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摘 要： 资金管理是现代企业财务管理的核心之一。企业的行业特点和自身的组织管理体系、经营模式决定了资金集中管理的模式。企业要结合集团自身的实际状况。建立适合企业自身发展的资金集中管理体系。
关键词： 资金集中管理模式；组织管理体系；经营模式
资金集中管理是一套资金信息的集中、管理权限的集中、资金资源的集中和财务人员的集中的管理体系，是加强总部控制能力，优化公司资源配置和风险集中管理的基础。资金集中管理模式实质是由企业根据自身集权分权程度、行业特点、公司的组织管理体系、经营模式等因素决定的。公司根据自身的实际情况选择适合的资金集中管理模式是使公司资金聚而不死、分而不离、高效有序、动态平衡的基础。跨国公司资金集中管理的常见模式有设立财务公司、设立结算中心、拨付备用金、统收统支、设立内部银行。设立财务公司或者结算中心模式在大型跨国公司广泛采用。
一、资金集中管理要适应S公司在中国区子公司的组织管理体系
（一）半导体的行业特点
半导体市场由从事硅等半导体以及半导体为原材料的集成电路等相关产品的开发，制造，销售的企业所构成。半导体的行业特点如下：1、技术快速革新。芯片功能将会变得更强大并且经济有效。2、行业趋向于专业化。半导体厂商逐渐将制造环节剥离，保留研发设计和销售业务，更加追求技术革新和提高市场占有率。3、价格压力。面对价格压力，半导体行业在不断提高的半导体技术的帮助下，获得了持续的增长和相当高的利润率。4、制造业向亚太区转移。自 2004 年开始，根据 IC Insights 的研究，全球前十名的芯片制造厂中有九家在亚太区。5、制造外包给代工厂商。制造商出于成本的考虑，通常将一些技术含量较低的业务转包给外包商，如封装和测试等。
（二）S跨国公司在中国区子公司的组织体系
S公司成立于1982年，是美国纽约证券交易所挂牌的上市公司。总部设在加利福利亚。S公司在半导体行业中，是微控制器和闪存细分市场的领导者。S公司根据半导体的行业特点，在S公司的全球企业组织中，仅保留了半导体研发设计业务和销售业务。
S公司为了开拓中国市场，在中国投资设立了两家美国独资子公司。分别为A公司和B公司。A公司设立在上海。并在深圳和北京建立了分公司。 B公司设立在成都。S公司、A公司和B公司分别为独立的法人主体。S公司在中国区的组织体系上，属于多级法人结构。A公司的主营业务是为S公司提供半导体产品以及半导体应用方案在中国的销售服务。B公司的主营业务是微控制器的研发设计和微控制器的应用方案的实施。S公司垂直管理A公司和B公司的经营业务。对A公司和B公司制定业务计划并动态的评估、监督和检查其实施情况和结果。
S公司与中国区子公司的组织结构如下：
（三）S公司在中国区子公司的管理方式及特点
S公司在管理方式上是典型的战略控制型企业。特点如下：1、定位中国区子公司为成本中心。S公司向A公司和B公司提供经营所需资金。A公司和B公司在投入和产出之间没有密切的关系。为了明确中国区子公司的管理责任，S公司将A公司和B公司定义为成本中心中的费用中心。2、垂直管理的部门组织构架。S公司对中国区A公司和B公司按照部门设置进行垂直管理。A公司在后勤综合管理部门上协助B公司的工作。A公司具体协助B公司进行财务、人事、IT等方面的日常综合管理工作，为B公司在后勤职能部门管理方面提供支持。如图所示：
通过垂直的管理体系和现代通讯工具，S公司实现了对中国区子公司的垂直控制。3、弹性灵活的人事政策。S公司在人事政策中，实行麦肯锡咨询公司建议的“8*6”的控制跨度政策（“8x6” span-of-control policy）。弹性灵活的人事政策是为了适应半导体行业快速的技术更新和激烈的市场竞争特点。
（四）S公司在中国区子公司的组织管理体系对资金集中管理的要求
资金集中管理作为深度介入分部经营管理活动的重要手段，要与公司的组织管理体系相适应。S公司对中国区子公司的资金集中管理应在以下方面适应中国区子公司的组织管理体系：
1、资金的集中管理要与S公司在中国区子公司的组织体系相匹配。资金的集中管理权限集中在S公司总部。资金集中管理的审批权限要和S公司在中国区子公司的垂直管理方式相适应。并随着S公司和中国区子公司的人事构架变化而变化。
