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【摘要】随着中国加入WTO，AB科技将面临激烈的市场竞争。文章通过对AB科技实施国际化战略的必要性进行剖析，并对AB科技国际化道路中存在的问题进行分析，提出相应的对策和建议。
【关键词】AB科技；国际化；战略
【中图分类号】 F273【文献标识码】A
【文章编号】1671-5969（2007）18-0021-02
一、AB科技经营现状
深圳市AB科技股份有限公司成立于1992年，是国内最早致力于汽车诊断、检测、养护产品研发、生产和销售的高科技企业。公司于2002年10月在香港创业板上市（股票代码： 8196），是国内同行业首家在香港上市的公司。AB科技成立之初，主要依靠全国各地办事处的业务员推销其产品，由于国内汽车电子检测设备制造起步较晚，而AB科技是国内首家引进国外先进设备和技术的企业。当时，国内市场几乎是空白，只有少量价格昂贵的进口设备，而大量进口汽车维修厂、汽车维修培训学校如雨后春笋般出现，急需检测设备。因此AB科技的产品受到大家的欢迎。随着市场占有率的扩大，引起其他竞争对手的瞩目。近几年来，AB科技在稳定国内市场的同时，不断开拓国际市场。然而，市场竞争实质是实力的竞争。由于跨国企业的进入、国内电子行业巨头的转产和其他民营企业的发展，AB科技在产品价格、营销手段、技术创新等方面优势逐步丧失，市场占有率不断下降。
二、实施国际化战略的必要性
AB科技如何走出困境，只有实施国际化战略。与此同时，AB科技走国际化路线实际上是由市场格局决定的。AB科技制造的产品是汽车维修检测设备，属于专业设备，不是可以大量卖的消费类产品。而我国大概拥有的车辆2000多万辆，美国约2亿辆，日本8000多万辆，国内的汽车数量目前只占世界7亿总数的3%，对于AB科技而言，97%的目标客户在国外。面对国内市场日益激烈的竞争，企业走出过国门在国际范围内寻找更大的成长和盈利空间，从事国际化经营，是企业的可选之路。如何进一步融入全球产业的格局之中，在更宽广的舞台上最大限度获取所需的资源和增长机会，已经成为AB科技下一步战略规划的重点。
三、AB科技国际化道路中存在的问题
（一）对文化差异不够重视
AB科技在确立国际化发展战略过程中所面临的一项巨大挑战则是文化无法融合的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。
（二）人才问题
与国外大公司相比，AB科技存在国际营销知识匮乏，现有人力和技术资源等在AB科技发展成国际化大公司的道路上已成为瓶颈。技术人员的匮乏，产品的缺陷，如制造不稳定、工业设计薄弱、技术相对落后、资金不足等问题严重困扰着AB科技的国际化战略。国外制造商不会把最先进的技术透露给公司，而公司的资金有限，因此在国际市场开发过程中，AB科技仍要面对很多困难。几个OEM项目已开始启动，而AB的工业设计能力、工程师的沟通能力一直不能令客户满意；如何协调工厂生产保证机械产品供应，这是从举升机产品推出以来就一直摆在面前的问题；销售额急剧增加，如何改进欧洲缓慢的支付体系，缓解总部资金压力等诸多问题困扰着AB科技，严重地影响了AB科技国际化的进程。
总之，人才问题是AB科技走向世界所面临的最大障碍。目前AB科技不少海外管理人员只是有外语专长，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施公司的国际化战略，甚至还造成了公司商业风险的增加。如何迎合各国复杂严格的认证体系，如何融入当地复杂的法律体系，使当地工作人员对公司运作方式理解并接受，是我们迫切需要解决的问题。
四、对策与建议
（一）创建核心竞争力，使公司获得可持续发展
AB科技战略规划中指出，将进一步优化产品结构，加强对X-431、举升机、四轮定位仪、拆胎机、平衡机和清洗六大核心产品的技术开发和资金投入，形成AB的核心竞争力。未来三年内，这些核心产品争取达到世界一流和世界第一。以诊断产品为例，目前全球诊断产品每年的需求量为25万台，AB年销量已达到2万台，与Bosch、Spx差不多，而Snap-on由于在美国市场有优势，其年销售量达5万台。据业内专家预测，由于AB已进入美国市场，并在积极开拓，加之欧洲等其他国际市场的良好表现，AB的诊断产品将在三年内达到世界第一。AB“核心产品，全球第一”的战略，意味着AB公司的经营模式由过去相对“粗放”开始向“集约”化转变。在这一战略的指导下，AB将对生产要素和资源进行了重新配置，对于一些没有竞争优势的产品和项目进行了削减，加大了对六大系列核心产品的投入。此举降低成本、提高管理效率，使公司获得可持续发展。可持续发展的动力来源于管理、技术、市场、人才和企业文化五个方面。
