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摘 要：获取最高利润是现代企业经营发展的主要目的，组织开展工程成本管理工作能够提高企业的经济利润。项目成本管理水平与企业利益息息相关，同时工程建设中也存在着诸多的问题。对此，相关单位就要以有效途径加强建筑工程的项目成本管理，以获取理想的收益，推动建筑工程的顺利开展。
关键词：建筑工程项目;成本管理;经济利润
现阶段，我国经济环境和社会环境均发生了较大变化，这也凸显出工程传统成本控制方法的不足，无法全方位满足工程的成本决策及管理决策要求。为了促进企业的稳定发展，就有必要在工程项目管理中加强成本控制，以扩大工程的经济效益。
1 建筑工程项目成本管理的概念
建筑成本管理是指对整个建筑工程项目周期内产生的成本费用进行管理。从广义层面来说，建筑成本是指在建筑工程项目进行经济洽谈时，产生的固定资产费用及流动资金费用[1]。通常来说，建筑成本管理将建筑基本预算视为前提条件，必须结合生产情况与发展水平，对项目资金展开全程化、动态化、精细化管理与控制。与此同时，考察和执行建筑目标管理的综合成绩，从而达到提升综合效益的目的。
2 建筑工程项目成本管理的内容
2.1 目标成本管理
首先，多阶段目标成本控制。根据项目开发阶段，细化目标成本，形成立项、方案、施工图阶段的目标成本。另外，确定不同阶段的成本控制重点，落实全过程动态目标成本管理。在编制目标成本时，要先明确各项依据，这主要由图纸、综合技术经济指标、产品标准和面积指标表等数据构成。在编制目标成本时，无法预测的费用、变更签证、人工和材料费用波动等因素均以住宅5%、商业8%做好预留工作。预留系数的基数不涵盖土地成本、管理费用、营销费用、财务费用及税费。
方案成本控制尤为关键，这要求人员仔细比较规划方案、技术指标、结构形式、建筑材料和设备选型，选择最佳技术方案，同时，对成本具有显著影响的要素需开展限额设计。
其次，分解和落实责任目标成本，按规定分解各项控制指标，将指标分配到各部门，确定责任主体，责任范围、考核指标及评价部门，在组织架构方面，落实项目目标成本的刚性管理原则，公司审批不同阶段目标成本，将其定为下一阶段或最终核算的成本控制目标，除规划指标变化等特殊情况外，不得违背目标成本管理原则。
最后，科目下的目标成本应按照要求转化为目标成本，结合审批后的目标成本及工程界面、标段划分和进度安排，编制科学规划，形成目标成本，以此指导合同管理。合同中应涵盖合同名称、合同主要界面、成本限额、招标类型和时间等。确定施工图且总包后，须于13天内确定施工图目标成本。主体结构施工结束后的14天内，确定预计结算动态成本。依据已有成本测算后续成本。
竣工后1年以内，明确竣工结算成本，竣工14个月之内，做好项目开发成本评估工作，认真分析成本控制目标的变化，同时深入研究实际成本与目标成本存在差异的主要原因，总结经验，组织专题报告总裁会。如签约金额大于子项目成本3%或动态成本高于目标成本2%，要第一时间召开专题分析会，明确超支的内容、原因，解决方式、控制措施和吸取的经验教训等[2]。
2.2 动态成本管理
首先，建立科学的动态成本反馈机制，每月分析总结动态成本变化情况，披露成本异常事件，建立成本变化台帐，定期评估成本控制概况。
其次，在动态成本统计工作中，对于合同累计付款比例达到合同金额9成的项目、合同预计结算金额调整至合同有效金额100%和末级科目实际金额达施工阶段目标成本5%的项目，开展预警工作。主动配合有关部门开展方案必选作业，提出成本控制专业意见，并对成本管理中心工作作前置处理。主动参与图纸会审及交底工作，第一时间了解成本变动概况。
最后，开展成本后评估工作。成本后评估需以不同阶段成本控制目标值变化为基础做好分析工作，认真探讨结算成本和施工阶段目标成本存在明显差异的主要原因。总结降低成本的有效途径，并且科学评价项目成本管理概况，编制专题报告，组织有关部门及工作人员认真学习，从而加强人员成本控制能力，提升成本管理水平。
2.3 招标、合同管理
