紧围绕战略制定、战略执行和战略控制这三个方面的内容展开的，由于航运企业所处环境和企业自身条件的变化，要求对上述三个方面的内容进行必要的调整和改进。因此，航运企业的战略管理是一个动态的过程，企业应根据自身的特点加强经营管理。
(山东外贸职业学院)
一、青岛海运公司企业现状分析
(一)船舶运力结构
从当前青岛海运船舶运力来看，千吨轮、老龄船(船龄超过15年)数量偏多，这主要是由于1989年分家造成的，由此造成经营成本过高。虽然在20世纪90年代购进了新的运力，但由于一直经营内贸千吨轮，新进船舶从购进或接船之日就全部或期租或光租出去，自己没能力经营。
(二)自组货源能力
不定期船(tramping ship)是指船舶营运者在市场上寻求机会，不固定航线和挂靠港口，没有预期的船期和费率，仅以签订航次合同从事某一具体航线或航次营运的船舶。由于不定期船的经营活动以租船活动为主，所以，不定期船运输又称为租船运输。按照租船方式的不同，租船运输分为航次租船运输、定期租船运输和光船租赁运输三种。航次租船运输是指航次出租人向承租人提供船舶或部分舱位，装运约定的货物，从一港运至另一港，由承租人支付约定运费的运输方式；定期租船运输是指船舶出租人向承租人提供约定的由出租人配备船员的船舶，由承租人在约定的期间内按照约定的用途使用，并支付租金的运输方式；光船租赁运输是指船舶出租人向承租人提供不配备船员的船舶，在约定的期间内由承租人占有、使用和营运，并向出租人支付租金的运输方式。航次租船运输属于货物运输方式，它需要船务公司拥有一定的货源和较强的货物组织能力以及丰富的船舶管理能力，定期租船运输和光船租赁运输属于船舶租用运输方式，相对航次租船运输，它们只是对船舶管理能力有一定要求，对货源的要求则不高，一般由承租人组织货源。所以，不定期船的经营中，航次租船运输对船务公司的能力要求是最高的，同时经营的收入也是最高的，定期租船运输和光船租赁运输次之。由于现今的海运市场运力大于运量，因此需要出租人即船东拥有丰富的货源和组织货源能力，才能组织起航次租船运输，最大限度地实现运输收入，才有可能控制成本和费用开支，通过管理提高边际贡献，实现利润最大化。
虽然航次租船运输收入很高，但是，如果不能够及时组织好货源，那么，船舶停航同样产生港口使费、淡水、燃油、人员工资等固定费用的消耗，一艘1万载重吨的货船，停航一天的固定费用开支就接近3万元人民币，因此，青岛海运由于缺乏组织货源的能力，无法保证除鲁海164(煤炭专运船)和千吨轮外的其他船舶在抵达装货港前组织好货物运输，因而无法对现有的新增运力实行航次租船运输管理，只好把它们以定期租船或光租船方式出租给其他公司(承租人)，按期收取租金。这样，虽然保证了一定的租金收入，但是青岛海运的营运收入却不是最大化。
(三)企业的人力资源状况
目前，青岛海运的人力资源管理部门履行的是人事管理，工作多属于行政性工作。主要集中于企业的人事管理，如工资的计算与发放、人事档案管理、招聘员工等人事工作。按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看做可待开发的资源。而在制订人才保留计划、帮助员工提升业务综合能力等战略职能上，有较大欠缺。特别是在海陆人员统一管理、绩效考核上仍基本沿用国有企业的工资体制。譬如有的船员三四年都不上船，名义上是休假，实际是自己联系船舶早上船了。而在外工作一年的收入差不多是在公司工作两年的收入。陆地上的业务人员一旦熟悉了业务，有机会也纷纷跳槽。这样，年年进人，但留不住真正的人才，反而成了其他相关单位的免费培训工厂，这也是国有企业存在的普遍性的问题。
(四)企业管理能力
