论文部分内容阅读
自上世纪九十年代中期以来，如同其他行业一样，道路运输业在数量上得到充分发展，粗放型低效率发展所带来的问题逐渐为业界关注，并开始从“量”的扩张转移到“质”的提高——集约化经营。—批新兴的道路运输企业，如新国线、浙江新干线等，以高速公路开通为契机，以高速公路客运为主切人点，纷纷开始集约化经营，规模化发展的尝试。
如果说从八十年代初到九十年代中期，道路运输业向各种所有制开放是在“量”上蓬勃发展，那么之后集约化所走过的寸‘年，给道路运输业所带来的是一场质变。但是，迄今为止，就全国客运市场而言，承包经营方式仍居于主导地位，集约化仅仅是开端。
集约化的基本模式
(一)少新生型，投资型
上世纪90年代中期，江苏“快鹿”、湖北“捷龙”、黑龙江“龙运”、辽宁“虎跃”、河北高客、浙江“新干线”、山东“全直通”、陕西“平安”和京沪“新国线”之所以被业界树为集约化经营的典范，是因为这些企业摆脱了国营或集体经营管理体制的束缚，严格按照现代企业制度规范运作，坚持投资多元化、资产一体化、经营集约化、管理现代化原则，在经营上抓住了高等级公路开通的契机，通过获取原始经营权，“白纸上写字”，以无障碍的集约化方式经营，并迅速在规模上得到了扩张。其中，交通主管部门的支持以及本地交通运输企业的参股，亦是这些企业得以生存、发展的关键。
他们的成功占尽天时、地利、人和，天时：高等级公路开通，直达运输的商机凸现；地利：高等级公路的开通，产生了经营权资源，人和：交通主管部门支持和当地主要运输企业的参股。时至今日，在经营权资源几无空间的条件下，此模式已缺乏克隆的可能性。
(二)班线改造型
这是一种小规模集约化，由原个体或承包经营者依托班线组建企业，班线集约化构成企业集约化的细胞。在新生的集约化经营中，改造型集约化对道路运输业的健康发展更有意义。比如，浙江省通过客运线路的成功改造，实现了以班线为依托的集约化经营，改变了客运线路上多个主体并存、车辆无序竞争的状况，出现了“浙江快客”等品牌。与此同时，浙江各地市运管部门也纷纷在辖区内推动集约化，或通过客运线路股份制改造，或由大企业收购，使得短途客运班线的无序竞争明显改善。今日浙江，客运秩序、服务水平明显占优，大多得益于班线改造实行的集约化。
(三)重组、兼并型
由两家或两家以上规模差异较大或相当的企业组合，在企业层次实现了经营要素的集约，但在班线这一级，经营方式未必改变，如果原有企业班线属于承包经营整合到新企业的，可能仍为承包经营，整合后经营效益多有好转。如温州长运集团在当地交通局的指令下兼并了温州市运、温州联运，实现固定资产、车辆、人员、班线等要素的整合，总体经济效益明显改善。当然，这种模式不都是成功的，如湖北捷龙最终解散，就是重组失败的典型案例。
(四)联合体型
这种模式一般为客运班线各承包或个体经营者，为减少内耗，自发组织，实行统一排班、统一运营成本支出、统一营收、统一分配的统一经营，但车辆维护等费用可能各自承担。这种模式并非以资产为纽带实现整合，彼此间聚散方便，并以一纸协议规定了车辆产权各属宾主，是集约化程度最低的一种模式。
集约化两大阶段
十年来，客运集约化进程可分为两大阶段，第一阶段为1995年～2000年，属于运输企业自发型；2000年之后为第二阶段，是职能部门和机构推动型，标志是2000年交通部颁发的《道路旅客运输企业经营资质管理规定(试行)》(简称“《资质规定》”)。
