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“靠修修补补、休眠疗法维持到了今天”的宅急送，在遭遇快递行业寒流、公司上市受阻之后能否顺利过关呢？
尽管已经习惯了勒紧腰带过日子，但这一次，宅急送真切感受到了冬天的寒意！
几个月前，陈平还沉浸在二次上市征程的喜悦中。然而，2008年9月初的一份通知如同一大盆凉水，劈头盖脸地浇向陈平，宅急送的上市梦再次破灭。
9月12日下午，北京兆维大厦的宅急送办公室内，陈平亲自主持召开了管理层紧急会议，会议上公司做出了裁员的决定。
“由于原先预计美国华平投资集团准备在7月份向公司注资，我们才敢招这么多员工，但此后这笔资金并没有到位，因此我们不可能再铺开摊子。”宅急送总裁陈平告诉《中国新时代》。
从陈平发布在网上的名为《理解万岁》的文章，我们可以感受到这位创始人的无奈以及宅急送在遭遇2008年寒流之后的窘境。
陈平总结：从年初的雪灾，到年中的地震，再到8、9月的奥运会，都给物流行业带来了很大的冲击；公司由于投资过大，改革效果尚需一个周期体现，同时普运业务客户受全球经济的影响，不少企业转产、转型。
而一直以来，由于担心激烈变革所带来暂时性的亏损影响公司上市，宅急送“很多问题就是靠修修补补、休眠疗法维持到了今天。”因此，陈平的改革行动将成为宅急送能否顺利度过寒冬的关键一役。
“一分钱难倒英雄汉”
1994年成立的“宅急送”，是陈平模仿日本“宅急便”的产物，以做同城快运起家。当时宅急送如同一个家政服务公司——送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。
由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。陈平一直不遗余力地谋求新资金进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。
从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。
至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。2000年至2002年，宅急送营收总额成长速度为727%，至今，当初起家的30万元资产已经增至2亿多元。
但是相较于财大气粗的FedEx，宅急送显然望不可及。但陈平说，宅急送需要这种激励，正因不可企及，才会激励员工永远向前赶超。
早在2003年时，宅急送制定了赴香港上市的计划，这也是陈平制定的第一份上市计划。但天不遂人愿，2004年的4至6月份，宅急送出现了连续3个月的亏损。对于一间急速发展的公司而言，这是一场前所未有的危机。
于是，陈平开始了公司内部的整顿计划。经过一年多的一系列改善措施，宅急送的负债率从2004年底的60%降到了30%。但是，原来制定的上市计划却被搁置一边，令人不胜唏嘘。
作为一家拥有外资股东的民营企业，宅急送有着中国很多本土企业的典型特征，包括股权相对集中、家族式管理、内部裙带关系较多等。新一轮改革使一部分员工利益受损，同时很多在职员工仍习惯于过去分公司大包大揽的体制，如何让员工拥护和适应改革，是陈平在公司内部最主要的挑战。
在公司外部，宅急送面临着更为严峻的挑战。成本飚升、竞争加剧以及需求减缓，让大部分物流企业深陷亏损，而联邦快递在中国国内快递市场掀起的价格战，以及德国DHL、美国UPS、荷兰TNT等外资巨头在中国市场的逆势扩张，让国内企业承受着沉重的生存压力。
“那时因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来，结果搞成现在的‘四不像’，落到一个‘千夫所指’的境地”。对于公司的发展，陈平坦然承认不足之处。