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支高素质的企业家队伍。由于管理能力主要体现在高管理层次上，因此高层管理能力的高低对企业战略的确定、目标的制定和实施、企业重要人才的选拔培育、管理体系的建立、企业的变革实施等重大决策起着非常重要的作用。
青岛海运在2000年完成了高层管理者的新老更替，新的高层管理者平均年龄不到39岁，而且都受过良好的高等教育，在公司内部都具有良好的口碑，拥有较高的威信，在各自分管领域都有丰富的经验和良好的领导管理能力，能够迅速接受新鲜事物，雷厉风行，处事果断，勇于变革和创新。
二、青岛海运的SWOT分析
SWOT是由英文优势、劣势、机会、威胁四个词的第一个字母组成的，这一方法的基本出发点是：企业战略的制定都应以己之长，攻敌之短，利用机会，回避威胁；既能积极进攻，又能有效防御，否则就有可能导致失败。因为任何企业都有自己的长处和短处，都有外部机会和威胁。好的企业战略就是要使企业通过发挥自己的长处来抓住机会，避免威胁，积极进攻，或者能够使企业利用自己的机会和长处来克服自身的弱点和避免外部威胁的打击。通常企业的外部威胁会因企业的弱点而强化，所以企业必须摆正自己的位置，利用机会及时弥补自己的弱点。
通过上述的分析，如下表所示，可以得出以下结论：企业优势——船舶管理规范，管理能力和技术力量强；
三、青岛海运的企业战略选择
企业战略一般表述为：为达到某个目标，企业(或部门)在特定时期，在某个市场范围内，根据某种组织结构，利用特定方式向某个方向发展的全过程的管理。可见发展是关键。青岛海运应该充分发挥自己在运输服务和市场方面的潜力以及各种竞争优势，在现有基础和水平上向更高一级的方向发展。
综上分析，青岛海运的战略目标可以制定为：短期目标——巩固和发展国内市场，占有和企业运力相当的国内市场份额；长期目标——增强本企业在航运行业的竞争力，建立覆盖东南亚的运输网络，确立区域承运人地位。
企业战略可以选择：WT战略——减劣避威，即减少劣势，避开威胁，立足内贸；SO战略——抓住机遇，准备外贸。
具体战略可以分两个阶段制定：第一阶段，在国内水路运输市场中，企业优势强于劣势，市场威胁大于市场机遇，实施WT战略，即减少内部劣势，回避外部威胁。由于企业无法对外部环境及市场施加影响，只能够对企业的劣势加以克服。因此，在这种情况下青岛海运首先应集中优势力量，抢占并守住国内水路市场，着手解决问题，提高企业利润率，降低经营风险，通过建立现代企业制度增强企业竞争力；第二阶段，在增强企业竞争力的同时，为进军国际航运市场做准备。由于加入WTO带来贸易机会，市场机遇增多，因此，通过在国内沿海水路运输市场中对劣势的克服，使企业形成内部优势，从而抓住外部机会。所以在第二阶段应实行SO战略，即依靠内部优势，利用外部机会，发展壮大企业。
四、企业选择战略时须注意的问题
中小航运企业在选择企业战略时须考虑以下几个方面：
1.中小航运企业应该根据自己的特点，准确进行市场定位，细分航运市场。细分后的市场，有许多是大型航运企业不愿或不屑涉足的，而这些市场恰恰是中小航运企业的生存空间，可以保持和发展“小而特，小而精，小而专”的特点，选择适合的战略，占领市场。
2.专业化改造。利用大型航运企业忽视小客户这一点，中小航运企业可以为具有特殊运输服务的小企业提供专业化、个性化的服务，运输中船舶类型的专业化改造所需资金与造、买船所需资金相比要小得多。
3.中小航运企业间走联合发展的道路，形成有力的、具有一定规模的联合体，在航运市场上与大型企业竞争。
4.航运企业的战略管理活动是紧紧围绕战略制定、战略执行和战略控制这三个方面的内容展开的，由于航运企业所处环境和企业自身条件的变化，要求对上述三个方面的内容进行必要的调整和改进。因此，航运企业的战略管理是一个动态的过程，企业应根据自身的特点加强经营管理。
(山东外贸职业学院)