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引言：近年来，随着对企业管理意识的增强，企业全面预算管理逐步纳入企业正常经营的管理范畴。本文通过对全面预算管理体系的构建分析，旨在构建全面预算管理体系框架并进一步对全面预算管理体系进行改良后的优化实施，以期能够帮助迅速提高企业集团管理水平和经营业绩，为今后的工作提供理论基础与实践指导。
引言
全面预算管理已经成为了当今企业集团管理的一种重要的管理方法。现代企业管理理念将企业集团视为整体，企业集团经营以战略目标为指导，通过建立业绩考评体系，适应市场经济发展的需要，提高企业管理效率，来规范企业集团经营和员工的行为，在这一过程中，全面预算管理发挥着重要的作用。
一、企业集团全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。（二）全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的财务监督提供了基本依据。（三）全面预算管理能促进企业加强基础管理。（四）全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权与集权控制的矛盾。
二、全面预算管理
（一）预算的分类
从财务计划的内容和性质角度，可以将预算区分为资本预算、经营预算、财务预算和资金预算。
（二）全面预算管理在企业集团管理控制链中的定位
全面预算管理在企业的管理控制链中，预算首先是战略目标、业务规划和经营计划的细化和延伸，它必须服务和服从于企业的整体目标，并且要紧贴企业经营方式设计和运行。预算系统又联结并支持着绩效系统和薪酬系统，从而将公司目标与部门利益、员工利益有机结合起来。
（三）全面预算管理的作用
全面预算管理的作用主要表现在：1、落实企业战略计划。2、培养企业的远见和经理人员的工作管理能力。3、提供业绩评价的客观基准。4、促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致。5、加快信息化建设，促进资源有效的运用。
（四）预算管理组织体系
预算管理组织体系要适应企业的业务特点和管理模式，包括预算管理决策机构、预算管理机构、预算编制机构、预算执行机构和预算反馈机构等五个层次。
三、全面预算的编制
（一）预算编制的程序和方法
预算编制是全面预算管理的核心环节。预算编制一般采用零基预算法、增量预算法、弹性预算法、固定预算法、定期预算法、滚动预算法。预算编制的一般程序概括为：（1）先由集团预算委员会提出企业总目标和部门分目标。（2）各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算草案，呈报各分部。（3）各分部再根据部门的预算方案，制定本分部的预算草案，呈报预算委员会。（4）预算委员会审查各分部和部门的预算草案，将审查结果报财务管理部进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案。（5）预算方案再反馈回各分部和部门征求意见。（6）经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经预算委员会审批后成为正式预算，逐级下达各部门及分部执行。
（二）全面预算编制
1、经营预算是其他预算的基础，预算编制首先从经营预算开始。经营预算主要围绕着利润表项目的各项辅助性预算。各项辅助性预算包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、应交税金及附加预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、期末存货预算、产品销售成本预算、经营决策预算、投资决策预算、现金预算等。2、编制资本预算是对一个提出中长期投资方案并进行分析选择的过程。3、编制资金预算，由于现金流量是企业的生命线，资金预算便成为总预算中最重要的预算之一。4、编制财务预算。根据经营预算和资金预算编制，已经得出预计利润表和预计现金流量表，接下来需要编制预计资产负债表。
（三）全面预算管理的限制
全面预算管理的限制包括：1、预算并非精确的科学。2、预算的实施需要员工的积极参与配合。3、预算并非能代替管理。4、预算的设立须花费时间。5、预算工作缺乏整合思想。6、预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。
四、全面预算的执行与控制
（一）预算执行的管理
预算执行的管理要点包括：1、融责任会计体系于预算管理全过程。2、强调以预算指标为各项收支的依据。3、严格财务支出的审批手续。4、坚持动态管理。
（二）预算执行的信息反馈
1、建立日常责任控制。2、建立责任报告体系。3、落实中期预测与预算调整。
五、预算绩效评审
（一）评审组织机构
