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20年间，黄光裕已从当初身无分文的穷小子，靠家电零售和房地产业，在左右手的“倒”与“握”之间，摇身一变成了坐拥超过100亿元的财富顶尖人物。而他灵魂深处的自卑性格和农民烙印，却是永远都改变不了的。
35岁的黄光裕是那种走在大街上马上就会被淹没的人。如果你不认识他，即使他站在你面前，或者他跟你说话，单就他那一口掺杂着其他方言的不标准的广东普通话，你都丝毫不会把他与百亿财富联系在一起。
而就是眼前这位个子不高、西装革履、头发后梳油光可鉴的年轻人，16岁初中还没毕业时就从广东汕头老家出发，远赴内蒙古搞推销。17岁时闯入北京，经营家电零售，进军房地产业，他的财富像滚雪球一样膨胀。
如今他戴着国美电器有限公司总裁、中国鹏润集团主席的头衔，已成为各种中国富豪榜上的榜尖人物。他是我们生活中最真切的富豪，也是离我们最近的富豪。然而，缘于他的学历低下和出身卑微，他灵魂深处的自卑性格和农民烙印永远都改变不了。
一般说来，自卑的人有两种导向：一种是战胜自卑，走向成功；一种是被自卑彻底打败，一辈子碌碌无为。黄光裕应该属于前者，说他是“自卑大鳄”毫不为过。
朴实本色
“因为他的起点非常低，做任何事都是从最低的位置起步，所以他非常自卑。”中央电视台经济频道导演蒋文倩告诉本刊记者，“他身上没有什么特质，但他有一种可贵的品质，那就是坚持。”
“我的成功在于有一个较高的目标，敢想，敢做，坚持。”自卑大鳄黄光裕如此评价自己，并举例说，“我们去天津，明知道会遇到很大的阻力，但我们还是去了。”
海尔集团副总裁周云杰则把黄光裕的成功归纳为“执著、创新和机遇”。
“他执著，遭遇挫折时百折不回。他的创新表现在国美的三个转折点，一是在1993年，国美统一了名称。二是在1997年，国美调整了经营产品的内容，把原来经营国外品牌为主，调整到以合资与国产品牌为主。他已经看到了中国将来会成为家电制造业基地，他提前调整了。三是在1999年，国美走出北京，建立全国连锁的模式。这是一种创新的模式。再就是机遇，他刚好赶上了中国经济巨变的发展时期。”周云杰说。
黄光裕不习惯于在大庭广众面前侃侃而谈，更不习惯暴露于闪烁的闪光灯下。相反，他有些腼腆，有些胆怯，说话都不怎么顺畅。他努力想使自己保持镇静，好与自己目前的身份相符。可越是这样，他暴露得越彻底。
2004年11月11日的下午，他坐在记者面前，不停地喝水，不一会儿，杯子就见底了。再给他续满，他又喝干了；再续满，再喝干。如此反复几次，三杯水就不见了。
其实，他并不渴，也一点不感觉热。喝完水，他下意识地用手擦去洒在桌面上的水。
不仅如此，他有时右腿架在左腿上，露出了袜子和一截腿。他长裤里面没有穿秋裤，尽管已是11月中旬的天气。
从他身上，随时都能够寻到一些农民的痕迹。无论他有多少财富，也无论多少人对他前呼后拥，骨子里的东西是一生都改变不了的。
当然，今天的黄光裕已不能与20年前的那个“为了养家糊口”而北上内蒙古做贸易生意的穷小子同日而语。
20年是漫长的，20年也是弹指一挥间。黄光裕已从当初身无分文的穷小子，摇身一变成了坐拥超过100亿元财富的人。“第一次我先是左手倒右手，就像是钱包从左手换到右手这种感觉。之后便是左手握右手。”
他觉得自己的财富异常“干净”，“这些钱是很多员工的劳动换来的，并不是偷来的抢来的。”
心生责任感
如今，鹏润旗下的鹏润大厦，是京城单体面积最大的写字楼，附带超五星级豪华酒店，楼顶建有两个直升机停机坪，黄光裕估算它的市价在40亿元左右。位于北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区鹏润家园，估价近20亿元，加上国美电器88亿元的市值，黄光裕名下的资产至少在100亿元以上。
无论做什么，做买卖发家的黄光裕都要在心里算上一笔账，掂量是否合算。即使中央电视台邀请他做《对话》节目，他都说：“我们做买卖的嘛，我们算过一笔账，《对话》栏目影响很大，许多人想花钱来都来不了。你们是对我们做免费宣传，我就来了。”
如此精算，自然与大部分民营企业家不太一样，这从他对待慈善事业的态度上也可见一斑。
“这个事情对个人的意义不大，我不在乎这个。从企业的层面上来说，这是企业宣传。我跟员工说，做事要考虑以后。一个要饭的在马路边，你走过去，不理他，这对你没什么影响；而你要过去骂他一顿，或者踢他一脚，你可能这一天甚至一生都受影响。你把钱掏出来，力所能及地给他花，这对你来讲是高兴的，无所谓。”他轻松地说。
尽管如此，但他还是告诉记者：“我们挣了更多的钱，感觉应该有一种社会责任感。”
左手倒右手的资本魔术
经过18年的打拼，黄光裕把玩着国美电器，像是把玩着一个魔方，在“左右倒右手”间，已拥有百亿的财富。这个听起来像天方夜谭的魔术游戏，最初却得益于一个名为詹培忠的资本“二道贩子”。
随着买卖的越做越大，当初的自卑小子的胃口也越来越大，上市是他做梦都哭着喊着的话题。然而，单靠国内资本市场，他的希望异常渺茫，他不得不将目光转向香港。
也许命中该他成功。2000年，31岁的黄光裕认识了潮汕同乡詹培忠，并与他合作。詹培忠在香港资本市场上素有“金牌壳王”之称。黄光裕不仅从詹培忠那里学到了资本运作的魔术技巧，而且后来居上，迅速超越了对方。
将“金牌壳王”挑落马下
有资料显示，从2000年6月到9月的3个月间，这个“金牌壳王”几经倒腾，控制了香港上市公司京华自动化。而控股上市公司并非他的本意，二级市场炒作才是他的最终目的。
3个月后，黄光裕的机会来了。