在第一阶段，以前文提及企业为代表的集约化经营已达到当时的“最高境界”——完全的公车公营。相对于当时的挂户承包经营，的确耳目一新。但由于条件的不可复制性，此类企业并未在各地遍地开花。第二阶段开始后，随着《资质规定》的实施，资质等级制与线路种类挂钩，线路种类又与安全责任挂钩，大量客运线路从不符资质调整到符合，使大量“运输站”、“运输社”等属于联户性质的弱小企业在两三年内，通过兼并、重组、注销等被淘汰，道路客运经营主体结构得到一定优化。但是，就集约化的内涵来说，这种通过外部调整所整合成的企业是属于低程度的、局部的集约化，有的并非通过市场之手，并非借助资金纽带，而是行政“拉郎配”，结果往往“整而不合”，内部纷争不已。比较典型是的温州瑞安长运，在《资质规定》颁布后，为保住长途线路，由温州市政府牵头，将原端安长运、市运、二运、三运几家企业组合成新的瑞安长运，但是在资产及经营管理上仍各自独立，新的企业内部利益并不一致，在新的客运线路资源分配时，利益难以协调，由此形成了矛盾和隔阂。
但是，也有利用《资质规定》把集约化经营的文章做足的实例。如有的地方充分利用《资质规定》调整手段，辅以一定的经济手段，促使弱小经营主体退出市场，由较大的经营主体以资金为纽带，实行班线股份制，形成两个层次的集约化架构。
总之，第二阶段集约化是主体结构调整，是一场职能部门和机构推动下的企业整合，其意义是使许多经营主体之间的外部矛盾转化为内部矛盾。尽管总体上看，这一阶段集约化程度并不高，但对于市场秩序的改善、经营责任的集中具有重要意义。
集约化障碍及推力
在道路客运业，集约化是高效和优质的代名词，但是集约化过程往往是曲折的，既有内部阻力，也有外部阻力，改革的路途中不乏半路夭折者。
(一)内部障碍
经营者的零风险观念。对于客运企业而言，集约化仅是一种选项。是否实行取决于集约化是否能够提升效益。当前，集约化能够成功的多为客运热线，而冷线则相反。
对于集约化所带来的经营风险，客运企业极为敏感，在行业管理部门的行政压力下，为了规避风险，一些企业对于冷线的集约化往往采取“阳奉阴违”策略，表面称股份制、公司化经营，实质上仍实行经营权承包经营。
经营理念的不同。因为“道不同”而散伙的例子并不鲜见，2002年8月，湖北捷龙一度在业界赚足眼球，但在三年后，因经营理念不同、无法实现磨合，最终解散。这四家客运企业组合后，总规模并未扩大，从其三年来的运作情况来看，是纯正的集约化。但这种的线路、资产、人员地位平等的组合型集约化，同单纯出资型集约化比较，运作中带有太多原企业的色彩，各方有同等的话语权，文化不同各有见解，似乎解体也不足为奇。与此相反，兼并型的集约化，由于强者吞并弱者，便不存在 此类问题，成功率很高。
企业内部争权夺利。不可否认，我国传统文化的官本位思想也渗透进了道路客运业，无论是企业重组型，还是班线改造型，失败之因未必是经营理念，有的的确属于争位夺权，派系斗争，最终导致散伙。如浙江苍南的灵金公司的个体车辆在线路改造中，按股份制组建公司后，因为争夺领导权，内部纷争不断，致使经营状况一直貌合神离，效益徘徊不前。
对经营权的占有观念。这种情况多发生在客运班线集约化层次上。在道路客运行业，经营权以及承包权买卖现象十分普遍，且往往如击鼓传花般几经转手，才能被最终的经营者掌控。尽管国家不承认道路客运班线经营权有价，但业界却默认一种事实，经营者将经营权视同无形资产。若客运班线集约化非经营者自发，而是由行业管理部门推动，则依托班线组建的企业或独立核算单位的股东(原车主)，往往会有个人资产流失之感。再加上此类班线整合后，可能会出现一段时间内的效益下降，最终使得班线股东复又变成车主。
(二)外部障碍
税赋负担增加。道路客运的税制多因经营方式的不同而不同。属于承包经营的，一般单车定额包干。如某短途班线，税务部门估算为每车每月营业额8500元，按3％营业税，月缴255元／车。但是，一旦公司化运作，税务部门除会根据财务上的实际营收收取3％营业税外，还要收33％的企业所得税，股东分红还要缴纳20％的个人所得税。沉重的税赋阻止了客运班线集约化的脚步。
不平等竞争。在目前的客运市场，集约化意味着服务的规范，问题是，在非完全市场竞争机制下，服务规范反而常常处于不利地位，常会造成中途客源的流失。