结合工程标段划分、进度计划、工程承包范围和工程界面划分，完成项目周期招标计划的编制工作。根据政府要求和企业制度要求，确定招标方式。成立招标小组，招标前要对投标单位予以全面考核，作出科学评价，重视新型材料的市场研究，且讨论招标文件中的重要条款和内容，并就此召开专题会议。定标金额高于项目目标成本的部分，应详细说明出现上述现象的主要原因，并采取科学的优化策略，通过审批后即可签订合同。签订合同后，高度重视合同交底工作，做好合同关键内容及多种风险的交底工作[3]。
2.4簽证、变更、核价管理
严格按照制度要求做好签证和变更的事前评估和事后审批工作。施工中，需要最大限度地减少无效签证和变更。涉及到第三方扣款的工程签证，需确定对方的责任，遵循费用分摊原则，建立扣款台帐。针对隐蔽性工程及事后无法计算工程量的签证，在覆盖或拆除前，现场工程师要与监理、成本及审计人员共同确定工程量。每月28日前，工程管理部门的项目负责人组织设计人员、合约人员和承包单位核查本月的签证账目，将其制成确认表。成本人员在动态成本中也要第一时间反馈该环节的变动成本。
2.5结算管理
监理部门务必重视签证、变更等原始材料的审查工作，防止部分单位在工程建设中出现资料造假问题。重视竣工图审查工作，加强竣工图的真实性与准确性。第一时间督促承包单位上报结算，依据规定要求完成结算办理工作。且按照结算审核合同，检查相关事物各项指标是否达标。
2.6材料管理
成本合约部门要在日常工作中加强材料巡检，重点关注材料品牌，杜绝承包商使用招标品牌范围外的材料。成本合约部门应结合工程部门提交的供材供货单，协调材料和供货工作，保证材料和构件及时抵达施工现场。成本合约部门需主动参与甲指乙供的进场检验工作。 3.建筑工程项目成本管理的有效路径
3.1完善成本控制机制
根据当前实际和项目特征，优化成本控制制度，加大权、责、利的管控力度，从而确保管控工作的规范性与科学性，将成本控制作为统一整体，以此推动成本控制工作的全面开展。工作中应明确不同部门及人员在成本控制中的主要职责，并赋予成本控制人员一定的权利，从而全方位展现其作用和价值，降低成本投入，提高企业的经济效益。
3.2构建完善的成本控制体系
构建完善的成本控制体系，是促进建筑成本管理工作有序开展的前提条件。为此，必须构建完善的成本控制体系，将成本控制手段应用到各个环节中，最大程度的提高建筑成本管理水平。与此同时，为确保成本控制手段落到实处，相关部门以及工作人员还要根据成本控制特点，建立健全的规章制度，使成本控制工作有法可依，有章可循，加强整体成本控制工作的落实效果。
此外，在构建成本控制体系的基础上，要积极推行人性化的奖惩机制，针对综合表现突出的成本控制人员，给予适当的物质奖励和精神褒奖，针对综合表现不良的成本控制人员，则应给予相应的惩处，以激发成本控制人员的主观能动性，使成本控制工作落实效果达到预期。
3.3提升管理人员的综合素质
成本控制中，人员是十分重要的一大元素，人员的综合素质及职业水平直接决定着成本控制工作的实效性。首先，监理单位要适度提高招聘要求，在选择成本控制人员时，招聘人员必须依据成本控制人员的综合素质和职业能力选择优秀的专业人士，全方位提升团队的业务能力。其次，组织成本控制人员参与知识培训。不定期组织开展知识和技能培训，丰富成本控制人员的专业知识。培训时，选择生动且真实的案例，在讲解案例的过程中，要既能够为工作人员传递专业知识，同时又可以引导成本控制人员认识到成本控制的作用与价值，这对于日后各项工作的有序开展具有十分积极的现实意义。在解决成本控制核心问题的同时，也可为企业创造更高的综合效益。
4 结束语
现如今，我国建筑行业发展态势不同以往，人们更加关注建筑的质量，建筑工程一方面要具备优良的实用性，另一方面还需具备较强的经济性。为确保工程建设的经济性，务必高度重视成本管理工作。故而相关单位就需采取多种措施优化成本管理，从工程结算、材料、招标合同、动态成本管理等多方面入手，在保障工程质量安全的基础上，降低工程的成本投入，以此促进现代化建设的持续发展。
参考文献：
[1]曹冬梅.建设工程项目成本管理与控制措施分析[J].砖瓦，2020，000（005）：117-118.
[2]魏辛辛.建筑工程项目成本管理问题及对策探讨[J].经营者，2020，034（002）：233-234.