2000年12月6日，黄光裕通过其名下的英属维尔京群岛公司(BVI司)，取得京华自动化16．1％的股份，成为京华自动化的第二大股东，仅次于詹培忠的22．3％。随后，他又花了1．35亿元真金白银，购得京华自动化于2002年2月5日增发的13．5亿股新股。
自此，黄光裕已合计持有京华自动化85。6％的股份，把他的领路人詹培忠挑落马下。这对他后来的资本运作思路产生了至关重要的影响。
2002年4月26日，黄光裕向外转让了11．1％的股份，将其个人的持股比例降低到74．5％，从而回避了全面要约收购。
同年7月，京华自动化正式更名为“中国鹏润”。
中国鹏润即黄光裕于1997年设立的鹏润投资公司，其主要业务是收购位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。后来，他开发了鹏润家园、鹏润大厦等一批高档楼盘，奠定了他在房地产领域的地位。
“我进军房地产业，主要是为了追求1+1>2的效果。此刻，我找到了一种感觉，就是同时操作两个行业。”黄光裕对本 刊记者说。
左手倒右手的魔术
就如“二道贩子”詹培忠当初控制京华自动化并非其最终目的一样，控制中国鹏润也不是黄光裕的最终目的，为国美电器借壳上市才是真。
早在2002年初，即有传言称国美电器将在年内登陆香港股市。然而，由于没有避开监管部门对“反向收购”的限制，这个小壳被闲置了两年。黄光裕的借壳梦也在这段时间内转了几个弯，回到了原点。
2003年初，黄光裕重组国美电器，由其全资公司北京鹏润亿福持有国美电器65％的股份，他个人直接持有剩余35％的股份。2004年4月，鹏润亿福又把所持国美电器股权全部出售给了由他通过Gome Hodings全资持有的BVI公司Ocean Towno国美电器转眼间变成了中外合资企业。
两个月后，即2004年6月7日，中国鹏润发布公告：其于6月3日通过全资控股子公司购买了Ocean Townl00％的权益，其惟一资产便是国美电器65％的股权。
2004年7月，“国美电器”被作价83亿港元注人中国鹏润。
这场“左手倒右手”的魔术游戏，并未涉及现金。其中，国美电器的净资产2．435亿港元由中国鹏润发行4410万股新股支付，余下的80．565亿港元溢价部分将通过发行两批可转换债券支付，新股和可转换债的转股价都是每股5．52港元。交易完成后，黄光裕对中国鹏润的持股量由66．9％增至74．9％，恰好在全面收购之底限。如果可换股债券到期全部转股后，其持股量则会增至97．2％。
此次交易完成后，黄光裕终于经灰色地带绕过禁止同业竞争和关联交易的地雷阵，将国美装入自己掌控的壳公司。以房地产为核心业务的中国鹏润一下子将主营业务转为零售业。
左手握右手成就大鳄
人们还没从黄光裕“左手倒右手”的资本魔术游戏中回过神来，2004年9月10日，“中国鹏润”正式更名为“国美电器”，实现了国美电器的间接上市。
至此，黄光裕又以迅雷不及掩耳之势完成了“左手握右手”的资本魔术游戏。
在这一“倒”一“握”之间，黄光裕的财富翻着跟头往上涨，直超百亿。
“国美电器市场表现不错。”2004年11月12日，华夏证券研究所高级分析师袁建军告诉本刊记者，“国美电器转债转股募集资金将近12亿元人民币，股票也持续上扬，由发行时的每股3．8元到现在的超过6元，翻了近一倍。”
“做零售和房地产能够做到互补。零售业的一个特点是现金流好，房地产可以有效地使用现金流，两者在资源分配、资源使用上是一种互补；长期风险可能会比较大，而短期的收益远远大于风险。短期内房地产收益很好，可以支持企业的发展和快速扩张。中国的房地产业目前还不是太规范的行业，所以大家都在这里面浑水摸鱼。过一段时间，比如5年10年之后，房地产业收益逐渐下降，你说零售业是不是要脱离房地产业?”清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东对本刊记者说。
“如果从头再来，决不做零售”
国美以50％的成长速度高速发展，被经济学界形容为“商业资本的重新抬头”。而国美的“抬头”，却是对黄光裕受尽磨难的回报。
“以后要是从头开始，我肯定不会再做买卖了。即使做买卖，也不会再做零售业了。零售业实在是太辛苦了。特别是去天津开连锁店时，十几家商场联合起来搞国美。甚至有的地方是今天出台一个规定，明天就来卡我们。”黄光裕感慨地说，“除了不想做买卖之外，要用一些无形资产来弥补一些资金的不足。这是最关键的。”
没有人了解我的苦
“做买卖已经做了十八九年，累了。没有人能够了解这些。”
为了买卖，他每天休息不超过6个小时，剩下的时间就是工作，两点一线。至今，他不会打高尔夫球。
他忘不了当初他口袋里只装着几百块钱闯入北京时的情形。
“我进入北京时，已经有了目标。我原来跟我哥哥去内蒙古做推销业务，觉得内蒙古市场还是比较小的，我一定要带到北京来做。我在北京没有亲朋好友，可以说是举目无亲。我到北京的第一件事就是找旅馆。我花了1块钱让三轮车拉我去找旅馆，花了5毛钱住了一个地下旅馆。当时也没什么吃的，就吃5毛钱的盒饭。第二天早晨起来一看，面前竟是北京站。我才明白，他拉着我从北京站绕到东四，然后再往回走，绕了一大圈。”
第一次来北京的穷小子，并未受此影响，而是感慨于“北京好大，大得不得了”。
“我在北京站周围走来走去，就是现在的恒基中心这一片。下午两三点钟的时候，我站在栏杆边，看着北京站，这时有个人过来，问我要不要拍一张照片。我觉得这个时候还是很值的，这张照片能够证明我第一次走进北京做买卖，是很有意义的。我就花了10块钱拍了两张，一次成像。”
不久，黄光裕承包下了珠市口东大街420号的国美服装店。那是一座二层小楼，卖服装不赚什么钱。“那个时候，我经常在那一带转悠，看看人家卖电器的商店怎么做，就是为了了解市场行情，寻找商机。”