陈平并非不想改革，“我何尝不想改呢？这两年为了上市解决公司发展资金长期不足的问题，建点、招人、开班车、包机、配置PDA、上信息设备，哪一项改革和发展不需要资金呢？一分钱难倒英雄汉，给我选择的只有上市这条路。上市就要业绩，我不愿意看到公司因改革暂时性的亏损影响上市，所以很多问题就是靠修修补补、休眠疗法维持到了今天。”
经历了坎坷但仍不愿放弃的陈平，把改革视为连接理想和现实的桥梁。他说，改革是强行，改革是霸道，改革是一个新公司推翻一个旧公司的蜕变行动。
裁员过冬
在宅急送总部，墙壁上到处可见一张海报：宅急送，你离联邦快递（FedEx）有多远？海报右下角是陈平的一句话：梦想成就未来。
其实早在几年前，陈平就给宅急送制定了三步走的目标：2005年企业上市，2006年或2007年宅急送包机上天，2010年争取成为全国物流业界的明星状元企业。
陈平曾经豪情万丈：当时的目标就是公司能在明年下半年在港上市，做国内民营快递企业上市第一家。初步方案是拿出公司约30％的股份，大约3500万股，募资额大约在2.5亿元。但这些目标至今都没能实现。
二次上市的努力宣告失败，对于陈平简直就是一拳痛击。痛定思痛之后，陈平开始了宅急送成立以来规模空前的“改革行动”。
2008年10月7日，宅急送在北京基地召开全体员工大会，陈平再次要求员工转变老体制下的思想观念，适应改革后的新体制。在陈平看来，干部员工的适应程度，决定了这次改革的成败。
这次改革，核心内容是管理上把各地分公司的人财物管理权上收至总公司，推行市场、运营、保障(即前台、中台、后台)三大体系分工协作，业务上将普货和快件分离操作，全力发展快件业务。
“管理改革的目的是改变各地分公司各自为战、互不买账的现状，推行总公司自上而下、全国一盘棋的垂直管理；业务改革的原因是宅急送仅靠开展面向企业客户的仓储配送业务做不大，要想形成规模，必须向小件市场、老百姓市场拓展。”陈平解释说。
架构调整和业务改革带来的必然结果就是人员裁减。
一个月前，宅急送开始了1994年创立以来最大规模的一次裁员，5000多名员工以“放长假”的名义离开工作岗位，这部分员工占宅急送人员总量的25%左右。
而在今年的前7个月，宅急送刚刚经历了一次近乎疯狂的扩张，员工数量从1月份的9000人激增到7月份的近2万人，而仅在5月到7月三个月时间内，宅急送就新招了将近6000人。
“目前已有5000多名员工确定将被‘优化’，今年公司共招了11000多人，主要都是小件员，是为转型做零散生意准备的。以前的宅急送是为企业、项目客户服务的，现在因为国家政策放开，可以送信件等物品，我们要做零散客户，才决定招人，但没想到后来情况出现了变化。在5月份后招的6000多名员工中，有5000多人还处在试用期，这些员工将被解除合同。”陈平坦言。
陈平表示，对于此次“放假”的人员，绝大部分是尚未转正的新员工，还有一部分是过去的关系户。这次调整优化，是基于公司的长远发展和战胜眼前困难的重大举措。宅急送十几年留下了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事的现象只有通过大手术才能解决，企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。
裁员决定出台后，陈平在自己的个人博客上，向员工们正式致歉。
“这5000多名员工实际上是多招的。”陈平解释，“我们上市失败以后，华平投资就一直在和我们洽谈合作的事情，本来预计7月份会获得首期注资，结果华平投资的注资没有获得商务部的批准，而且美国的金融形势也不好，华平在全球的投资肯定也会紧缩。”
念念不忘上市
2007年，我国快递行业销售收入达到380亿元，比2006年同期增长了26.79%，但实际情况远不如表面数字那么光鲜。
在郑庆平看来，随着国外快递机构的进入，民营快递的发展更是举步维艰。2005年底，外资快递在华独资经营快递业务开放，FedEx、DHL、UPS、TNT等外资巨头随即在华展开了一系列并购扩张。