经营成本增加。这里的经营成本不包括税收，主要指集约化经营后，由于按有关劳动法律、法规的要求执行，会使管理成本大大增加。如一条个体经营的班线，一般为“夫妻车”。而在组建企业、哪怕是组建班线统一经营体后，要有财务会计、出纳，要有管理人员等，还要有办公场所……，费用明显增加。原本微利经营的，统一经营后将变成亏本。
(三)集约化的推动力
集约化的动力来自于企业，源动力在于通过集约化经营以求取更高的效益，以及内部的易于管理。集约化的推力来自于行业管理部门和机构，其源动力在于集约化后，行业管理部门市场管理成本的下降。集约化的助力则来自于社会公众，集约化经营后服务质量的提升，使社会公众能够受惠。了解三者的关系，有助于企业和行业管理部门的决策：企业的动力是成功的内因，企业没有动力，依靠行业管理部门的行政压力，“强扭的瓜不甜”。行业管理部门的推力是外因，企业有了动力，再加上行业管理部门的推力，可大大缩短集约化进程。对此，行管部门必须有清醒认识。
[几点建言]
集约化经营是相对粗放经营而言，是以社会效益和经济效益为目标的经营诸要素的重组，谋求以最小成本获得最大回报。针对目前我国道路客运业普遍采用承包(经营权的承包，车辆由经营者购买，有的称之为“暗挂”)这种分散经营的状况，集约化就是要将客运线路经营权、车辆、人员及资产进行有机整合，按现代企业管理制度进行经营管理，以求经营效益和服务质量的提高。
为了在集约化的深度和广度上取得较大突破，避免陷入误区，应当对集约化过程的规律加以系统研究，笔者认为，应从以下几方面为以后的工作提供借鉴：
(一)集约化应从客运热线，干线客运开始
客运热线意味着丰厚的营收，而集约化经营成功的关键是经营效益的保证。从目前的一些客运线路集约化经营的成功案例，如温州—宁波、温州—上海、温州—金华、杭州—宁波、温州—福鼎等线路来看，多是客流较大的线路。此类线路分散经营时，由于无序竞争，经营者要投入更多精力，效益不均，矛盾较多；集约化经营后，由于产生了品牌效应，吸引了更多客源，经济效益明显提升，经营状况十分稳定。
从实际情况看，集约化经营的成功无不依托于干线客运，干线客运多依托于高等级公路，一般为直达班车客运，便于企业对经营的调控。对于非干线客运，主要是中途要带客才能保证效益，而企业对于司乘人员在中途吃票的行为无法监督到位，因而缺乏集约化经营的积极性。
(二)集约化经营要与服务标准化，经营品牌化相结合
实行集约化经营后，客运企业完全掌控了经营要素，应当不失时机地推行服务标准化、经营品牌化战略。在公众眼里，客运经营品牌意味着服务质量，品牌所带来的不仅是社会效益，还有经济效益。很多企业之所以从创业至今仍然健康发展，同品牌化经营具有密切的关系。
品牌化经营必须以服务质量标准为支撑。率先在行业推行客运服务标准化的是浙江省，与其“浙江快客”服务品牌相对应，《浙江快客服务质量体系标准》已推行五年，高档车辆、直达班车、统一设施和着装、文明待客，使其服务质量直逼航空服务。正是由于这种品牌加标准的战略，再加上客运的机动灵活性，使得沪杭、杭愠高速在同铁路跟民航的竞争中，仍处于不败之地。
(三)集约化是选项和方向，但不排斥承包经营
客运的经营方式应当是多元化的，集约化也是多层次的。在道路客运市场，集约化并非一用辄灵，跳到客运市场外看客运市场，集约化应当只是一种选择。在目前客运市场尚不十分成熟的今天，承包经营、联合体经营仍有其存在的合理性。但是，从行业管理部门的角度，市场秩序必须日益改善，客运服务必须日益提高。
要达到这个要求，除集约化途径外，还应通过服务质量标准加客运诚信经营考核的办法，对经营行为加以规范。
(四)集约化需要政府支持
农村客运客流少、时段性强，经营效益低，集约化经营难度较大。在油价高涨的今天，承包经营已经十分困难，集约化经营可能更难以为继，集约化经营应当争取政府支持，通过免税、规费减免、适当财政补贴等降低成本。
(五)集约化要有恰当时机