“当时货物稀缺，价格波动比较厉害，从回避风险、资金周转、减轻资金压力等角度考虑，觉得卖家电比较赚钱，通过这个平台来实施你的计划，最后得到一种感觉。做买卖，就是信息不对等、资源不对等、时间不对等、付出不对等，特别是我们做流通业的。”
于是，1987年1月1日，国美服装店的牌子换成了国美电器店的牌子。
“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，他有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”
他不像一般商家那样倒买倒卖，抬高售价以图厚利，而是“坚持零售，薄利多销”。这一经营策略延续至今，成为国美的立业之本。
随后，他创造了多项全国第一：1990年首创包销制；1991年率先在《北京晚报》中缝打报价广告；1993年将所有店铺统一命名为国美电器；1996年调整主营结构由单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，与国产厂家紧密合作；1999年7月走出京城，率先开始全国连锁的试验，打响了新连锁流通渠道向旧有渠道革命的第一枪。大单采购、买断、定制、直供，全面互动营销，开卖手机，与电信运营商合作，取消返券；2003年，把旗舰店开到香港……
直到今天，仍有人在质疑黄光裕的财富来路不正，认为他最初是靠经营走私品起家的，甚至至今仍有见不得光的交易。
应对狙击
“我们公司和国营单位不太一样，他们有国家的支持，最起码说话有人听。我就是有想法，也不知道说给谁听。走到去年，中国政府开始重视流通业务，商务部确定了流通行业重点扶持的20家公司，我们是其中的一家。这个时候我们才找到感觉，有什么事可以向商务部反映。”
说这话时，黄光裕颇为欣慰，毕竟，他吃的苦有了回报。而国美在走向全国连锁过程中遭遇的一个个挫折，却是他每每提 起都激动不已的事情。
国美走出大本营北京的第一步，选择了近在咫尺的天津。1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业不久，黄光裕初尝被狙击的滋味。
由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜一二百元，有的甚至达四五百元，引来津门百姓抢购，在当地零售业中引发了一场强烈地震。
“地头蛇”的利益受到了“强龙”的侵占，自然不会善罢甘休。于是，当时占天津家电市场70％份额的十大商场结成“天津市电讯商业联合体”，联手逼迫长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表签订《会议纪要》，不与国美电器发生业务往来，并坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
“我们在装修第二家店准备开业的时候，政府下了一个文件，说是超过3000平方米的店属于超大卖场，需要得到审批。而国美的第二家店的营业面积为3200多平方米，这个文件显然是针对国美的。”
“在天津遇阻的时候，我就想，这对我们只是一个阻碍，一次进不去就两次，两次进不去就三次，总是能够进去的。我开始做的事，一定要想办法把它做成，无论花多长时间。”
黄光裕没有退却，因为他坚信“我们这个东西是给中国带来的新的商业模式”。
此计不成，有人又称国美“在天津搞低价倾销”，天津市工商局和物价局对国美展开联合检查，结论是“不存在什么低价倾销行为”。
这次事件不仅没有阻止国美进军天津的步伐，反倒使国美名声大噪，被业界惊叹为“国美现象”。
“如今，国美电器在天津的零售市场占有率已高达50％-70％。”国美电器企划部董雪莹告诉记者。
接下来，国美在全国的扩张同样阻碍不断。
“在郑州遭遇的纯粹是当地的同行，与政府没有关系。”黄光裕说，“我们租了门店之后，他不知道是通过什么途径，跟同业的另外一个人签了一个协议，说这个地方租给了别人。他找了种种理由阻止我们卖东西，最后一看不行，就派了一百多号人来卖场打架，把我们的员工打伤了。我在北京听到这个消息，第一个反应就是人家欺负了我们。最后我们还是通过法律手段解决了这件事情，派出所抓了他们二三十号人。”
郑州事件发生在2001年5月1日，而济南的“炸弹事件”则让黄光裕哭笑不得。
2002年1月1日，“在济南，开业头一天，下午4点多种，有人举报说店里有炸弹。结果来了一百多名警察，把顾客全部赶出去了，说是找炸弹。”
这些苦，都让这个“提着猪头都找不到庙门”的年轻人默默地吞掉了。今天，回首往事，俨然有着“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的感觉：
“说实话，我没有感觉太难，从来没有半夜惊醒。哪一件事都让你恐慌，很担心，但我从来没有跨不过去的时候。”
“我的钱不够花”
“一百多亿我现在大部分还是持着股权；即使全部都是现金，在国际上来讲，也是特别少的，只有13亿美金。我们公司这次出去路演的时候，好多基金都是几千亿美金，在社会上能掌握上万亿的资产，我感觉到的是富可敌国。这是我不敢想象的。”
说到自己上百亿的财富，黄光裕始终觉得“不够花”，尽管“我不买菜，也不做饭，衣服不用我去买，也没有时间去花钱”。
“国美的连锁店已开到全国42个城市，回过头来，我真的没有想到会做这么大。”他说，“但我还是觉得我的钱不够花。”
“这个钱用来满足自己的生活或者享受，我觉得够多了。要是从经营、投资的角度去考虑，应该说这个钱永远是不够的。”
他说，五六年前，他还觉得很虚。“国美有一万多员工，加上在卖场的其他员工，就有三万多人。做到一定程度，为了什么就不一样，不再是为了带着老婆孩子享福去。从生意上来讲，你觉得这个钱多吗?”
