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从八年前并购DA的跨步走，到本年度内的连环出招并购百福和凯尔曼，上工申贝的国际化发展步伐从未停歇。眼下的上工，已然是一个资本运作的高手，作为行业标杆，可谓无限风光集于一身。
从“苦行僧”到前三强
在接受《纺织服装周刊》记者采访时，上工申贝集团总经理马民良也曾描述起当年上工的状况。作为上海国企一员，上工虽然在家用机领域曾有过辉煌业绩，但随着人们消费理念的变化，家用缝纫机在很长一段时间里退出了普通家庭的视线，由此，企业很难维持在家用机领域的持续增长和发展。此外，国企转制的不彻底，加载在企业身上的沉重历史包袱，以及曾经引以为傲的“全能”型企业的形态，事实上，都让身处上海的上工申贝经营成本倍增，一度将其拉入困境。在马民良看来，当年的上工的确身处进退两难的境地。
从当年上工的境遇，可以分析出，那时其对DA的并购，有点生死一搏的味道。当时上工自己经营尚且困难，仍旧大胆耗资1700万欧元力推DA的并购计划，且此时的DA，同样在亏损中。很难想象，作为上工一把手的张敏，当年是顶着怎样的压力来推进这一并购案的。
国际并购，并非简单的决策，从2005年到2012年，上工并购DA后，同样是几经市场考验，为DA输血，进行企业整改？？直到2012年，在全行业举亏的状况下，DA却实现了“一枝独秀”，保持了较好的盈利水平，上工八年抗战终得硕果，上工成功了。
随即，上工连续释放国际化并购的信息，分别耗资2410万欧元和3012万欧元，接手了德国百福和凯尔曼两家行业高端技术型企业。凭借这些并购资源，今天的上工毫无悬念地与日本重机等品牌比肩，进入了全球缝机行业的前三强。
集结强势技术资源
如果说当年上工申贝对DA的并购，是一次懵懂的、尝试性的国际化发展策略，那么，后来对百福、凯尔曼的并购，则是极具战略性和目标性的。
上工虽然拥有一定的技术资源，然而，企业处于行业中低端的技术力量，完全无法支撑上工的国际化发展。借助DA在工业缝纫机制造领域的领军者地位，上工便拥有了决战高端缝机市场的武器。DA在中厚料机以及特种机等产品领域中的技术无人能及，且在圆头锁眼机、上袖机、开袋机等自动缝制单元上所拥有的绝对市场份额，也同样成就了上工业绩的持续攀升。
然而，张敏的目标并未到此暂停，或者说是中国缝制设备企业参与国际化竞争所期待的结果不仅仅如此而已，百福同样是上工势在必得的目标。
百福与DA，作为德国乃至全球的重量级缝制设备企业，一直呈现着势均力敌的状态。上工收购DA后，在企业进入相对平稳期后，2008年张敏便开始酝酿收购百福的计划。他的目标很明显，一方面为平息DA与百福在高端市场上的龙虎斗；另一方面为扩大上工的技术优势，再度提升企业的竞争力。百福在高档服装、皮革类奢侈品等缝制加工领域所拥有的市场份额，也由此融入到上工的业务版图之中。虽然，收购百福几经曲折，但仍在张敏的运筹之中。
今年7月，上工又一次并购德国凯尔曼公司。这次并购则完善了上工在技术上的空缺，凯尔曼公司在汽车内饰、安全气囊、碳素纤维轻质材料结构件等领域所拥有的三维立体缝制技术，是上工扩大市场、提升企业在细分市场服务能力的重要武器。
上工的国际化目标很清晰：它要的是技术，而一系列为技术而为的并购中，也带给了它诸如市场、渠道、品牌等重要的资源。这些资源集结在一起，便形成了当下上工所拥有的强大气场。想来，当日中国缝制机械行业协会理事长何烨所讲，“有些国内企业已经确立目标，在三五年内做到全球第一”，除了上工，或无其他人选。
上工模式的思考
上工这八年可谓走得极其艰辛，好在能有苦尽甘来时，上工欧洲公司净资产3倍于最初规模的递增，回馈给上工一份厚礼。然而，在这些光辉背后，我们不禁也有担忧：一个企业如此快速地扩张，其内力可否跟得上？充满能量，又当怎样释放？
尽管DA、百福以及凯尔曼，都是行业里技术顶尖的企业，然而，他们最终在经营层面上所显现的业绩同样十分明显，大都处于亏损状态下。而他们的亏损，真的仅仅只是他们的战略失误？在经营理念上，他们所经历的产业变迁，所积累的技术、经验，为何没能帮助他们寻到持续发展的出口，而我们又当如何去改变？
当然，上工有吸纳DA的丰富经验，有可供后两家公司借鉴的方法，但国际化并购成功与否在很大程度上决定于管理，且这些企业，仍有一些趋同业务，上工又如何实现自己内部的业务协调？高、中、低档，言之，界线清晰，若落到实际操作层面，可会如此简单？上工的未来，会有很多课题需要面对和解决。
毋庸置疑的是，上工已经有了能量，也面对着不错的市场机会。当前中国的发展势头，令全球瞩目，不论在纺织服装、汽车、还是航空航天等方面都表现出了良好的发展态势，都能让上工的技术大展拳脚。再加上中国周边新兴市场的快速崛起，上工跨越多个产业，多个层面的技术储备，也无疑能够有机会百花齐放。但愿这个坐在中国缝制机械行业头把交椅上的民族企业，能为中国缝制设备产业的全球地位发挥出自己的作用。