（二）提升企业创新能力
AB科技经营的两种主要产品为：汽车诊断产品（X-431超级电眼睛）和汽车机械产品（举升机）。AB科技除了这两个产品外，就再没有具有竞争力的产品放到国际市场参与竞争了。产品结构显得有点单薄，应着手优化产品结构。AB科技随着研发实力的增强，应逐步将零配件和售后服务这一块的市场吃下来。与此同时，AB科技应确立以自主创新为主的发展道路，在实践中始终坚持以市场驱动研发，通过对全球化技术资源的获取和企业的技术自主创新，摸索出先进的研发管理模式和R&D（知识产权、标准、产品开发）技术创新之道，形成具有鲜明特色的中国企业技术自主创新模式。
（三）打造全球成本领先能力
从表面上看，目前AB科技竞争优势的核心部分正是低成本制造能力。但同时应该看到，AB科技的这种低成本制造能力主要得益于我国已形成的大规模、低成本的配套资源，而更底层的基础是我国具有比较优势的劳动力资源。在经济全球化条件下，这种属于区位优势的产业集群效应不仅能为AB科技所用，同样也能为跨国公司利用。当跨国公司利用直接投资的方式获得这种区位优势后，AB科技的竞争能力将被极大地削弱。因此，AB科技在国际化过程中应该通过获取核心技术与提高企业组织管理能力，在研发、采购、生产、分销等价值链各个环节进行全面的成本控制。实现从以廉价劳动力资源为基础的低成本制造能力向以技术创新、组织管理协调能力为基础的全球成本领先能力转换。
（四）人力资源
AB认为：要想成为一流的公司，一定要找到一流的人才，要找到一流的人才，必须用一流的薪酬体系。AB留住人才的策略将包括：采用西方一流公司的薪酬和培训体系；成立“工程师俱乐部”，提供工程师到英国、德国等分公司常年进修机会。目前，研发仍然是AB最重要的一环，占总员工10%的研发人员，“占据”着公司60%的人工成本，由此可见研发在AB公司的重要地位。公司为充分调动开发、技术人员和销售人员的积极性，选拔优秀人才，将组建“牛顿俱乐部”和“百万俱乐部”。 这两个俱乐部作为群众性组织，将在各自相关的领域发挥核心竞争力和凝聚力作用，团结大家，再创辉煌。特别是“牛顿俱乐部”，通过经常组织研发人员开展学术交流活动，解决各产品线的疑难问题，一定会成为公司研发人员献计献策、提高自己的园地，成为所有研发人员向往并争取加入的团队。
（五）跨文化管理
AB科技实施国际化战略，企业内部不同国籍的职员往往拥有不同的文化差异，这种文化差异对企业的经营管理有着全方位、全系统、全过程的影响，消极和积极的方面共存。既然文化差异不会消失并可在一定时间内保持稳定，所以AB科技解决文化差异的关键是：如何制定和运用正确的文化战略来利用文化创造国际竞争优势。
1.跨文化战略。AB科技要想在“异文化”环境中生存和发展，关键在于建立具有高度适应性的跨文化企业文化，以“多元化”为基调，既能够适应东道国特定社会文化环境，又具有本企业特色。这种文化能够减少文化冲突，使员工把自己的思想行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使分公司同母公司的结合更为紧密，还有助于在国际市场上建立起良好的声誉，增强公司的文化变迁能力。
2.跨文化培训战略。跨国公司的特殊环境，要求员工必须具备跨文化进行各项业务工作和管理活动的能力。AB科技根据自身需要和国际经营的特点进行跨文化培训以获取这一能力。这样既可使驻外员工迅速适应当地环境并正常工作，又可以是当地员工理解企业的经营理念和习惯做法，从而减轻文化冲突。跨文化培训还可以使企业内信息流畅、决策有力、效率提高、人际关系稳定、凝聚力增强。此外，还能够留住企业所需的人力资源。
参考文献
[1]弗雷德·R·戴维. 战略管理[M].北京：经济科学出版社，2001.
[2]张新胜.国际管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]鲁桐.WTO与中国企业国际化[M].北京：中共中央党校出版社，2002.
[4]王志乐.走向世界的跨国公司[M].北京：中国商业出版社，2002.
[5]李亚.民营企业跨国经营[M].北京：中国方正出版社，2004.
[6]王文超.中国企业国际化战略研究[J].经济问题探索，2004.