每天支出500万元
如今的黄光裕，再也不是那个16岁就开始做买卖、为挣钱养家糊口的广东穷小子了，而是拿着100多亿元去投资、闯荡世界的家电零售大鳄。
“继续做投资，至于能做到什么程度，尽力而为。”
已经没有哪个五星级宾馆是他不敢去的了，也没有哪个国家是他去不了的了。若问他最想吃什么，他会说：“我想吃家乡菜。”
可是，他却没有这个口福。倒不是他没有来回的盘缠，而是他挤不出回老家的时间。
“在北京人家说我是外地人，在汕头他们也说我是外地人。我到底是哪的人，我自己都搞不清。”说起这话时，他感觉有些无奈。
而他感觉更大的还是压力。
“我们一天就要花掉500万元，不管你做不做买卖。我首先要把500万元挣够，为了员工。不是所有的员工中都能理解我，只有一部分人能够理解我。”他说，“我在国美卖场看到的是乱，跟我的要求和想象差距很大。我很少当面发脾气，只是过后把他们叫来，把话说出来，告诉他们这样做可能产生的后果。他们自己去想该怎么办。”
赚钱秘诀：找到感觉很重要
“企业能不能做大，关键是能不能付出和创新。这个模式应该能得到复制。如果不能够复制，只靠你自身的话，都觉得很玄，没有把握做大。国美做到一定时候，我就考虑做连锁店。”
他说，1995年，他就开始考虑发展连锁经营了。
“当时，我花了4天时间去日本考察零售业，看了很多家商场。我感觉到，他们能做的事，我也能做。他做到了，我也想到了。这对我的信心和以后对事情的把握有很大的好处。”
这就是他时常挂在嘴上的“感觉”。他认为，赚钱的秘诀就是要找到“感觉”，开始要有一个比较清晰的方向。
“你要做成事，首先要自己去分析，喜欢不喜欢并不是太重要，懂不懂商业也不是太重要，重要的是你有没有感觉。没有这个感觉，可能只是一个游戏。”
“有了感觉之后，就要有想法。做什么行业是不重要的，只要你有想法。然后尽快来塑造你这个企业。”
“我做事的习惯是，方向一旦明确，一般有三成把握我就去做。我要求速度，尽快实施。我不会花三个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚。”
他拿自己现身说教：“我当时的目标比较模糊，目标越高越模糊。这个目标是可以调整的，偏左偏右都可以调整。有了目标和方向，就要敢想，如果连想都不敢想，那就不用做任何事了。然后就是一定要有一个结果。”
“我们要把销售做得最好，有一个更高的目标。为什么老是国外的开店开到我们这儿来?我们为什么不能开到国外去?我们在适当的时候要把零售业做到东南亚，我们是有这个计划的。”黄光裕对本刊记者说。
国美还有一个目标，就是到2008年，要使销售收入达到1200亿元以上；而它2003年的销售收入是177．9亿元。
“我要积极地去工作，一刻都不能停。稍一疏忽，可能就要被对手打败。”他话锋一转，“真正的竞争对手不在国内，应该在国外。国内的还处于初期。国外的经营管理模式和企业文化比我们有优势。”
如何处理与厂家关系
然而，国美在飞速扩张的过程中，与生产厂家之间的矛 盾一直是个焦点，它已然成为“店大欺客”的一个代表。大多数家电厂家敢怒而不敢言，指望它这个大店多赚一些银两。而格力电器却敢太岁头上动土，这让大鳄始料不及。
2004年2月21日，国美成都店擅自大幅降低格力空调价格，遭到了格力电器的强烈抵制。3月9日，国美做出了极端反应，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。
对此，格力电器总经理董明珠告诉本刊记者：“企业需要跟流通领域去沟通、合作。流通领域是否养成了职业道德，很难说。格力和经销商合作的原则是忠诚、友善、合作、共同致富，但决不允许一家经销商利润通吃的局面存在。它这是‘打我路上过，留下买路钱’的思想。一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。你无非是占有一个地方，你大部分是租赁的房产。如果靠这种经营理念，我到哪里都能搞得起来。”
竞争真是无处不在，此时，它便悄然显现。
什么会让大鳄半夜惊醒
就在国美清场格力后不久，3月20日，大中电器与格力签下一份包销1．8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右；而2003年格力在大中的销售额只有1000多万元。
事隔8个月，旧事重提，黄光裕的表现异常平静，只是说：“我们这是代人受过。我们是代消费者来和制造业打交道的，家电连锁店和家电厂家谁也离不开谁。”
而在有些场合，他却表现出了大鳄狰狞的一面。
2004年2月24日，国美全球战略合作高峰会在北京召开。这是家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会，中外家电巨头一呼百应，倾巢而出。这位年轻的大鳄一出口便语惊四座：
“假如大家永远处于互相利用、互相猜忌的状态，打一枪换一个地方，国美不跟我做，我就跟大中做；大中不跟我做，我就找国美做；都不跟我做，我跪下来求大家做，然后我再想办法报复。这将是恶性竞争循环。如今，厂家、商家谁想把谁挤垮，谁想把谁控制在手心的可能性都不大。我们应该加强互信和真诚度，减少排斥与不信任，为长远发展设计努力的方向，来整合咱们之间的关系。其实咱们谁也离不了谁，况且你若拿我黄光裕来平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”
他的话不无威慑力。摩托罗拉(中国)电子有限公司乐嘉明就明确表示：“我们今年的策略，就是要在一、二线城市重点依靠国美这样的大连锁商，与之进行直接合作。”
面临三大挑战
话虽这么说，黄光裕并非高枕无忧了，挑战已近在眼前。
“要成为大公司，就要进行国际化扩张，而国际化扩张本身就是一种冒险行为。国美在向东南亚布局时将会面临一些潜在的风险。跨国经营要解决的首要问题是本地化问题；其次是如何让晶牌取得当地消费者的认可，要更多采购当地的产品。机遇与风险并存。”华夏证券研究所高级分析师袁建军告诉本刊记者。
零点集团董事长袁岳的话更直截了当：“作为一家上市公司，国美的经营模式不透明，大家很少知道它是怎么做生意的。零售业和房地产结合，存在一定的风险。低风险低收益的行业若与高风险高收益的行业相结合，收益率高了，风险也随之增大。”
清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东则表示了另外一种担忧：“国美面临三大挑战：一是战略问题，也是最大的核心问题。它下面的产业竞争会非常激烈，在中国属于变动的状态，恶性竞争比较厉害，利压得很薄，赢利模式很不稳定。二是管理问题，即企业内部的管理和控制体系。三是员工激励和连锁的内部控制。”
“国外的竞争对手主要是综合超市和专业超市。Bestbuy集团这样的专业家电零售超市目前还没有进入中国市场。他们在三个方面的竞争力都比较强。黄光裕说国内企业没有竞争对手是不对的，中国有的企业潜力可能比它要大，永乐就不错。”宁向东说。
永乐在上海和扛苏市场的发展颇为迅速；而全球最大的家电连锁零售商美国Bestbuy集团高层就曾于2004年2月21日集体进京，对中国市场虎视眈眈。
国美面临的这些问题，是否会让这个自称从来没有半夜惊醒的零售大鳄，半夜惊醒一回?