从“苦行僧”到前三强
在接受《纺织服装周刊》记者采访时，上工申贝集团总经理马民良也曾描述起当年上工的状况。作为上海国企一员，上工虽然在家用机领域曾有过辉煌业绩，但随着人们消费理念的变化，家用缝纫机在很长一段时间里退出了普通家庭的视线，由此，企业很难维持在家用机领域的持续增长和发展。此外，国企转制的不彻底，加载在企业身上的沉重历史包袱，以及曾经引以为傲的“全能”型企业的形态，事实上，都让身处上海的上工申贝经营成本倍增，一度将其拉入困境。在马民良看来，当年的上工的确身处进退两难的境地。
从当年上工的境遇，可以分析出，那时其对DA的并购，有点生死一搏的味道。当时上工自己经营尚且困难，仍旧大胆耗资1700万欧元力推DA的并购计划，且此时的DA，同样在亏损中。很难想象，作为上工一把手的张敏，当年是顶着怎样的压力来推进这一并购案的。
国际并购，并非简单的决策，从2005年到2012年，上工并购DA后，同样是几经市场考验，为DA输血，进行企业整改？？直到2012年，在全行业举亏的状况下，DA却实现了“一枝独秀”，保持了较好的盈利水平，上工八年抗战终得硕果，上工成功了。
随即，上工连续释放国际化并购的信息，分别耗资2410万欧元和3012万欧元，接手了德国百福和凯尔曼两家行业高端技术型企业。凭借这些并购资源，今天的上工毫无悬念地与日本重机等品牌比肩，进入了全球缝机行业的前三强。
集结强势技术资源
如果说当年上工申贝对DA的并购，是一次懵懂的、尝试性的国际化发展策略，那么，后来对百福、凯尔曼的并购，则是极具战略性和目标性的。
上工虽然拥有一定的技术资源，然而，企业处于行业中低端的技术力量，完全无法支撑上工的国际化发展。借助DA在工业缝纫机制造领域的领军者地位，上工便拥有了决战高端缝机市场的武器。DA在中厚料机以及特种机等产品领域中的技术无人能及，且在圆头锁眼机、上袖机、开袋机等自动缝制单元上所拥有的绝对市场份额，也同样成就了上工业绩的持续攀升。
然而，张敏的目标并未到此暂停，或者说是中国缝制设备企业参与国际化竞争所期待的结果不仅仅如此而已，百福同样是上工势在必得的目标。
百福与DA，作为德国乃至全球的重量级缝制设备企业，一直呈现着势均力敌的状态。上工收购DA后，在企业进入相对平稳期后，2008年张敏便开始酝酿收购百福的计划。他的目标很明显，一方面为平息DA与百福在高端市场上的龙虎斗；另一方面为扩大上工的技术优势，再度提升企业的竞争力。百福在高档服装、皮革类奢侈品等缝制加工领域所拥有的市场份额，也由此融入到上工的业务版图之中。虽然，收购百福几经曲折，但仍在张敏的运筹之中。
今年7月，上工又一次并购德国凯尔曼公司。这次并购则完善了上工在技术上的空缺，凯尔曼公司在汽车内饰、安全气囊、碳素纤维轻质材料结构件等领域所拥有的三维立体缝制技术，是上工扩大市场、提升企业在细分市场服务能力的重要武器。
上工的国际化目标很清晰：它要的是技术，而一系列为技术而为的并购中，也带给了它诸如市场、渠道、品牌等重要的资源。这些资源集结在一起，便形成了当下上工所拥有的强大气场。想来，当日中国缝制机械行业协会理事长何烨所讲，“有些国内企业已经确立目标，在三五年内做到全球第一”，除了上工，或无其他人选。
上工模式的思考
上工这八年可谓走得极其艰辛，好在能有苦尽甘来时，上工欧洲公司净资产3倍于最初规模的递增，回馈给上工一份厚礼。然而，在这些光辉背后，我们不禁也有担忧：一个企业如此快速地扩张，其内力可否跟得上？充满能量，又当怎样释放？
尽管DA、百福以及凯尔曼，都是行业里技术顶尖的企业，然而，他们最终在经营层面上所显现的业绩同样十分明显，大都处于亏损状态下。而他们的亏损，真的仅仅只是他们的战略失误？在经营理念上，他们所经历的产业变迁，所积累的技术、经验，为何没能帮助他们寻到持续发展的出口，而我们又当如何去改变？
当然，上工有吸纳DA的丰富经验，有可供后两家公司借鉴的方法，但国际化并购成功与否在很大程度上决定于管理，且这些企业，仍有一些趋同业务，上工又如何实现自己内部的业务协调？高、中、低档，言之，界线清晰，若落到实际操作层面，可会如此简单？上工的未来，会有很多课题需要面对和解决。
毋庸置疑的是，上工已经有了能量，也面对着不错的市场机会。当前中国的发展势头，令全球瞩目，不论在纺织服装、汽车、还是航空航天等方面都表现出了良好的发展态势，都能让上工的技术大展拳脚。再加上中国周边新兴市场的快速崛起，上工跨越多个产业，多个层面的技术储备，也无疑能够有机会百花齐放。但愿这个坐在中国缝制机械行业头把交椅上的民族企业，能为中国缝制设备产业的全球地位发挥出自己的作用。