一般来说，班线集约化的时机要么是经营权到期之时，行业管理部门可以收回经营权施压，促使班线实行股份制改造(收购是最佳选择)、公司化经营，要么是企业重组、兼并型集约化的时机。前者必须是被兼并企业惨淡经营，后者必须是各方思路和利益达到一致。而对于新注册企业，则必须要等到有批量班线经营权投放且对收益比较有把握之时。
如果说从八十年代初到九十年代中期，道路运输业向各种所有制开放是在“量”上蓬勃发展，那么之后集约化所走过的寸‘年，给道路运输业所带来的是一场质变。但是，迄今为止，就全国客运市场而言，承包经营方式仍居于主导地位，集约化仅仅是开端。
集约化的基本模式
(一)少新生型，投资型
上世纪90年代中期，江苏“快鹿”、湖北“捷龙”、黑龙江“龙运”、辽宁“虎跃”、河北高客、浙江“新干线”、山东“全直通”、陕西“平安”和京沪“新国线”之所以被业界树为集约化经营的典范，是因为这些企业摆脱了国营或集体经营管理体制的束缚，严格按照现代企业制度规范运作，坚持投资多元化、资产一体化、经营集约化、管理现代化原则，在经营上抓住了高等级公路开通的契机，通过获取原始经营权，“白纸上写字”，以无障碍的集约化方式经营，并迅速在规模上得到了扩张。其中，交通主管部门的支持以及本地交通运输企业的参股，亦是这些企业得以生存、发展的关键。
他们的成功占尽天时、地利、人和，天时：高等级公路开通，直达运输的商机凸现；地利：高等级公路的开通，产生了经营权资源，人和：交通主管部门支持和当地主要运输企业的参股。时至今日，在经营权资源几无空间的条件下，此模式已缺乏克隆的可能性。
(二)班线改造型
这是一种小规模集约化，由原个体或承包经营者依托班线组建企业，班线集约化构成企业集约化的细胞。在新生的集约化经营中，改造型集约化对道路运输业的健康发展更有意义。比如，浙江省通过客运线路的成功改造，实现了以班线为依托的集约化经营，改变了客运线路上多个主体并存、车辆无序竞争的状况，出现了“浙江快客”等品牌。与此同时，浙江各地市运管部门也纷纷在辖区内推动集约化，或通过客运线路股份制改造，或由大企业收购，使得短途客运班线的无序竞争明显改善。今日浙江，客运秩序、服务水平明显占优，大多得益于班线改造实行的集约化。
(三)重组、兼并型
由两家或两家以上规模差异较大或相当的企业组合，在企业层次实现了经营要素的集约，但在班线这一级，经营方式未必改变，如果原有企业班线属于承包经营整合到新企业的，可能仍为承包经营，整合后经营效益多有好转。如温州长运集团在当地交通局的指令下兼并了温州市运、温州联运，实现固定资产、车辆、人员、班线等要素的整合，总体经济效益明显改善。当然，这种模式不都是成功的，如湖北捷龙最终解散，就是重组失败的典型案例。
(四)联合体型
这种模式一般为客运班线各承包或个体经营者，为减少内耗，自发组织，实行统一排班、统一运营成本支出、统一营收、统一分配的统一经营，但车辆维护等费用可能各自承担。这种模式并非以资产为纽带实现整合，彼此间聚散方便，并以一纸协议规定了车辆产权各属宾主，是集约化程度最低的一种模式。
集约化两大阶段
十年来，客运集约化进程可分为两大阶段，第一阶段为1995年～2000年，属于运输企业自发型；2000年之后为第二阶段，是职能部门和机构推动型，标志是2000年交通部颁发的《道路旅客运输企业经营资质管理规定(试行)》(简称“《资质规定》”)。
在第一阶段，以前文提及企业为代表的集约化经营已达到当时的“最高境界”——完全的公车公营。相对于当时的挂户承包经营，的确耳目一新。但由于条件的不可复制性，此类企业并未在各地遍地开花。第二阶段开始后，随着《资质规定》的实施，资质等级制与线路种类挂钩，线路种类又与安全责任挂钩，大量客运线路从不符资质调整到符合，使大量“运输站”、“运输社”等属于联户性质的弱小企业在两三年内，通过兼并、重组、注销等被淘汰，道路客运经营主体结构得到一定优化。但是，就集约化的内涵来说，这种通过外部调整所整合成的企业是属于低程度的、局部的集约化，有的并非通过市场之手，并非借助资金纽带，而是行政“拉郎配”，结果往往“整而不合”，内部纷争不已。比较典型是的温州瑞安长运，在《资质规定》颁布后，为保住长途线路，由温州市政府牵头，将原端安长运、市运、二运、三运几家企业组合成新的瑞安长运，但是在资产及经营管理上仍各自独立，新的企业内部利益并不一致，在新的客运线路资源分配时，利益难以协调，由此形成了矛盾和隔阂。