“外资看中的是物流核心资产，相对于国内民营快递，外资快递在服务上具有优势，而且现在网络建设也跟了上来。本土民营快递剩下的唯一优势就是价格了。”郑庆平分析说。
近年来，曾在业内数一数二的宅急送业绩增长乏力，2007年以来还出现了亏损，其在行业的排名也已落后于顺丰速运、申通快递等其他民营物流企业。
“如果连宅急送这样的企业都出现问题，那说明整个快递行业确实不景气。”德邦证券分析师郑庆平建议，民资快递应重新整合，抱团“过冬”。
宅急送曾在2004年和2006年两度谋求上市，陈平称不敢因为推行彻底改革、出现暂时性亏损而影响上市，因此对于公司存在的问题一直采用修修补补的方式勉力维持。
但由于业绩下滑和遭遇官司，宅急送的上市冲刺均告失败。他曾在博客中写道，“我应该感谢上市没有成功，让我明白只有背水一战、改革求生存。除此之外，没有其他的方法可以拯救宅急送。”
陈平认为，宅急送必须要有自己明确的定位。未来将坚持两条腿走路，普运服务大客户，小件服务老百姓。即使上市不成功，也要转型。
新一轮改革的成果正在逐步显现。
截止2008年10月，宅急送小件和包裹的收入已占到公司营业额的51%，而改革之前只有20%左右。
“宅急送在11月份有望出现转机，公司届时将扭亏为盈，管理链条也将更为顺畅。稍早一些时候，宅急送的股东对公司进行了增资，缓解了上市失败和引资搁浅给公司造成的资金紧张状况。”陈平显得很平静。
对于未来，陈平显得非常有信心：“我们的改革基本上已经完成了，除了必须进行相应的人员调整，宅急送没有什么其他问题。目前出现亏损很正常，这是投资性亏损，我们新开了几百条班车线路，给新招的10000多名小件员工发工资，不可能立即盈利。”
“目前就说宅急送的改革已经取得成功，仍为时尚早。资金紧张和投资性亏损的问题短期内都可以化解，而干部员工转变思想观念、适应新环境是一个长期的过程，他们的适应程度，将决定着宅急送能否最终闯过难关。”
面对二次上市的失败，陈平表现出了极大的不甘心：“我们还是会继续谋求上市，或是寻找战略投资者，这是我们三年之内要做的事情。”
尽管已经习惯了勒紧腰带过日子，但这一次，宅急送真切感受到了冬天的寒意！
几个月前，陈平还沉浸在二次上市征程的喜悦中。然而，2008年9月初的一份通知如同一大盆凉水，劈头盖脸地浇向陈平，宅急送的上市梦再次破灭。
9月12日下午，北京兆维大厦的宅急送办公室内，陈平亲自主持召开了管理层紧急会议，会议上公司做出了裁员的决定。
“由于原先预计美国华平投资集团准备在7月份向公司注资，我们才敢招这么多员工，但此后这笔资金并没有到位，因此我们不可能再铺开摊子。”宅急送总裁陈平告诉《中国新时代》。
从陈平发布在网上的名为《理解万岁》的文章，我们可以感受到这位创始人的无奈以及宅急送在遭遇2008年寒流之后的窘境。
陈平总结：从年初的雪灾，到年中的地震，再到8、9月的奥运会，都给物流行业带来了很大的冲击；公司由于投资过大，改革效果尚需一个周期体现，同时普运业务客户受全球经济的影响，不少企业转产、转型。
而一直以来，由于担心激烈变革所带来暂时性的亏损影响公司上市，宅急送“很多问题就是靠修修补补、休眠疗法维持到了今天。”因此，陈平的改革行动将成为宅急送能否顺利度过寒冬的关键一役。
“一分钱难倒英雄汉”
1994年成立的“宅急送”，是陈平模仿日本“宅急便”的产物，以做同城快运起家。当时宅急送如同一个家政服务公司——送鲜花、送牛奶、送烤鸭、接孩子甚至洗抽油烟机，什么都做，没有明确的市场定位，打一枪换一个地方。
由于没有核心业务，创业之初的30万元资金，对于宅急送来讲，显然无法支撑很久。陈平一直不遗余力地谋求新资金进入。1995年10月，日本长野县一城株式会社社长小林利夫带来的180万元资金，成了公司继续生存下去的救命稻草。
从此以后，宅急送的业务开始由向老百姓代送鲜花、蛋糕等转向代为企业发货、送货、仓储配送，其服务也逐步由零散客户转向企业客户。直至今天，占20%的大企业客户创造了宅急送80%的营业收入。