35岁的黄光裕是那种走在大街上马上就会被淹没的人。如果你不认识他，即使他站在你面前，或者他跟你说话，单就他那一口掺杂着其他方言的不标准的广东普通话，你都丝毫不会把他与百亿财富联系在一起。
而就是眼前这位个子不高、西装革履、头发后梳油光可鉴的年轻人，16岁初中还没毕业时就从广东汕头老家出发，远赴内蒙古搞推销。17岁时闯入北京，经营家电零售，进军房地产业，他的财富像滚雪球一样膨胀。
如今他戴着国美电器有限公司总裁、中国鹏润集团主席的头衔，已成为各种中国富豪榜上的榜尖人物。他是我们生活中最真切的富豪，也是离我们最近的富豪。然而，缘于他的学历低下和出身卑微，他灵魂深处的自卑性格和农民烙印永远都改变不了。
一般说来，自卑的人有两种导向：一种是战胜自卑，走向成功；一种是被自卑彻底打败，一辈子碌碌无为。黄光裕应该属于前者，说他是“自卑大鳄”毫不为过。
朴实本色
“因为他的起点非常低，做任何事都是从最低的位置起步，所以他非常自卑。”中央电视台经济频道导演蒋文倩告诉本刊记者，“他身上没有什么特质，但他有一种可贵的品质，那就是坚持。”
“我的成功在于有一个较高的目标，敢想，敢做，坚持。”自卑大鳄黄光裕如此评价自己，并举例说，“我们去天津，明知道会遇到很大的阻力，但我们还是去了。”
海尔集团副总裁周云杰则把黄光裕的成功归纳为“执著、创新和机遇”。
“他执著，遭遇挫折时百折不回。他的创新表现在国美的三个转折点，一是在1993年，国美统一了名称。二是在1997年，国美调整了经营产品的内容，把原来经营国外品牌为主，调整到以合资与国产品牌为主。他已经看到了中国将来会成为家电制造业基地，他提前调整了。三是在1999年，国美走出北京，建立全国连锁的模式。这是一种创新的模式。再就是机遇，他刚好赶上了中国经济巨变的发展时期。”周云杰说。
黄光裕不习惯于在大庭广众面前侃侃而谈，更不习惯暴露于闪烁的闪光灯下。相反，他有些腼腆，有些胆怯，说话都不怎么顺畅。他努力想使自己保持镇静，好与自己目前的身份相符。可越是这样，他暴露得越彻底。
2004年11月11日的下午，他坐在记者面前，不停地喝水，不一会儿，杯子就见底了。再给他续满，他又喝干了；再续满，再喝干。如此反复几次，三杯水就不见了。
其实，他并不渴，也一点不感觉热。喝完水，他下意识地用手擦去洒在桌面上的水。
不仅如此，他有时右腿架在左腿上，露出了袜子和一截腿。他长裤里面没有穿秋裤，尽管已是11月中旬的天气。
从他身上，随时都能够寻到一些农民的痕迹。无论他有多少财富，也无论多少人对他前呼后拥，骨子里的东西是一生都改变不了的。
当然，今天的黄光裕已不能与20年前的那个“为了养家糊口”而北上内蒙古做贸易生意的穷小子同日而语。
20年是漫长的，20年也是弹指一挥间。黄光裕已从当初身无分文的穷小子，摇身一变成了坐拥超过100亿元财富的人。“第一次我先是左手倒右手，就像是钱包从左手换到右手这种感觉。之后便是左手握右手。”
他觉得自己的财富异常“干净”，“这些钱是很多员工的劳动换来的，并不是偷来的抢来的。”
心生责任感
如今，鹏润旗下的鹏润大厦，是京城单体面积最大的写字楼，附带超五星级豪华酒店，楼顶建有两个直升机停机坪，黄光裕估算它的市价在40亿元左右。位于北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区鹏润家园，估价近20亿元，加上国美电器88亿元的市值，黄光裕名下的资产至少在100亿元以上。
无论做什么，做买卖发家的黄光裕都要在心里算上一笔账，掂量是否合算。即使中央电视台邀请他做《对话》节目，他都说：“我们做买卖的嘛，我们算过一笔账，《对话》栏目影响很大，许多人想花钱来都来不了。你们是对我们做免费宣传，我就来了。”
如此精算，自然与大部分民营企业家不太一样，这从他对待慈善事业的态度上也可见一斑。
“这个事情对个人的意义不大，我不在乎这个。从企业的层面上来说，这是企业宣传。我跟员工说，做事要考虑以后。一个要饭的在马路边，你走过去，不理他，这对你没什么影响；而你要过去骂他一顿，或者踢他一脚，你可能这一天甚至一生都受影响。你把钱掏出来，力所能及地给他花，这对你来讲是高兴的，无所谓。”他轻松地说。
尽管如此，但他还是告诉记者：“我们挣了更多的钱，感觉应该有一种社会责任感。”
左手倒右手的资本魔术
经过18年的打拼，黄光裕把玩着国美电器，像是把玩着一个魔方，在“左右倒右手”间，已拥有百亿的财富。这个听起来像天方夜谭的魔术游戏，最初却得益于一个名为詹培忠的资本“二道贩子”。
随着买卖的越做越大，当初的自卑小子的胃口也越来越大，上市是他做梦都哭着喊着的话题。然而，单靠国内资本市场，他的希望异常渺茫，他不得不将目光转向香港。
也许命中该他成功。2000年，31岁的黄光裕认识了潮汕同乡詹培忠，并与他合作。詹培忠在香港资本市场上素有“金牌壳王”之称。黄光裕不仅从詹培忠那里学到了资本运作的魔术技巧，而且后来居上，迅速超越了对方。
将“金牌壳王”挑落马下
有资料显示，从2000年6月到9月的3个月间，这个“金牌壳王”几经倒腾，控制了香港上市公司京华自动化。而控股上市公司并非他的本意，二级市场炒作才是他的最终目的。
3个月后，黄光裕的机会来了。
2000年12月6日，黄光裕通过其名下的英属维尔京群岛公司(BVI司)，取得京华自动化16．1％的股份，成为京华自动化的第二大股东，仅次于詹培忠的22．3％。随后，他又花了1．35亿元真金白银，购得京华自动化于2002年2月5日增发的13．5亿股新股。