公司预算委员会是预算评审的组织机构。预算委员会以信息反馈系统采集的综合信息为基础，对各责任部门各阶段预算的执行情况进行考评。财务管理部是预算评审的具体执行机构，负责考评工作所需信息的收集、整理及汇总，并据此提出兑现方案。
（二）评审时间
预算评审包括月度和季度分析考核、中期考评及预兑现、年终考评及兑现结算。分月、季、半年、年度进行。
（三）评审指标
1、评审指标。预算绩效的评审指标包括定性指标和定量指标两大类。预算责任指标主要包括：（1）销售收入超（减预算）的百分比；（2）生产成本超（减预算）的百分比；（3）目标成本超（减预算）的百分比；（4）可控销售费用超（减预算）的百分比；（5）其他业务收入超（减预算）的百分比；（6）可控其他业务支出超（减预算）的百分比；（7）投资收益超（减预算）的百分比；（8）融资金额超（减预算）的百分比；（9）现金净流量超（减预算）的百分比等。
2、预算指标差异分析
为推行精细化管理，保证预算绩效评审的公正性，对预算执行差异进行分析是很有必要的。因此要求区分总差异、计划差异与弹性预算差异，进一步分析弹性预算差异，找出发生差异的原因，引入非财务指标对预算考核评审的机制，加强企业文化建设，为预算管理和经营决策提供依据。
（四）评审考核内容
1、月度、季度考核。月度、季度考核以日常统计报表及月度预算执行情况分析表为依据，结合其他预算执行情况进行，其考核内容主要是各项预算责任指标完成情况。
2、年中期评审及预奖惩。中期评审以月度、季度预算执行情况分析表为依据，结合中期预算结果进行，并据以制定及实施中期预奖惩方案。
3、年度评审及奖惩。年度考评以审计后的年报决策资料作为依据，通过比较分析年度预算执行情况进行，并据以制定年度奖惩方案。为避免预算重编制轻执行，将预算执行奖惩方案和绩效与薪酬系统挂起钩来，结合中期预奖惩的情况进行年度奖惩的最终结算。
六、结束语
全面预算管理是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代财务管理控制手段，是对企业集团预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动。全面预算管理目标是节约企业集团成本，增加企业集团收入和控制企业集团风险，其生命力体现在可操作性和为企业集团带来的价值增值上。
参考文献
[1]中国财政部会计资格评价中心编，《财务管理》，中国财政经济出版社，2004年9月版.
[2]张云亭著《顶级财务总监》，中信出版社，2006年4月版.
[3]中国注册会计师协会编，《财务成本管理》，中国财政经济出版社，2009年4月版.
（作者单位：重庆刘一手餐饮管理有限公司）
引言
全面预算管理已经成为了当今企业集团管理的一种重要的管理方法。现代企业管理理念将企业集团视为整体，企业集团经营以战略目标为指导，通过建立业绩考评体系，适应市场经济发展的需要，提高企业管理效率，来规范企业集团经营和员工的行为，在这一过程中，全面预算管理发挥着重要的作用。
一、企业集团全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。（二）全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的财务监督提供了基本依据。（三）全面预算管理能促进企业加强基础管理。（四）全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权与集权控制的矛盾。
二、全面预算管理
（一）预算的分类
从财务计划的内容和性质角度，可以将预算区分为资本预算、经营预算、财务预算和资金预算。
（二）全面预算管理在企业集团管理控制链中的定位
全面预算管理在企业的管理控制链中，预算首先是战略目标、业务规划和经营计划的细化和延伸，它必须服务和服从于企业的整体目标，并且要紧贴企业经营方式设计和运行。预算系统又联结并支持着绩效系统和薪酬系统，从而将公司目标与部门利益、员工利益有机结合起来。
（三）全面预算管理的作用
全面预算管理的作用主要表现在：1、落实企业战略计划。2、培养企业的远见和经理人员的工作管理能力。3、提供业绩评价的客观基准。4、促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致。5、加快信息化建设，促进资源有效的运用。
（四）预算管理组织体系
预算管理组织体系要适应企业的业务特点和管理模式，包括预算管理决策机构、预算管理机构、预算编制机构、预算执行机构和预算反馈机构等五个层次。
三、全面预算的编制
（一）预算编制的程序和方法