2、以资金集中管理为手段对中国区的子公司进行财务控制。财务控制的主要内容包括现金控制、财务制度控制、预算管理、内部审计、绩效评价等。S公司需要通过资金集中管理对公司经营活动进行控制和监督，准确计量成本中心的费用构成，加强资金预算管理，对A公司和B公司经理人在可控成本进行考核。确保经营活动运行在既定的轨道上。
3、資金集中管理的效率要和业务的发展相适应。资金集中管理需要解决的首要问题是真实、可靠、完整、及时的收集、整理、汇总中国区子公司的业务信息和资金运动信息。
二、资金集中管理为S公司和中国区子公司的经营模式服务
（一） S公司和中国区子公司的关联方交易特点
1、A销售公司无采购产品和原材料环节。A公司为S公司提供销售服务，帮助中国客户和S公司达成销售合同并提供销售技术支援。达成销售合同后，S公司负责将产品送达到中国客户手中，中国客户直接汇款至S公司。A公司不需要进行产品和原材料的采购。2、B研发公司对研发成果没有法律及经济所有权。B公司在委托设计和应用开发过程中形成的知识产权以及相应的专利申请权归委托方S公司所有。3、A公司和B公司不承担市场风险和坏账风险。A公司和B公司所有服务都是向关联方S公司提供的，其经营状况不受产品市场价格因素影响，而关联方S公司不履行支付义务的可能性很小，所以A公司和B公司不承担市场风险和坏账风险。4、A公司和B公司承担汇率风险。A公司和B公司的收入是以美元计价并结算，而日常费用支付则用人民币结算。因此，A公司和B公司要承担人民币和美元的汇率波动风险。 （二）转让定价是S公司与中国区子公司进行资金转移的依据
根据中国的企业所得税法实施条例的有关规定，中国允许关联方之间业务往来的转让定价方法有可比非受控价格法、再销售价格法、成本加成法、交易净利润法、及其他符合独立交易原则的方法。根据A公司和B公司其所执行的功能和承担的风险，能够通过公开的公司数据信息获取独立可比企业的利润水平对A公司和B公司的关联交易进行评估，因此S公司采用的转让定价方法为交易净利润法。
S公司通过对中国区的子公司A公司和B公司的关联交易，合理的实现了S公司在中国业务市场的业务开拓，掩盖了真实的利润。B公司符合中国税收优惠的要求，并享受了中国政府的税收优惠政策，降低了A公司和B公司的在中国的税负水平。
（三）资金集中管理为S公司和中国区子公司的经营模式服务
资金集中管理应在以下方面为S公司和中国区子公司的经营模式服务：
1、提供会计核算、报表等财务共享服务。S公司和中国区子公司的经营模式要求S公司的会计核算系统的核算基础既要遵循美国会计准则的要求，也要遵循中国的会计准则和税法要求。
2、按照中国的相关法律规定，转移定价确认的收入是S公司与中国区子公司进行资金转移的依据。但是作为成本中心的中国区子公司，S公司仍然需要与资金预算管理相结合进行资金集中管理。
3、资金集中管理需要对成本中心的费用支出进行集中管理。费用作为转移定价的核算的基础，直接影响收入的确认。中国区子公司成本是否真实、可靠、合法、合理、公允是资金集中管理的管理重点。
三、S公司在中国区子公司的资金集中管理模式
根据S公司在中国区子公司的组织管理体系和经营模式，S公司通过设立结算中心对S公司的中国区子公司进行资金集中管理。S公司的结算中心设立在马来西亚，作为不具有独立法人资格的财务共享中心，由美国总部的财务部门垂直管理。是美国总部财务部门的内设服务机构。结算中心不以盈利为目的，为S公司统一筹集、使用、监督、管理资金活动，统一办理资金结算和资金融通业务，并提供固定资产管理，会计核算，编制财务报表等财务共享服务。
结算中心模式有利于S公司强化总部对分部的管理和控制。实现對资金集中统筹安排，调剂资金余缺，加快公司资金周转，提高公司资金的使用效率和效益，减少资金体外循环和资金沉淀。因此，结算中心模式最适合S公司对中国区资金集中管理的模式。
参考文献
[1]陈广垒 2014 大型企业集团资就金集中管理及经济后果研究[M] 第一版知识产权出版社.
[2]王允平陈燕，2013.跨国公司财务管理[M].第三版.首都经济贸易大学出版社.