至此，在经历了同城快递、提货送货、仓储派送、城际派送等一系列业务摸索后，宅急送锁定了全国24小时门到门的服务，开始了真正意义的起飞。2000年至2002年，宅急送营收总额成长速度为727%，至今，当初起家的30万元资产已经增至2亿多元。
但是相较于财大气粗的FedEx，宅急送显然望不可及。但陈平说，宅急送需要这种激励，正因不可企及，才会激励员工永远向前赶超。
早在2003年时，宅急送制定了赴香港上市的计划，这也是陈平制定的第一份上市计划。但天不遂人愿，2004年的4至6月份，宅急送出现了连续3个月的亏损。对于一间急速发展的公司而言，这是一场前所未有的危机。
于是，陈平开始了公司内部的整顿计划。经过一年多的一系列改善措施，宅急送的负债率从2004年底的60%降到了30%。但是，原来制定的上市计划却被搁置一边，令人不胜唏嘘。
作为一家拥有外资股东的民营企业，宅急送有着中国很多本土企业的典型特征，包括股权相对集中、家族式管理、内部裙带关系较多等。新一轮改革使一部分员工利益受损，同时很多在职员工仍习惯于过去分公司大包大揽的体制，如何让员工拥护和适应改革，是陈平在公司内部最主要的挑战。
在公司外部，宅急送面临着更为严峻的挑战。成本飚升、竞争加剧以及需求减缓，让大部分物流企业深陷亏损，而联邦快递在中国国内快递市场掀起的价格战，以及德国DHL、美国UPS、荷兰TNT等外资巨头在中国市场的逆势扩张，让国内企业承受着沉重的生存压力。
“那时因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来，结果搞成现在的‘四不像’，落到一个‘千夫所指’的境地”。对于公司的发展，陈平坦然承认不足之处。
陈平并非不想改革，“我何尝不想改呢？这两年为了上市解决公司发展资金长期不足的问题，建点、招人、开班车、包机、配置PDA、上信息设备，哪一项改革和发展不需要资金呢？一分钱难倒英雄汉，给我选择的只有上市这条路。上市就要业绩，我不愿意看到公司因改革暂时性的亏损影响上市，所以很多问题就是靠修修补补、休眠疗法维持到了今天。”
经历了坎坷但仍不愿放弃的陈平，把改革视为连接理想和现实的桥梁。他说，改革是强行，改革是霸道，改革是一个新公司推翻一个旧公司的蜕变行动。
裁员过冬
在宅急送总部，墙壁上到处可见一张海报：宅急送，你离联邦快递（FedEx）有多远？海报右下角是陈平的一句话：梦想成就未来。
其实早在几年前，陈平就给宅急送制定了三步走的目标：2005年企业上市，2006年或2007年宅急送包机上天，2010年争取成为全国物流业界的明星状元企业。
陈平曾经豪情万丈：当时的目标就是公司能在明年下半年在港上市，做国内民营快递企业上市第一家。初步方案是拿出公司约30％的股份，大约3500万股，募资额大约在2.5亿元。但这些目标至今都没能实现。
二次上市的努力宣告失败，对于陈平简直就是一拳痛击。痛定思痛之后，陈平开始了宅急送成立以来规模空前的“改革行动”。
2008年10月7日，宅急送在北京基地召开全体员工大会，陈平再次要求员工转变老体制下的思想观念，适应改革后的新体制。在陈平看来，干部员工的适应程度，决定了这次改革的成败。
这次改革，核心内容是管理上把各地分公司的人财物管理权上收至总公司，推行市场、运营、保障(即前台、中台、后台)三大体系分工协作，业务上将普货和快件分离操作，全力发展快件业务。
“管理改革的目的是改变各地分公司各自为战、互不买账的现状，推行总公司自上而下、全国一盘棋的垂直管理；业务改革的原因是宅急送仅靠开展面向企业客户的仓储配送业务做不大，要想形成规模，必须向小件市场、老百姓市场拓展。”陈平解释说。
架构调整和业务改革带来的必然结果就是人员裁减。
一个月前，宅急送开始了1994年创立以来最大规模的一次裁员，5000多名员工以“放长假”的名义离开工作岗位，这部分员工占宅急送人员总量的25%左右。