预算编制是全面预算管理的核心环节。预算编制一般采用零基预算法、增量预算法、弹性预算法、固定预算法、定期预算法、滚动预算法。预算编制的一般程序概括为：（1）先由集团预算委员会提出企业总目标和部门分目标。（2）各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算草案，呈报各分部。（3）各分部再根据部门的预算方案，制定本分部的预算草案，呈报预算委员会。（4）预算委员会审查各分部和部门的预算草案，将审查结果报财务管理部进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案。（5）预算方案再反馈回各分部和部门征求意见。（6）经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经预算委员会审批后成为正式预算，逐级下达各部门及分部执行。
（二）全面预算编制
1、经营预算是其他预算的基础，预算编制首先从经营预算开始。经营预算主要围绕着利润表项目的各项辅助性预算。各项辅助性预算包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、应交税金及附加预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、期末存货预算、产品销售成本预算、经营决策预算、投资决策预算、现金预算等。2、编制资本预算是对一个提出中长期投资方案并进行分析选择的过程。3、编制资金预算，由于现金流量是企业的生命线，资金预算便成为总预算中最重要的预算之一。4、编制财务预算。根据经营预算和资金预算编制，已经得出预计利润表和预计现金流量表，接下来需要编制预计资产负债表。
（三）全面预算管理的限制
全面预算管理的限制包括：1、预算并非精确的科学。2、预算的实施需要员工的积极参与配合。3、预算并非能代替管理。4、预算的设立须花费时间。5、预算工作缺乏整合思想。6、预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。
四、全面预算的执行与控制
（一）预算执行的管理
预算执行的管理要点包括：1、融责任会计体系于预算管理全过程。2、强调以预算指标为各项收支的依据。3、严格财务支出的审批手续。4、坚持动态管理。
（二）预算执行的信息反馈
1、建立日常责任控制。2、建立责任报告体系。3、落实中期预测与预算调整。
五、预算绩效评审
（一）评审组织机构
公司预算委员会是预算评审的组织机构。预算委员会以信息反馈系统采集的综合信息为基础，对各责任部门各阶段预算的执行情况进行考评。财务管理部是预算评审的具体执行机构，负责考评工作所需信息的收集、整理及汇总，并据此提出兑现方案。
（二）评审时间
预算评审包括月度和季度分析考核、中期考评及预兑现、年终考评及兑现结算。分月、季、半年、年度进行。
（三）评审指标
1、评审指标。预算绩效的评审指标包括定性指标和定量指标两大类。预算责任指标主要包括：（1）销售收入超（减预算）的百分比；（2）生产成本超（减预算）的百分比；（3）目标成本超（减预算）的百分比；（4）可控销售费用超（减预算）的百分比；（5）其他业务收入超（减预算）的百分比；（6）可控其他业务支出超（减预算）的百分比；（7）投资收益超（减预算）的百分比；（8）融资金额超（减预算）的百分比；（9）现金净流量超（减预算）的百分比等。
2、预算指标差异分析
为推行精细化管理，保证预算绩效评审的公正性，对预算执行差异进行分析是很有必要的。因此要求区分总差异、计划差异与弹性预算差异，进一步分析弹性预算差异，找出发生差异的原因，引入非财务指标对预算考核评审的机制，加强企业文化建设，为预算管理和经营决策提供依据。
（四）评审考核内容
1、月度、季度考核。月度、季度考核以日常统计报表及月度预算执行情况分析表为依据，结合其他预算执行情况进行，其考核内容主要是各项预算责任指标完成情况。
2、年中期评审及预奖惩。中期评审以月度、季度预算执行情况分析表为依据，结合中期预算结果进行，并据以制定及实施中期预奖惩方案。
3、年度评审及奖惩。年度考评以审计后的年报决策资料作为依据，通过比较分析年度预算执行情况进行，并据以制定年度奖惩方案。为避免预算重编制轻执行，将预算执行奖惩方案和绩效与薪酬系统挂起钩来，结合中期预奖惩的情况进行年度奖惩的最终结算。
六、结束语
全面预算管理是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代财务管理控制手段，是对企业集团预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动。全面预算管理目标是节约企业集团成本，增加企业集团收入和控制企业集团风险，其生命力体现在可操作性和为企业集团带来的价值增值上。
参考文献
[1]中国财政部会计资格评价中心编，《财务管理》，中国财政经济出版社，2004年9月版.
[2]张云亭著《顶级财务总监》，中信出版社，2006年4月版.
[3]中国注册会计师协会编，《财务成本管理》，中国财政经济出版社，2009年4月版.
（作者单位：重庆刘一手餐饮管理有限公司）