[3]干胜道， 2014 财务理论研究[M] 第二版东北财经大学出版社.
关键词： 资金集中管理模式；组织管理体系；经营模式
资金集中管理是一套资金信息的集中、管理权限的集中、资金资源的集中和财务人员的集中的管理体系，是加强总部控制能力，优化公司资源配置和风险集中管理的基础。资金集中管理模式实质是由企业根据自身集权分权程度、行业特点、公司的组织管理体系、经营模式等因素决定的。公司根据自身的实际情况选择适合的资金集中管理模式是使公司资金聚而不死、分而不离、高效有序、动态平衡的基础。跨国公司资金集中管理的常见模式有设立财务公司、设立结算中心、拨付备用金、统收统支、设立内部银行。设立财务公司或者结算中心模式在大型跨国公司广泛采用。
一、资金集中管理要适应S公司在中国区子公司的组织管理体系
（一）半导体的行业特点
半导体市场由从事硅等半导体以及半导体为原材料的集成电路等相关产品的开发，制造，销售的企业所构成。半导体的行业特点如下：1、技术快速革新。芯片功能将会变得更强大并且经济有效。2、行业趋向于专业化。半导体厂商逐渐将制造环节剥离，保留研发设计和销售业务，更加追求技术革新和提高市场占有率。3、价格压力。面对价格压力，半导体行业在不断提高的半导体技术的帮助下，获得了持续的增长和相当高的利润率。4、制造业向亚太区转移。自 2004 年开始，根据 IC Insights 的研究，全球前十名的芯片制造厂中有九家在亚太区。5、制造外包给代工厂商。制造商出于成本的考虑，通常将一些技术含量较低的业务转包给外包商，如封装和测试等。
（二）S跨国公司在中国区子公司的组织体系
S公司成立于1982年，是美国纽约证券交易所挂牌的上市公司。总部设在加利福利亚。S公司在半导体行业中，是微控制器和闪存细分市场的领导者。S公司根据半导体的行业特点，在S公司的全球企业组织中，仅保留了半导体研发设计业务和销售业务。
S公司为了开拓中国市场，在中国投资设立了两家美国独资子公司。分别为A公司和B公司。A公司设立在上海。并在深圳和北京建立了分公司。 B公司设立在成都。S公司、A公司和B公司分别为独立的法人主体。S公司在中国区的组织体系上，属于多级法人结构。A公司的主营业务是为S公司提供半导体产品以及半导体应用方案在中国的销售服务。B公司的主营业务是微控制器的研发设计和微控制器的应用方案的实施。S公司垂直管理A公司和B公司的经营业务。对A公司和B公司制定业务计划并动态的评估、监督和检查其实施情况和结果。
S公司与中国区子公司的组织结构如下：
（三）S公司在中国区子公司的管理方式及特点
S公司在管理方式上是典型的战略控制型企业。特点如下：1、定位中国区子公司为成本中心。S公司向A公司和B公司提供经营所需资金。A公司和B公司在投入和产出之间没有密切的关系。为了明确中国区子公司的管理责任，S公司将A公司和B公司定义为成本中心中的费用中心。2、垂直管理的部门组织构架。S公司对中国区A公司和B公司按照部门设置进行垂直管理。A公司在后勤综合管理部门上协助B公司的工作。A公司具体协助B公司进行财务、人事、IT等方面的日常综合管理工作，为B公司在后勤职能部门管理方面提供支持。如图所示：
通过垂直的管理体系和现代通讯工具，S公司实现了对中国区子公司的垂直控制。3、弹性灵活的人事政策。S公司在人事政策中，实行麦肯锡咨询公司建议的“8*6”的控制跨度政策（“8x6” span-of-control policy）。弹性灵活的人事政策是为了适应半导体行业快速的技术更新和激烈的市场竞争特点。
（四）S公司在中国区子公司的组织管理体系对资金集中管理的要求
资金集中管理作为深度介入分部经营管理活动的重要手段，要与公司的组织管理体系相适应。S公司对中国区子公司的资金集中管理应在以下方面适应中国区子公司的组织管理体系：
1、资金的集中管理要与S公司在中国区子公司的组织体系相匹配。资金的集中管理权限集中在S公司总部。资金集中管理的审批权限要和S公司在中国区子公司的垂直管理方式相适应。并随着S公司和中国区子公司的人事构架变化而变化。