而在今年的前7个月，宅急送刚刚经历了一次近乎疯狂的扩张，员工数量从1月份的9000人激增到7月份的近2万人，而仅在5月到7月三个月时间内，宅急送就新招了将近6000人。
“目前已有5000多名员工确定将被‘优化’，今年公司共招了11000多人，主要都是小件员，是为转型做零散生意准备的。以前的宅急送是为企业、项目客户服务的，现在因为国家政策放开，可以送信件等物品，我们要做零散客户，才决定招人，但没想到后来情况出现了变化。在5月份后招的6000多名员工中，有5000多人还处在试用期，这些员工将被解除合同。”陈平坦言。
陈平表示，对于此次“放假”的人员，绝大部分是尚未转正的新员工，还有一部分是过去的关系户。这次调整优化，是基于公司的长远发展和战胜眼前困难的重大举措。宅急送十几年留下了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事的现象只有通过大手术才能解决，企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。
裁员决定出台后，陈平在自己的个人博客上，向员工们正式致歉。
“这5000多名员工实际上是多招的。”陈平解释，“我们上市失败以后，华平投资就一直在和我们洽谈合作的事情，本来预计7月份会获得首期注资，结果华平投资的注资没有获得商务部的批准，而且美国的金融形势也不好，华平在全球的投资肯定也会紧缩。”
念念不忘上市
2007年，我国快递行业销售收入达到380亿元，比2006年同期增长了26.79%，但实际情况远不如表面数字那么光鲜。
在郑庆平看来，随着国外快递机构的进入，民营快递的发展更是举步维艰。2005年底，外资快递在华独资经营快递业务开放，FedEx、DHL、UPS、TNT等外资巨头随即在华展开了一系列并购扩张。
“外资看中的是物流核心资产，相对于国内民营快递，外资快递在服务上具有优势，而且现在网络建设也跟了上来。本土民营快递剩下的唯一优势就是价格了。”郑庆平分析说。
近年来，曾在业内数一数二的宅急送业绩增长乏力，2007年以来还出现了亏损，其在行业的排名也已落后于顺丰速运、申通快递等其他民营物流企业。
“如果连宅急送这样的企业都出现问题，那说明整个快递行业确实不景气。”德邦证券分析师郑庆平建议，民资快递应重新整合，抱团“过冬”。
宅急送曾在2004年和2006年两度谋求上市，陈平称不敢因为推行彻底改革、出现暂时性亏损而影响上市，因此对于公司存在的问题一直采用修修补补的方式勉力维持。
但由于业绩下滑和遭遇官司，宅急送的上市冲刺均告失败。他曾在博客中写道，“我应该感谢上市没有成功，让我明白只有背水一战、改革求生存。除此之外，没有其他的方法可以拯救宅急送。”
陈平认为，宅急送必须要有自己明确的定位。未来将坚持两条腿走路，普运服务大客户，小件服务老百姓。即使上市不成功，也要转型。
新一轮改革的成果正在逐步显现。
截止2008年10月，宅急送小件和包裹的收入已占到公司营业额的51%，而改革之前只有20%左右。
“宅急送在11月份有望出现转机，公司届时将扭亏为盈，管理链条也将更为顺畅。稍早一些时候，宅急送的股东对公司进行了增资，缓解了上市失败和引资搁浅给公司造成的资金紧张状况。”陈平显得很平静。
对于未来，陈平显得非常有信心：“我们的改革基本上已经完成了，除了必须进行相应的人员调整，宅急送没有什么其他问题。目前出现亏损很正常，这是投资性亏损，我们新开了几百条班车线路，给新招的10000多名小件员工发工资，不可能立即盈利。”
“目前就说宅急送的改革已经取得成功，仍为时尚早。资金紧张和投资性亏损的问题短期内都可以化解，而干部员工转变思想观念、适应新环境是一个长期的过程，他们的适应程度，将决定着宅急送能否最终闯过难关。”
面对二次上市的失败，陈平表现出了极大的不甘心：“我们还是会继续谋求上市，或是寻找战略投资者，这是我们三年之内要做的事情。”