作者简介：贺团英（1969－），女，山西文水人，宁夏工商职业技术学院教师，兰州大学工商管理硕士研究生，研究方向：跨国经营与国际企业管理，物流管理；黄景中（1969－），男，广西桂林人，桂林博达汽车科技有限公司董事、总经理，清华大学工商管理硕士。
【关键词】AB科技；国际化；战略
【中图分类号】 F273【文献标识码】A
【文章编号】1671-5969（2007）18-0021-02
一、AB科技经营现状
深圳市AB科技股份有限公司成立于1992年，是国内最早致力于汽车诊断、检测、养护产品研发、生产和销售的高科技企业。公司于2002年10月在香港创业板上市（股票代码： 8196），是国内同行业首家在香港上市的公司。AB科技成立之初，主要依靠全国各地办事处的业务员推销其产品，由于国内汽车电子检测设备制造起步较晚，而AB科技是国内首家引进国外先进设备和技术的企业。当时，国内市场几乎是空白，只有少量价格昂贵的进口设备，而大量进口汽车维修厂、汽车维修培训学校如雨后春笋般出现，急需检测设备。因此AB科技的产品受到大家的欢迎。随着市场占有率的扩大，引起其他竞争对手的瞩目。近几年来，AB科技在稳定国内市场的同时，不断开拓国际市场。然而，市场竞争实质是实力的竞争。由于跨国企业的进入、国内电子行业巨头的转产和其他民营企业的发展，AB科技在产品价格、营销手段、技术创新等方面优势逐步丧失，市场占有率不断下降。
二、实施国际化战略的必要性
AB科技如何走出困境，只有实施国际化战略。与此同时，AB科技走国际化路线实际上是由市场格局决定的。AB科技制造的产品是汽车维修检测设备，属于专业设备，不是可以大量卖的消费类产品。而我国大概拥有的车辆2000多万辆，美国约2亿辆，日本8000多万辆，国内的汽车数量目前只占世界7亿总数的3%，对于AB科技而言，97%的目标客户在国外。面对国内市场日益激烈的竞争，企业走出过国门在国际范围内寻找更大的成长和盈利空间，从事国际化经营，是企业的可选之路。如何进一步融入全球产业的格局之中，在更宽广的舞台上最大限度获取所需的资源和增长机会，已经成为AB科技下一步战略规划的重点。
三、AB科技国际化道路中存在的问题
（一）对文化差异不够重视
AB科技在确立国际化发展战略过程中所面临的一项巨大挑战则是文化无法融合的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。
（二）人才问题
与国外大公司相比，AB科技存在国际营销知识匮乏，现有人力和技术资源等在AB科技发展成国际化大公司的道路上已成为瓶颈。技术人员的匮乏，产品的缺陷，如制造不稳定、工业设计薄弱、技术相对落后、资金不足等问题严重困扰着AB科技的国际化战略。国外制造商不会把最先进的技术透露给公司，而公司的资金有限，因此在国际市场开发过程中，AB科技仍要面对很多困难。几个OEM项目已开始启动，而AB的工业设计能力、工程师的沟通能力一直不能令客户满意；如何协调工厂生产保证机械产品供应，这是从举升机产品推出以来就一直摆在面前的问题；销售额急剧增加，如何改进欧洲缓慢的支付体系，缓解总部资金压力等诸多问题困扰着AB科技，严重地影响了AB科技国际化的进程。
总之，人才问题是AB科技走向世界所面临的最大障碍。目前AB科技不少海外管理人员只是有外语专长，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施公司的国际化战略，甚至还造成了公司商业风险的增加。如何迎合各国复杂严格的认证体系，如何融入当地复杂的法律体系，使当地工作人员对公司运作方式理解并接受，是我们迫切需要解决的问题。
四、对策与建议
（一）创建核心竞争力，使公司获得可持续发展
AB科技战略规划中指出，将进一步优化产品结构，加强对X-431、举升机、四轮定位仪、拆胎机、平衡机和清洗六大核心产品的技术开发和资金投入，形成AB的核心竞争力。未来三年内，这些核心产品争取达到世界一流和世界第一。以诊断产品为例，目前全球诊断产品每年的需求量为25万台，AB年销量已达到2万台，与Bosch、Spx差不多，而Snap-on由于在美国市场有优势，其年销售量达5万台。据业内专家预测，由于AB已进入美国市场，并在积极开拓，加之欧洲等其他国际市场的良好表现，AB的诊断产品将在三年内达到世界第一。AB“核心产品，全球第一”的战略，意味着AB公司的经营模式由过去相对“粗放”开始向“集约”化转变。在这一战略的指导下，AB将对生产要素和资源进行了重新配置，对于一些没有竞争优势的产品和项目进行了削减，加大了对六大系列核心产品的投入。此举降低成本、提高管理效率，使公司获得可持续发展。可持续发展的动力来源于管理、技术、市场、人才和企业文化五个方面。