自此，黄光裕已合计持有京华自动化85。6％的股份，把他的领路人詹培忠挑落马下。这对他后来的资本运作思路产生了至关重要的影响。
2002年4月26日，黄光裕向外转让了11．1％的股份，将其个人的持股比例降低到74．5％，从而回避了全面要约收购。
同年7月，京华自动化正式更名为“中国鹏润”。
中国鹏润即黄光裕于1997年设立的鹏润投资公司，其主要业务是收购位于北京朝阳区西坝河北里7号院的物业项目。后来，他开发了鹏润家园、鹏润大厦等一批高档楼盘，奠定了他在房地产领域的地位。
“我进军房地产业，主要是为了追求1+1>2的效果。此刻，我找到了一种感觉，就是同时操作两个行业。”黄光裕对本 刊记者说。
左手倒右手的魔术
就如“二道贩子”詹培忠当初控制京华自动化并非其最终目的一样，控制中国鹏润也不是黄光裕的最终目的，为国美电器借壳上市才是真。
早在2002年初，即有传言称国美电器将在年内登陆香港股市。然而，由于没有避开监管部门对“反向收购”的限制，这个小壳被闲置了两年。黄光裕的借壳梦也在这段时间内转了几个弯，回到了原点。
2003年初，黄光裕重组国美电器，由其全资公司北京鹏润亿福持有国美电器65％的股份，他个人直接持有剩余35％的股份。2004年4月，鹏润亿福又把所持国美电器股权全部出售给了由他通过Gome Hodings全资持有的BVI公司Ocean Towno国美电器转眼间变成了中外合资企业。
两个月后，即2004年6月7日，中国鹏润发布公告：其于6月3日通过全资控股子公司购买了Ocean Townl00％的权益，其惟一资产便是国美电器65％的股权。
2004年7月，“国美电器”被作价83亿港元注人中国鹏润。
这场“左手倒右手”的魔术游戏，并未涉及现金。其中，国美电器的净资产2．435亿港元由中国鹏润发行4410万股新股支付，余下的80．565亿港元溢价部分将通过发行两批可转换债券支付，新股和可转换债的转股价都是每股5．52港元。交易完成后，黄光裕对中国鹏润的持股量由66．9％增至74．9％，恰好在全面收购之底限。如果可换股债券到期全部转股后，其持股量则会增至97．2％。
此次交易完成后，黄光裕终于经灰色地带绕过禁止同业竞争和关联交易的地雷阵，将国美装入自己掌控的壳公司。以房地产为核心业务的中国鹏润一下子将主营业务转为零售业。
左手握右手成就大鳄
人们还没从黄光裕“左手倒右手”的资本魔术游戏中回过神来，2004年9月10日，“中国鹏润”正式更名为“国美电器”，实现了国美电器的间接上市。
至此，黄光裕又以迅雷不及掩耳之势完成了“左手握右手”的资本魔术游戏。
在这一“倒”一“握”之间，黄光裕的财富翻着跟头往上涨，直超百亿。
“国美电器市场表现不错。”2004年11月12日，华夏证券研究所高级分析师袁建军告诉本刊记者，“国美电器转债转股募集资金将近12亿元人民币，股票也持续上扬，由发行时的每股3．8元到现在的超过6元，翻了近一倍。”
“做零售和房地产能够做到互补。零售业的一个特点是现金流好，房地产可以有效地使用现金流，两者在资源分配、资源使用上是一种互补；长期风险可能会比较大，而短期的收益远远大于风险。短期内房地产收益很好，可以支持企业的发展和快速扩张。中国的房地产业目前还不是太规范的行业，所以大家都在这里面浑水摸鱼。过一段时间，比如5年10年之后，房地产业收益逐渐下降，你说零售业是不是要脱离房地产业?”清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东对本刊记者说。
“如果从头再来，决不做零售”
国美以50％的成长速度高速发展，被经济学界形容为“商业资本的重新抬头”。而国美的“抬头”，却是对黄光裕受尽磨难的回报。
“以后要是从头开始，我肯定不会再做买卖了。即使做买卖，也不会再做零售业了。零售业实在是太辛苦了。特别是去天津开连锁店时，十几家商场联合起来搞国美。甚至有的地方是今天出台一个规定，明天就来卡我们。”黄光裕感慨地说，“除了不想做买卖之外，要用一些无形资产来弥补一些资金的不足。这是最关键的。”
没有人了解我的苦
“做买卖已经做了十八九年，累了。没有人能够了解这些。”
为了买卖，他每天休息不超过6个小时，剩下的时间就是工作，两点一线。至今，他不会打高尔夫球。
他忘不了当初他口袋里只装着几百块钱闯入北京时的情形。
“我进入北京时，已经有了目标。我原来跟我哥哥去内蒙古做推销业务，觉得内蒙古市场还是比较小的，我一定要带到北京来做。我在北京没有亲朋好友，可以说是举目无亲。我到北京的第一件事就是找旅馆。我花了1块钱让三轮车拉我去找旅馆，花了5毛钱住了一个地下旅馆。当时也没什么吃的，就吃5毛钱的盒饭。第二天早晨起来一看，面前竟是北京站。我才明白，他拉着我从北京站绕到东四，然后再往回走，绕了一大圈。”
第一次来北京的穷小子，并未受此影响，而是感慨于“北京好大，大得不得了”。
“我在北京站周围走来走去，就是现在的恒基中心这一片。下午两三点钟的时候，我站在栏杆边，看着北京站，这时有个人过来，问我要不要拍一张照片。我觉得这个时候还是很值的，这张照片能够证明我第一次走进北京做买卖，是很有意义的。我就花了10块钱拍了两张，一次成像。”
不久，黄光裕承包下了珠市口东大街420号的国美服装店。那是一座二层小楼，卖服装不赚什么钱。“那个时候，我经常在那一带转悠，看看人家卖电器的商店怎么做，就是为了了解市场行情，寻找商机。”
“当时货物稀缺，价格波动比较厉害，从回避风险、资金周转、减轻资金压力等角度考虑，觉得卖家电比较赚钱，通过这个平台来实施你的计划，最后得到一种感觉。做买卖，就是信息不对等、资源不对等、时间不对等、付出不对等，特别是我们做流通业的。”