但是，也有利用《资质规定》把集约化经营的文章做足的实例。如有的地方充分利用《资质规定》调整手段，辅以一定的经济手段，促使弱小经营主体退出市场，由较大的经营主体以资金为纽带，实行班线股份制，形成两个层次的集约化架构。
总之，第二阶段集约化是主体结构调整，是一场职能部门和机构推动下的企业整合，其意义是使许多经营主体之间的外部矛盾转化为内部矛盾。尽管总体上看，这一阶段集约化程度并不高，但对于市场秩序的改善、经营责任的集中具有重要意义。
集约化障碍及推力
在道路客运业，集约化是高效和优质的代名词，但是集约化过程往往是曲折的，既有内部阻力，也有外部阻力，改革的路途中不乏半路夭折者。
(一)内部障碍
经营者的零风险观念。对于客运企业而言，集约化仅是一种选项。是否实行取决于集约化是否能够提升效益。当前，集约化能够成功的多为客运热线，而冷线则相反。
对于集约化所带来的经营风险，客运企业极为敏感，在行业管理部门的行政压力下，为了规避风险，一些企业对于冷线的集约化往往采取“阳奉阴违”策略，表面称股份制、公司化经营，实质上仍实行经营权承包经营。
经营理念的不同。因为“道不同”而散伙的例子并不鲜见，2002年8月，湖北捷龙一度在业界赚足眼球，但在三年后，因经营理念不同、无法实现磨合，最终解散。这四家客运企业组合后，总规模并未扩大，从其三年来的运作情况来看，是纯正的集约化。但这种的线路、资产、人员地位平等的组合型集约化，同单纯出资型集约化比较，运作中带有太多原企业的色彩，各方有同等的话语权，文化不同各有见解，似乎解体也不足为奇。与此相反，兼并型的集约化，由于强者吞并弱者，便不存在 此类问题，成功率很高。
企业内部争权夺利。不可否认，我国传统文化的官本位思想也渗透进了道路客运业，无论是企业重组型，还是班线改造型，失败之因未必是经营理念，有的的确属于争位夺权，派系斗争，最终导致散伙。如浙江苍南的灵金公司的个体车辆在线路改造中，按股份制组建公司后，因为争夺领导权，内部纷争不断，致使经营状况一直貌合神离，效益徘徊不前。
对经营权的占有观念。这种情况多发生在客运班线集约化层次上。在道路客运行业，经营权以及承包权买卖现象十分普遍，且往往如击鼓传花般几经转手，才能被最终的经营者掌控。尽管国家不承认道路客运班线经营权有价，但业界却默认一种事实，经营者将经营权视同无形资产。若客运班线集约化非经营者自发，而是由行业管理部门推动，则依托班线组建的企业或独立核算单位的股东(原车主)，往往会有个人资产流失之感。再加上此类班线整合后，可能会出现一段时间内的效益下降，最终使得班线股东复又变成车主。
(二)外部障碍
税赋负担增加。道路客运的税制多因经营方式的不同而不同。属于承包经营的，一般单车定额包干。如某短途班线，税务部门估算为每车每月营业额8500元，按3％营业税，月缴255元／车。但是，一旦公司化运作，税务部门除会根据财务上的实际营收收取3％营业税外，还要收33％的企业所得税，股东分红还要缴纳20％的个人所得税。沉重的税赋阻止了客运班线集约化的脚步。
不平等竞争。在目前的客运市场，集约化意味着服务的规范，问题是，在非完全市场竞争机制下，服务规范反而常常处于不利地位，常会造成中途客源的流失。
经营成本增加。这里的经营成本不包括税收，主要指集约化经营后，由于按有关劳动法律、法规的要求执行，会使管理成本大大增加。如一条个体经营的班线，一般为“夫妻车”。而在组建企业、哪怕是组建班线统一经营体后，要有财务会计、出纳，要有管理人员等，还要有办公场所……，费用明显增加。原本微利经营的，统一经营后将变成亏本。
