王育琨
　　首钢企业研究所所长
　　
　　中国泛海集团以27.55亿元收购联想控股29％股权，柳传志出任联想控股董事长，泛海董事长卢志强出任董事。联想控股大股东换位，引发一系列猜测。
　　无可否认，联想全球化遇到了新局面。一场席卷全球的金融海啸，让欧美市场所有东西都改变了运行轨道。PC也不例外。联想遭遇的困难，概括起来说有这样几个方面：本来还在徘徊中攀升的需求，突然急转直下；各种细分市场越来越明显，IBM的高端品牌优势已去：文化整合不是文化理念的重叠，名词叠加的形具没有办法带来神似：由IBM和戴尔高管陪太子读书虽然平和，但是也缺少了以我为中心改造落伍美国制造文化的霸气。
　　上述这些层面的困难，是中国公司在全球市场上闯荡所必须经历的。相信在挫折面前，由柳传志和杨元庆挂帅的联想集团，应该能够找到办法。
　　柳传志重执掌联想集团的第一次讲话，就重申“要使联想的每一个人重新成为发动机”。这无疑抓住了问题的焦点。联想并购IBM PC文化整合之后，有个最基本的判断，这就是1BM的制造文化要优胜于联想文化。
　　IBM推崇数字精英管理体制久矣，早就形成了一套维系数字官僚的形式。这些形式初看上去美妙绝伦，例如开个董事会或总裁办公会的铺排，推崇一些误导人的数字报告而掩盖了亟待解决的真问题等。最初，IBM与老联想的高管队伍为同一个问题争执不下。后来引入戴尔高管以后，来了个少数服从多数。直到危机压顶，才猛然醒悟必须以我为主来整合新公司文化。这个曲折的过程，反映了联想在对lBM旧体制认知上的摇摆不定，由此也耽误了文化整合的黄金时间。
　　创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。并购iBM PC，在联想只不过是一种惯性使然。
　　一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有个平衡和相互推进。在中国公司中，联想已具备了向一流冲刺的势能，却还要有树立产品和技术创新的企图心。因为如果只是在熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。相对于最后一项，前三项相对容易，但是向着新产品、新技术和服务推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险。
　　没有一劳永逸的并购，可以给联想植入技术基因。而惟有从上到下的一种企图心和意志，可以改变窘境。乔布斯当年开发McIntosh时，把开发团队封闭了起来，将他们命名为“海盗”，以此塑造与公司其他“正规海军”对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果开发思路截然不同的产品。现在，联想正需要一点“海盗”精神，需要像乔布斯那样打造一支“海盗”船。这艘技术上的“海盗”船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。