于是，1987年1月1日，国美服装店的牌子换成了国美电器店的牌子。
“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，他有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”
他不像一般商家那样倒买倒卖，抬高售价以图厚利，而是“坚持零售，薄利多销”。这一经营策略延续至今，成为国美的立业之本。
随后，他创造了多项全国第一：1990年首创包销制；1991年率先在《北京晚报》中缝打报价广告；1993年将所有店铺统一命名为国美电器；1996年调整主营结构由单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，与国产厂家紧密合作；1999年7月走出京城，率先开始全国连锁的试验，打响了新连锁流通渠道向旧有渠道革命的第一枪。大单采购、买断、定制、直供，全面互动营销，开卖手机，与电信运营商合作，取消返券；2003年，把旗舰店开到香港……
直到今天，仍有人在质疑黄光裕的财富来路不正，认为他最初是靠经营走私品起家的，甚至至今仍有见不得光的交易。
应对狙击
“我们公司和国营单位不太一样，他们有国家的支持，最起码说话有人听。我就是有想法，也不知道说给谁听。走到去年，中国政府开始重视流通业务，商务部确定了流通行业重点扶持的20家公司，我们是其中的一家。这个时候我们才找到感觉，有什么事可以向商务部反映。”
说这话时，黄光裕颇为欣慰，毕竟，他吃的苦有了回报。而国美在走向全国连锁过程中遭遇的一个个挫折，却是他每每提 起都激动不已的事情。
国美走出大本营北京的第一步，选择了近在咫尺的天津。1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业不久，黄光裕初尝被狙击的滋味。
由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜一二百元，有的甚至达四五百元，引来津门百姓抢购，在当地零售业中引发了一场强烈地震。
“地头蛇”的利益受到了“强龙”的侵占，自然不会善罢甘休。于是，当时占天津家电市场70％份额的十大商场结成“天津市电讯商业联合体”，联手逼迫长虹、康佳、TCL等7家彩电厂家代表签订《会议纪要》，不与国美电器发生业务往来，并坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
“我们在装修第二家店准备开业的时候，政府下了一个文件，说是超过3000平方米的店属于超大卖场，需要得到审批。而国美的第二家店的营业面积为3200多平方米，这个文件显然是针对国美的。”
“在天津遇阻的时候，我就想，这对我们只是一个阻碍，一次进不去就两次，两次进不去就三次，总是能够进去的。我开始做的事，一定要想办法把它做成，无论花多长时间。”
黄光裕没有退却，因为他坚信“我们这个东西是给中国带来的新的商业模式”。
此计不成，有人又称国美“在天津搞低价倾销”，天津市工商局和物价局对国美展开联合检查，结论是“不存在什么低价倾销行为”。
这次事件不仅没有阻止国美进军天津的步伐，反倒使国美名声大噪，被业界惊叹为“国美现象”。
“如今，国美电器在天津的零售市场占有率已高达50％-70％。”国美电器企划部董雪莹告诉记者。
接下来，国美在全国的扩张同样阻碍不断。
“在郑州遭遇的纯粹是当地的同行，与政府没有关系。”黄光裕说，“我们租了门店之后，他不知道是通过什么途径，跟同业的另外一个人签了一个协议，说这个地方租给了别人。他找了种种理由阻止我们卖东西，最后一看不行，就派了一百多号人来卖场打架，把我们的员工打伤了。我在北京听到这个消息，第一个反应就是人家欺负了我们。最后我们还是通过法律手段解决了这件事情，派出所抓了他们二三十号人。”
郑州事件发生在2001年5月1日，而济南的“炸弹事件”则让黄光裕哭笑不得。
2002年1月1日，“在济南，开业头一天，下午4点多种，有人举报说店里有炸弹。结果来了一百多名警察，把顾客全部赶出去了，说是找炸弹。”
这些苦，都让这个“提着猪头都找不到庙门”的年轻人默默地吞掉了。今天，回首往事，俨然有着“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的感觉：
“说实话，我没有感觉太难，从来没有半夜惊醒。哪一件事都让你恐慌，很担心，但我从来没有跨不过去的时候。”
“我的钱不够花”
“一百多亿我现在大部分还是持着股权；即使全部都是现金，在国际上来讲，也是特别少的，只有13亿美金。我们公司这次出去路演的时候，好多基金都是几千亿美金，在社会上能掌握上万亿的资产，我感觉到的是富可敌国。这是我不敢想象的。”
说到自己上百亿的财富，黄光裕始终觉得“不够花”，尽管“我不买菜，也不做饭，衣服不用我去买，也没有时间去花钱”。
“国美的连锁店已开到全国42个城市，回过头来，我真的没有想到会做这么大。”他说，“但我还是觉得我的钱不够花。”
“这个钱用来满足自己的生活或者享受，我觉得够多了。要是从经营、投资的角度去考虑，应该说这个钱永远是不够的。”
他说，五六年前，他还觉得很虚。“国美有一万多员工，加上在卖场的其他员工，就有三万多人。做到一定程度，为了什么就不一样，不再是为了带着老婆孩子享福去。从生意上来讲，你觉得这个钱多吗?”