（二）提升企业创新能力
AB科技经营的两种主要产品为：汽车诊断产品（X-431超级电眼睛）和汽车机械产品（举升机）。AB科技除了这两个产品外，就再没有具有竞争力的产品放到国际市场参与竞争了。产品结构显得有点单薄，应着手优化产品结构。AB科技随着研发实力的增强，应逐步将零配件和售后服务这一块的市场吃下来。与此同时，AB科技应确立以自主创新为主的发展道路，在实践中始终坚持以市场驱动研发，通过对全球化技术资源的获取和企业的技术自主创新，摸索出先进的研发管理模式和R&D（知识产权、标准、产品开发）技术创新之道，形成具有鲜明特色的中国企业技术自主创新模式。
（三）打造全球成本领先能力
从表面上看，目前AB科技竞争优势的核心部分正是低成本制造能力。但同时应该看到，AB科技的这种低成本制造能力主要得益于我国已形成的大规模、低成本的配套资源，而更底层的基础是我国具有比较优势的劳动力资源。在经济全球化条件下，这种属于区位优势的产业集群效应不仅能为AB科技所用，同样也能为跨国公司利用。当跨国公司利用直接投资的方式获得这种区位优势后，AB科技的竞争能力将被极大地削弱。因此，AB科技在国际化过程中应该通过获取核心技术与提高企业组织管理能力，在研发、采购、生产、分销等价值链各个环节进行全面的成本控制。实现从以廉价劳动力资源为基础的低成本制造能力向以技术创新、组织管理协调能力为基础的全球成本领先能力转换。
（四）人力资源
AB认为：要想成为一流的公司，一定要找到一流的人才，要找到一流的人才，必须用一流的薪酬体系。AB留住人才的策略将包括：采用西方一流公司的薪酬和培训体系；成立“工程师俱乐部”，提供工程师到英国、德国等分公司常年进修机会。目前，研发仍然是AB最重要的一环，占总员工10%的研发人员，“占据”着公司60%的人工成本，由此可见研发在AB公司的重要地位。公司为充分调动开发、技术人员和销售人员的积极性，选拔优秀人才，将组建“牛顿俱乐部”和“百万俱乐部”。 这两个俱乐部作为群众性组织，将在各自相关的领域发挥核心竞争力和凝聚力作用，团结大家，再创辉煌。特别是“牛顿俱乐部”，通过经常组织研发人员开展学术交流活动，解决各产品线的疑难问题，一定会成为公司研发人员献计献策、提高自己的园地，成为所有研发人员向往并争取加入的团队。
（五）跨文化管理
AB科技实施国际化战略，企业内部不同国籍的职员往往拥有不同的文化差异，这种文化差异对企业的经营管理有着全方位、全系统、全过程的影响，消极和积极的方面共存。既然文化差异不会消失并可在一定时间内保持稳定，所以AB科技解决文化差异的关键是：如何制定和运用正确的文化战略来利用文化创造国际竞争优势。
1.跨文化战略。AB科技要想在“异文化”环境中生存和发展，关键在于建立具有高度适应性的跨文化企业文化，以“多元化”为基调，既能够适应东道国特定社会文化环境，又具有本企业特色。这种文化能够减少文化冲突，使员工把自己的思想行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使分公司同母公司的结合更为紧密，还有助于在国际市场上建立起良好的声誉，增强公司的文化变迁能力。
2.跨文化培训战略。跨国公司的特殊环境，要求员工必须具备跨文化进行各项业务工作和管理活动的能力。AB科技根据自身需要和国际经营的特点进行跨文化培训以获取这一能力。这样既可使驻外员工迅速适应当地环境并正常工作，又可以是当地员工理解企业的经营理念和习惯做法，从而减轻文化冲突。跨文化培训还可以使企业内信息流畅、决策有力、效率提高、人际关系稳定、凝聚力增强。此外，还能够留住企业所需的人力资源。
参考文献
[1]弗雷德·R·戴维. 战略管理[M].北京：经济科学出版社，2001.
[2]张新胜.国际管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[3]鲁桐.WTO与中国企业国际化[M].北京：中共中央党校出版社，2002.
[4]王志乐.走向世界的跨国公司[M].北京：中国商业出版社，2002.
[5]李亚.民营企业跨国经营[M].北京：中国方正出版社，2004.
[6]王文超.中国企业国际化战略研究[J].经济问题探索，2004.
作者简介：贺团英（1969－），女，山西文水人，宁夏工商职业技术学院教师，兰州大学工商管理硕士研究生，研究方向：跨国经营与国际企业管理，物流管理；黄景中（1969－），男，广西桂林人，桂林博达汽车科技有限公司董事、总经理，清华大学工商管理硕士。