[3]叶志新.建筑工程项目成本管理问题及对策探讨[J].中国乡镇企业会计，2020，000（006）：146-147.
（中新南京生態科技岛投资发展有限公司，江苏 南京 210000）
关键词：建筑工程项目;成本管理;经济利润
现阶段，我国经济环境和社会环境均发生了较大变化，这也凸显出工程传统成本控制方法的不足，无法全方位满足工程的成本决策及管理决策要求。为了促进企业的稳定发展，就有必要在工程项目管理中加强成本控制，以扩大工程的经济效益。
1 建筑工程项目成本管理的概念
建筑成本管理是指对整个建筑工程项目周期内产生的成本费用进行管理。从广义层面来说，建筑成本是指在建筑工程项目进行经济洽谈时，产生的固定资产费用及流动资金费用[1]。通常来说，建筑成本管理将建筑基本预算视为前提条件，必须结合生产情况与发展水平，对项目资金展开全程化、动态化、精细化管理与控制。与此同时，考察和执行建筑目标管理的综合成绩，从而达到提升综合效益的目的。
2 建筑工程项目成本管理的内容
2.1 目标成本管理
首先，多阶段目标成本控制。根据项目开发阶段，细化目标成本，形成立项、方案、施工图阶段的目标成本。另外，确定不同阶段的成本控制重点，落实全过程动态目标成本管理。在编制目标成本时，要先明确各项依据，这主要由图纸、综合技术经济指标、产品标准和面积指标表等数据构成。在编制目标成本时，无法预测的费用、变更签证、人工和材料费用波动等因素均以住宅5%、商业8%做好预留工作。预留系数的基数不涵盖土地成本、管理费用、营销费用、财务费用及税费。
方案成本控制尤为关键，这要求人员仔细比较规划方案、技术指标、结构形式、建筑材料和设备选型，选择最佳技术方案，同时，对成本具有显著影响的要素需开展限额设计。
其次，分解和落实责任目标成本，按规定分解各项控制指标，将指标分配到各部门，确定责任主体，责任范围、考核指标及评价部门，在组织架构方面，落实项目目标成本的刚性管理原则，公司审批不同阶段目标成本，将其定为下一阶段或最终核算的成本控制目标，除规划指标变化等特殊情况外，不得违背目标成本管理原则。
最后，科目下的目标成本应按照要求转化为目标成本，结合审批后的目标成本及工程界面、标段划分和进度安排，编制科学规划，形成目标成本，以此指导合同管理。合同中应涵盖合同名称、合同主要界面、成本限额、招标类型和时间等。确定施工图且总包后，须于13天内确定施工图目标成本。主体结构施工结束后的14天内，确定预计结算动态成本。依据已有成本测算后续成本。
竣工后1年以内，明确竣工结算成本，竣工14个月之内，做好项目开发成本评估工作，认真分析成本控制目标的变化，同时深入研究实际成本与目标成本存在差异的主要原因，总结经验，组织专题报告总裁会。如签约金额大于子项目成本3%或动态成本高于目标成本2%，要第一时间召开专题分析会，明确超支的内容、原因，解决方式、控制措施和吸取的经验教训等[2]。
2.2 动态成本管理
首先，建立科学的动态成本反馈机制，每月分析总结动态成本变化情况，披露成本异常事件，建立成本变化台帐，定期评估成本控制概况。
其次，在动态成本统计工作中，对于合同累计付款比例达到合同金额9成的项目、合同预计结算金额调整至合同有效金额100%和末级科目实际金额达施工阶段目标成本5%的项目，开展预警工作。主动配合有关部门开展方案必选作业，提出成本控制专业意见，并对成本管理中心工作作前置处理。主动参与图纸会审及交底工作，第一时间了解成本变动概况。
最后，开展成本后评估工作。成本后评估需以不同阶段成本控制目标值变化为基础做好分析工作，认真探讨结算成本和施工阶段目标成本存在明显差异的主要原因。总结降低成本的有效途径，并且科学评价项目成本管理概况，编制专题报告，组织有关部门及工作人员认真学习，从而加强人员成本控制能力，提升成本管理水平。
2.3 招标、合同管理
结合工程标段划分、进度计划、工程承包范围和工程界面划分，完成项目周期招标计划的编制工作。根据政府要求和企业制度要求，确定招标方式。成立招标小组，招标前要对投标单位予以全面考核，作出科学评价，重视新型材料的市场研究，且讨论招标文件中的重要条款和内容，并就此召开专题会议。定标金额高于项目目标成本的部分，应详细说明出现上述现象的主要原因，并采取科学的优化策略，通过审批后即可签订合同。签订合同后，高度重视合同交底工作，做好合同关键内容及多种风险的交底工作[3]。