(三)集约化的推动力
集约化的动力来自于企业，源动力在于通过集约化经营以求取更高的效益，以及内部的易于管理。集约化的推力来自于行业管理部门和机构，其源动力在于集约化后，行业管理部门市场管理成本的下降。集约化的助力则来自于社会公众，集约化经营后服务质量的提升，使社会公众能够受惠。了解三者的关系，有助于企业和行业管理部门的决策：企业的动力是成功的内因，企业没有动力，依靠行业管理部门的行政压力，“强扭的瓜不甜”。行业管理部门的推力是外因，企业有了动力，再加上行业管理部门的推力，可大大缩短集约化进程。对此，行管部门必须有清醒认识。
[几点建言]
集约化经营是相对粗放经营而言，是以社会效益和经济效益为目标的经营诸要素的重组，谋求以最小成本获得最大回报。针对目前我国道路客运业普遍采用承包(经营权的承包，车辆由经营者购买，有的称之为“暗挂”)这种分散经营的状况，集约化就是要将客运线路经营权、车辆、人员及资产进行有机整合，按现代企业管理制度进行经营管理，以求经营效益和服务质量的提高。
为了在集约化的深度和广度上取得较大突破，避免陷入误区，应当对集约化过程的规律加以系统研究，笔者认为，应从以下几方面为以后的工作提供借鉴：
(一)集约化应从客运热线，干线客运开始
客运热线意味着丰厚的营收，而集约化经营成功的关键是经营效益的保证。从目前的一些客运线路集约化经营的成功案例，如温州—宁波、温州—上海、温州—金华、杭州—宁波、温州—福鼎等线路来看，多是客流较大的线路。此类线路分散经营时，由于无序竞争，经营者要投入更多精力，效益不均，矛盾较多；集约化经营后，由于产生了品牌效应，吸引了更多客源，经济效益明显提升，经营状况十分稳定。
从实际情况看，集约化经营的成功无不依托于干线客运，干线客运多依托于高等级公路，一般为直达班车客运，便于企业对经营的调控。对于非干线客运，主要是中途要带客才能保证效益，而企业对于司乘人员在中途吃票的行为无法监督到位，因而缺乏集约化经营的积极性。
(二)集约化经营要与服务标准化，经营品牌化相结合
实行集约化经营后，客运企业完全掌控了经营要素，应当不失时机地推行服务标准化、经营品牌化战略。在公众眼里，客运经营品牌意味着服务质量，品牌所带来的不仅是社会效益，还有经济效益。很多企业之所以从创业至今仍然健康发展，同品牌化经营具有密切的关系。
品牌化经营必须以服务质量标准为支撑。率先在行业推行客运服务标准化的是浙江省，与其“浙江快客”服务品牌相对应，《浙江快客服务质量体系标准》已推行五年，高档车辆、直达班车、统一设施和着装、文明待客，使其服务质量直逼航空服务。正是由于这种品牌加标准的战略，再加上客运的机动灵活性，使得沪杭、杭愠高速在同铁路跟民航的竞争中，仍处于不败之地。
(三)集约化是选项和方向，但不排斥承包经营
客运的经营方式应当是多元化的，集约化也是多层次的。在道路客运市场，集约化并非一用辄灵，跳到客运市场外看客运市场，集约化应当只是一种选择。在目前客运市场尚不十分成熟的今天，承包经营、联合体经营仍有其存在的合理性。但是，从行业管理部门的角度，市场秩序必须日益改善，客运服务必须日益提高。
要达到这个要求，除集约化途径外，还应通过服务质量标准加客运诚信经营考核的办法，对经营行为加以规范。
(四)集约化需要政府支持
农村客运客流少、时段性强，经营效益低，集约化经营难度较大。在油价高涨的今天，承包经营已经十分困难，集约化经营可能更难以为继，集约化经营应当争取政府支持，通过免税、规费减免、适当财政补贴等降低成本。
(五)集约化要有恰当时机
一般来说，班线集约化的时机要么是经营权到期之时，行业管理部门可以收回经营权施压，促使班线实行股份制改造(收购是最佳选择)、公司化经营，要么是企业重组、兼并型集约化的时机。前者必须是被兼并企业惨淡经营，后者必须是各方思路和利益达到一致。而对于新注册企业，则必须要等到有批量班线经营权投放且对收益比较有把握之时。