2、以资金集中管理为手段对中国区的子公司进行财务控制。财务控制的主要内容包括现金控制、财务制度控制、预算管理、内部审计、绩效评价等。S公司需要通过资金集中管理对公司经营活动进行控制和监督，准确计量成本中心的费用构成，加强资金预算管理，对A公司和B公司经理人在可控成本进行考核。确保经营活动运行在既定的轨道上。
3、資金集中管理的效率要和业务的发展相适应。资金集中管理需要解决的首要问题是真实、可靠、完整、及时的收集、整理、汇总中国区子公司的业务信息和资金运动信息。
二、资金集中管理为S公司和中国区子公司的经营模式服务
（一） S公司和中国区子公司的关联方交易特点
1、A销售公司无采购产品和原材料环节。A公司为S公司提供销售服务，帮助中国客户和S公司达成销售合同并提供销售技术支援。达成销售合同后，S公司负责将产品送达到中国客户手中，中国客户直接汇款至S公司。A公司不需要进行产品和原材料的采购。2、B研发公司对研发成果没有法律及经济所有权。B公司在委托设计和应用开发过程中形成的知识产权以及相应的专利申请权归委托方S公司所有。3、A公司和B公司不承担市场风险和坏账风险。A公司和B公司所有服务都是向关联方S公司提供的，其经营状况不受产品市场价格因素影响，而关联方S公司不履行支付义务的可能性很小，所以A公司和B公司不承担市场风险和坏账风险。4、A公司和B公司承担汇率风险。A公司和B公司的收入是以美元计价并结算，而日常费用支付则用人民币结算。因此，A公司和B公司要承担人民币和美元的汇率波动风险。 （二）转让定价是S公司与中国区子公司进行资金转移的依据
根据中国的企业所得税法实施条例的有关规定，中国允许关联方之间业务往来的转让定价方法有可比非受控价格法、再销售价格法、成本加成法、交易净利润法、及其他符合独立交易原则的方法。根据A公司和B公司其所执行的功能和承担的风险，能够通过公开的公司数据信息获取独立可比企业的利润水平对A公司和B公司的关联交易进行评估，因此S公司采用的转让定价方法为交易净利润法。
S公司通过对中国区的子公司A公司和B公司的关联交易，合理的实现了S公司在中国业务市场的业务开拓，掩盖了真实的利润。B公司符合中国税收优惠的要求，并享受了中国政府的税收优惠政策，降低了A公司和B公司的在中国的税负水平。
（三）资金集中管理为S公司和中国区子公司的经营模式服务
资金集中管理应在以下方面为S公司和中国区子公司的经营模式服务：
1、提供会计核算、报表等财务共享服务。S公司和中国区子公司的经营模式要求S公司的会计核算系统的核算基础既要遵循美国会计准则的要求，也要遵循中国的会计准则和税法要求。
2、按照中国的相关法律规定，转移定价确认的收入是S公司与中国区子公司进行资金转移的依据。但是作为成本中心的中国区子公司，S公司仍然需要与资金预算管理相结合进行资金集中管理。
3、资金集中管理需要对成本中心的费用支出进行集中管理。费用作为转移定价的核算的基础，直接影响收入的确认。中国区子公司成本是否真实、可靠、合法、合理、公允是资金集中管理的管理重点。
三、S公司在中国区子公司的资金集中管理模式
根据S公司在中国区子公司的组织管理体系和经营模式，S公司通过设立结算中心对S公司的中国区子公司进行资金集中管理。S公司的结算中心设立在马来西亚，作为不具有独立法人资格的财务共享中心，由美国总部的财务部门垂直管理。是美国总部财务部门的内设服务机构。结算中心不以盈利为目的，为S公司统一筹集、使用、监督、管理资金活动，统一办理资金结算和资金融通业务，并提供固定资产管理，会计核算，编制财务报表等财务共享服务。
结算中心模式有利于S公司强化总部对分部的管理和控制。实现對资金集中统筹安排，调剂资金余缺，加快公司资金周转，提高公司资金的使用效率和效益，减少资金体外循环和资金沉淀。因此，结算中心模式最适合S公司对中国区资金集中管理的模式。
参考文献
[1]陈广垒 2014 大型企业集团资就金集中管理及经济后果研究[M] 第一版知识产权出版社.
[2]王允平陈燕，2013.跨国公司财务管理[M].第三版.首都经济贸易大学出版社.
[3]干胜道， 2014 财务理论研究[M] 第二版东北财经大学出版社.