2.4簽证、变更、核价管理
严格按照制度要求做好签证和变更的事前评估和事后审批工作。施工中，需要最大限度地减少无效签证和变更。涉及到第三方扣款的工程签证，需确定对方的责任，遵循费用分摊原则，建立扣款台帐。针对隐蔽性工程及事后无法计算工程量的签证，在覆盖或拆除前，现场工程师要与监理、成本及审计人员共同确定工程量。每月28日前，工程管理部门的项目负责人组织设计人员、合约人员和承包单位核查本月的签证账目，将其制成确认表。成本人员在动态成本中也要第一时间反馈该环节的变动成本。
2.5结算管理
监理部门务必重视签证、变更等原始材料的审查工作，防止部分单位在工程建设中出现资料造假问题。重视竣工图审查工作，加强竣工图的真实性与准确性。第一时间督促承包单位上报结算，依据规定要求完成结算办理工作。且按照结算审核合同，检查相关事物各项指标是否达标。
2.6材料管理
成本合约部门要在日常工作中加强材料巡检，重点关注材料品牌，杜绝承包商使用招标品牌范围外的材料。成本合约部门应结合工程部门提交的供材供货单，协调材料和供货工作，保证材料和构件及时抵达施工现场。成本合约部门需主动参与甲指乙供的进场检验工作。 3.建筑工程项目成本管理的有效路径
3.1完善成本控制机制
根据当前实际和项目特征，优化成本控制制度，加大权、责、利的管控力度，从而确保管控工作的规范性与科学性，将成本控制作为统一整体，以此推动成本控制工作的全面开展。工作中应明确不同部门及人员在成本控制中的主要职责，并赋予成本控制人员一定的权利，从而全方位展现其作用和价值，降低成本投入，提高企业的经济效益。
3.2构建完善的成本控制体系
构建完善的成本控制体系，是促进建筑成本管理工作有序开展的前提条件。为此，必须构建完善的成本控制体系，将成本控制手段应用到各个环节中，最大程度的提高建筑成本管理水平。与此同时，为确保成本控制手段落到实处，相关部门以及工作人员还要根据成本控制特点，建立健全的规章制度，使成本控制工作有法可依，有章可循，加强整体成本控制工作的落实效果。
此外，在构建成本控制体系的基础上，要积极推行人性化的奖惩机制，针对综合表现突出的成本控制人员，给予适当的物质奖励和精神褒奖，针对综合表现不良的成本控制人员，则应给予相应的惩处，以激发成本控制人员的主观能动性，使成本控制工作落实效果达到预期。
3.3提升管理人员的综合素质
成本控制中，人员是十分重要的一大元素，人员的综合素质及职业水平直接决定着成本控制工作的实效性。首先，监理单位要适度提高招聘要求，在选择成本控制人员时，招聘人员必须依据成本控制人员的综合素质和职业能力选择优秀的专业人士，全方位提升团队的业务能力。其次，组织成本控制人员参与知识培训。不定期组织开展知识和技能培训，丰富成本控制人员的专业知识。培训时，选择生动且真实的案例，在讲解案例的过程中，要既能够为工作人员传递专业知识，同时又可以引导成本控制人员认识到成本控制的作用与价值，这对于日后各项工作的有序开展具有十分积极的现实意义。在解决成本控制核心问题的同时，也可为企业创造更高的综合效益。
4 结束语
现如今，我国建筑行业发展态势不同以往，人们更加关注建筑的质量，建筑工程一方面要具备优良的实用性，另一方面还需具备较强的经济性。为确保工程建设的经济性，务必高度重视成本管理工作。故而相关单位就需采取多种措施优化成本管理，从工程结算、材料、招标合同、动态成本管理等多方面入手，在保障工程质量安全的基础上，降低工程的成本投入，以此促进现代化建设的持续发展。
参考文献：
[1]曹冬梅.建设工程项目成本管理与控制措施分析[J].砖瓦，2020，000（005）：117-118.
[2]魏辛辛.建筑工程项目成本管理问题及对策探讨[J].经营者，2020，034（002）：233-234.
[3]叶志新.建筑工程项目成本管理问题及对策探讨[J].中国乡镇企业会计，2020，000（006）：146-147.
（中新南京生態科技岛投资发展有限公司，江苏 南京 210000）