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金凯撒集团（化名，以下简称金凯撒）是专业生产高档家具的制造商，生产高档家具的历史长达13年，其中出口的历史为12年，出口业务占了金凯撒整个业务额的88.2%，出口的国家和地区为22个，以欧美市场为主，出口产品使用外商品牌。
2003年，金凯撒的营业额为4.1亿元，实现利税2000多万元。
这年下半年，金凯撒为了实现战略突破，从国内聘请了几位高水平的战略咨询专家进行战略咨询。为此，金凯撒成立了战略发展委员会，由集团总裁出任战略发展委员会主席。
专家建议，金凯撒要实现发展规模的瓶颈突破，应实现三个转移：
一是从国际市场向国内市场的战略转移。
首先，金凯撒虽然在国际市场上的发展前景十分喜人，但所出口的国家对家具的环保理化标准要求非常严，对皮革、衬布、内填海绵的要求和抽检异常苛刻，达不到其标准的一律退货。其次，金凯撒家具出口22个国家和地区完全是按OEM方式生产的，这些国家和地区的客商订单数量不一样，产品规格也不一样，这就为定制生产带来很大的麻烦，而且工厂为进口商准备的包装材料耗资巨大。再者，虽然出口家具业务相对内销开拓市场费用低，但因为是OEM形式，外商只付5%~7%的加工费，净利润还是很低的，如果碰上货币兑换率发生变化，企业的压力就更大了。而金凯撒周围其他做国内市场的企业，销售毛利竟然高达50%以上。
二是由集约向规模型生产方式的战略转移。
金凯撒的主营业务是出口，而出口又以OEM方式为主，所以金凯撒的制造方式非常不标准，而做不到标准化生产，金凯撒就无法实现产能的突破，产能无法突破，也就很难形成规模型企业。
三是从无品牌向拥有自有品牌的战略转移。
金凯撒以前为国外客商的近百个品牌进行OEM生产，金凯撒品牌在国内没有任何知名度。而在中国市场上，没有品牌知名度，企业是很难成功的。
金凯撒决策层认可了专家们的战略咨询建议，并为此对公司的组织结构进行改组，设立了两个事业部:出口事业部，内销事业部。两个事业部共享金凯撒的制造系统。
金凯撒从国内高薪聘请营销咨询大师赵某组建金凯撒国内事业部，由其担任国内事业部总经理。
金凯撒决策层考虑到赵某以往只是在营销咨询方面富有盛名，为了保险起见，又从业内挖了一个卓有成效的品牌经理人刘某担任市场总监，以求全力做大国内市场。
金凯撒国内事业部成立后，制定了2004年国内市场销售额2亿元、盈利1000万元的战略目标。
这一经营指标从理论上看是可行的，金凯撒的主销产品是大衣柜、床、梳妆台、沙发（5件）四套装，一个套装的销售价格在1.3万元左右，全年只要销售1.6万套即可完成。而销售1.6万套，对于金凯撒周边的企业来说，是大有人在。
内销的毛利率，国内家具企业一般定在45%~50%之间。金凯撒将销售毛利率定在45%，而销售费用率则定在33%。销售费用率中的10%是用于广告投入的。也就是说，金凯撒内销只要完成2亿元的销售额，则广告投入为2000万元。这就意味着金凯撒拥有12%的毛利，约合人民币2400万元。
基于以上分析，金凯撒国内事业部和集团公司对市场都很乐观。
2004年，金凯撒在国内市场的开拓分三步走：
一是在第一季度以较大力度招商。
在全国近20个省设立了金凯撒品牌办事处，发展了80多家代理商。由金凯撒品牌办事处辅助家具代理商分销产品，形成了较好的市场网络。
二是采用跟随战略。
金凯撒参照家具行业B品牌的产品营销模式，对B品牌采取了跟随战略。B品牌的规模和综合实力虽说不如金凯撒，但产品矩阵和金凯撒基本接近，而其市场占有率在国内位居三甲。同时，B品牌的成长模式也非常有借鉴意义，它原是为国内知名家具品牌做OEM的，积聚了5年的资金，然后用B品牌和低价格切入市场，其产品在市场上的零售价比金凯撒低30%～40%。
基于这种现状，金凯撒在2004年三次降价，价格紧紧咬住B品牌，市场占有率因此而明显攀升。
但是到了2004年年底，金凯撒的市场业绩却是这样的：销售额只有1.1亿元，销售1.47万套，但销售利润是亏损的。
对于这一业绩，董事会相当不满意。为此，在年终述职会上，赵总经理和刘总监争吵起来。
赵总经理认为，市场总监及其营销队伍没有认真贯执总经理的“价格驱动市场占有率”战略，过于迷恋传统的品牌营造战略，在市场占有率和创品牌之间摇摆不定，贻误了战机，尽管公司三次降价，也没完成销售指标。
刘总监则认为，总经理的“价格驱动市场占有率”战略明显与企业现状脱节，金凯撒作为一个新品牌进入市场，没有知名度，消费者都把它当杂牌看，即使降价对消费者也没有多大的吸引力。因为缺乏品牌拉力，大部分代理商在进了金凯撒的家具后很难销售，而三次降价，不仅把本该投入做品牌的钱降没了，而且让代理商不敢正常进货。同时，由于降价幅度太大，使销售价格从年初的每套1.2万元降至7000元，导致销售的套数不少，但销售利润太低，进而造成亏损。
金凯撒对这两个人的观点很难判定谁是谁非，但又无法接受这个现实，特向《新营销》杂志求诊。
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2003年，金凯撒的营业额为4.1亿元，实现利税2000多万元。
这年下半年，金凯撒为了实现战略突破，从国内聘请了几位高水平的战略咨询专家进行战略咨询。为此，金凯撒成立了战略发展委员会，由集团总裁出任战略发展委员会主席。
专家建议，金凯撒要实现发展规模的瓶颈突破，应实现三个转移：
一是从国际市场向国内市场的战略转移。
首先，金凯撒虽然在国际市场上的发展前景十分喜人，但所出口的国家对家具的环保理化标准要求非常严，对皮革、衬布、内填海绵的要求和抽检异常苛刻，达不到其标准的一律退货。其次，金凯撒家具出口22个国家和地区完全是按OEM方式生产的，这些国家和地区的客商订单数量不一样，产品规格也不一样，这就为定制生产带来很大的麻烦，而且工厂为进口商准备的包装材料耗资巨大。再者，虽然出口家具业务相对内销开拓市场费用低，但因为是OEM形式，外商只付5%~7%的加工费，净利润还是很低的，如果碰上货币兑换率发生变化，企业的压力就更大了。而金凯撒周围其他做国内市场的企业，销售毛利竟然高达50%以上。
二是由集约向规模型生产方式的战略转移。
金凯撒的主营业务是出口，而出口又以OEM方式为主，所以金凯撒的制造方式非常不标准，而做不到标准化生产，金凯撒就无法实现产能的突破，产能无法突破，也就很难形成规模型企业。
三是从无品牌向拥有自有品牌的战略转移。
金凯撒以前为国外客商的近百个品牌进行OEM生产，金凯撒品牌在国内没有任何知名度。而在中国市场上，没有品牌知名度，企业是很难成功的。
金凯撒决策层认可了专家们的战略咨询建议，并为此对公司的组织结构进行改组，设立了两个事业部:出口事业部，内销事业部。两个事业部共享金凯撒的制造系统。
金凯撒从国内高薪聘请营销咨询大师赵某组建金凯撒国内事业部，由其担任国内事业部总经理。
金凯撒决策层考虑到赵某以往只是在营销咨询方面富有盛名，为了保险起见，又从业内挖了一个卓有成效的品牌经理人刘某担任市场总监，以求全力做大国内市场。
金凯撒国内事业部成立后，制定了2004年国内市场销售额2亿元、盈利1000万元的战略目标。
这一经营指标从理论上看是可行的，金凯撒的主销产品是大衣柜、床、梳妆台、沙发（5件）四套装，一个套装的销售价格在1.3万元左右，全年只要销售1.6万套即可完成。而销售1.6万套，对于金凯撒周边的企业来说，是大有人在。
内销的毛利率，国内家具企业一般定在45%~50%之间。金凯撒将销售毛利率定在45%，而销售费用率则定在33%。销售费用率中的10%是用于广告投入的。也就是说，金凯撒内销只要完成2亿元的销售额，则广告投入为2000万元。这就意味着金凯撒拥有12%的毛利，约合人民币2400万元。
基于以上分析，金凯撒国内事业部和集团公司对市场都很乐观。
2004年，金凯撒在国内市场的开拓分三步走：
一是在第一季度以较大力度招商。
在全国近20个省设立了金凯撒品牌办事处，发展了80多家代理商。由金凯撒品牌办事处辅助家具代理商分销产品，形成了较好的市场网络。
二是采用跟随战略。
金凯撒参照家具行业B品牌的产品营销模式，对B品牌采取了跟随战略。B品牌的规模和综合实力虽说不如金凯撒，但产品矩阵和金凯撒基本接近，而其市场占有率在国内位居三甲。同时，B品牌的成长模式也非常有借鉴意义，它原是为国内知名家具品牌做OEM的，积聚了5年的资金，然后用B品牌和低价格切入市场，其产品在市场上的零售价比金凯撒低30%～40%。
基于这种现状，金凯撒在2004年三次降价，价格紧紧咬住B品牌，市场占有率因此而明显攀升。
但是到了2004年年底，金凯撒的市场业绩却是这样的：销售额只有1.1亿元，销售1.47万套，但销售利润是亏损的。
对于这一业绩，董事会相当不满意。为此，在年终述职会上，赵总经理和刘总监争吵起来。
赵总经理认为，市场总监及其营销队伍没有认真贯执总经理的“价格驱动市场占有率”战略，过于迷恋传统的品牌营造战略，在市场占有率和创品牌之间摇摆不定，贻误了战机，尽管公司三次降价，也没完成销售指标。
刘总监则认为，总经理的“价格驱动市场占有率”战略明显与企业现状脱节，金凯撒作为一个新品牌进入市场，没有知名度，消费者都把它当杂牌看，即使降价对消费者也没有多大的吸引力。因为缺乏品牌拉力，大部分代理商在进了金凯撒的家具后很难销售，而三次降价，不仅把本该投入做品牌的钱降没了，而且让代理商不敢正常进货。同时，由于降价幅度太大，使销售价格从年初的每套1.2万元降至7000元，导致销售的套数不少，但销售利润太低，进而造成亏损。
金凯撒对这两个人的观点很难判定谁是谁非，但又无法接受这个现实，特向《新营销》杂志求诊。
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