每天支出500万元
如今的黄光裕，再也不是那个16岁就开始做买卖、为挣钱养家糊口的广东穷小子了，而是拿着100多亿元去投资、闯荡世界的家电零售大鳄。
“继续做投资，至于能做到什么程度，尽力而为。”
已经没有哪个五星级宾馆是他不敢去的了，也没有哪个国家是他去不了的了。若问他最想吃什么，他会说：“我想吃家乡菜。”
可是，他却没有这个口福。倒不是他没有来回的盘缠，而是他挤不出回老家的时间。
“在北京人家说我是外地人，在汕头他们也说我是外地人。我到底是哪的人，我自己都搞不清。”说起这话时，他感觉有些无奈。
而他感觉更大的还是压力。
“我们一天就要花掉500万元，不管你做不做买卖。我首先要把500万元挣够，为了员工。不是所有的员工中都能理解我，只有一部分人能够理解我。”他说，“我在国美卖场看到的是乱，跟我的要求和想象差距很大。我很少当面发脾气，只是过后把他们叫来，把话说出来，告诉他们这样做可能产生的后果。他们自己去想该怎么办。”
赚钱秘诀：找到感觉很重要
“企业能不能做大，关键是能不能付出和创新。这个模式应该能得到复制。如果不能够复制，只靠你自身的话，都觉得很玄，没有把握做大。国美做到一定时候，我就考虑做连锁店。”
他说，1995年，他就开始考虑发展连锁经营了。
“当时，我花了4天时间去日本考察零售业，看了很多家商场。我感觉到，他们能做的事，我也能做。他做到了，我也想到了。这对我的信心和以后对事情的把握有很大的好处。”
这就是他时常挂在嘴上的“感觉”。他认为，赚钱的秘诀就是要找到“感觉”，开始要有一个比较清晰的方向。
“你要做成事，首先要自己去分析，喜欢不喜欢并不是太重要，懂不懂商业也不是太重要，重要的是你有没有感觉。没有这个感觉，可能只是一个游戏。”
“有了感觉之后，就要有想法。做什么行业是不重要的，只要你有想法。然后尽快来塑造你这个企业。”
“我做事的习惯是，方向一旦明确，一般有三成把握我就去做。我要求速度，尽快实施。我不会花三个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚。”
他拿自己现身说教：“我当时的目标比较模糊，目标越高越模糊。这个目标是可以调整的，偏左偏右都可以调整。有了目标和方向，就要敢想，如果连想都不敢想，那就不用做任何事了。然后就是一定要有一个结果。”
“我们要把销售做得最好，有一个更高的目标。为什么老是国外的开店开到我们这儿来?我们为什么不能开到国外去?我们在适当的时候要把零售业做到东南亚，我们是有这个计划的。”黄光裕对本刊记者说。
国美还有一个目标，就是到2008年，要使销售收入达到1200亿元以上；而它2003年的销售收入是177．9亿元。
“我要积极地去工作，一刻都不能停。稍一疏忽，可能就要被对手打败。”他话锋一转，“真正的竞争对手不在国内，应该在国外。国内的还处于初期。国外的经营管理模式和企业文化比我们有优势。”
如何处理与厂家关系
然而，国美在飞速扩张的过程中，与生产厂家之间的矛 盾一直是个焦点，它已然成为“店大欺客”的一个代表。大多数家电厂家敢怒而不敢言，指望它这个大店多赚一些银两。而格力电器却敢太岁头上动土，这让大鳄始料不及。
2004年2月21日，国美成都店擅自大幅降低格力空调价格，遭到了格力电器的强烈抵制。3月9日，国美做出了极端反应，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。
对此，格力电器总经理董明珠告诉本刊记者：“企业需要跟流通领域去沟通、合作。流通领域是否养成了职业道德，很难说。格力和经销商合作的原则是忠诚、友善、合作、共同致富，但决不允许一家经销商利润通吃的局面存在。它这是‘打我路上过，留下买路钱’的思想。一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。你无非是占有一个地方，你大部分是租赁的房产。如果靠这种经营理念，我到哪里都能搞得起来。”
竞争真是无处不在，此时，它便悄然显现。
什么会让大鳄半夜惊醒
就在国美清场格力后不久，3月20日，大中电器与格力签下一份包销1．8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右；而2003年格力在大中的销售额只有1000多万元。
事隔8个月，旧事重提，黄光裕的表现异常平静，只是说：“我们这是代人受过。我们是代消费者来和制造业打交道的，家电连锁店和家电厂家谁也离不开谁。”
而在有些场合，他却表现出了大鳄狰狞的一面。
2004年2月24日，国美全球战略合作高峰会在北京召开。这是家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会，中外家电巨头一呼百应，倾巢而出。这位年轻的大鳄一出口便语惊四座：
“假如大家永远处于互相利用、互相猜忌的状态，打一枪换一个地方，国美不跟我做，我就跟大中做；大中不跟我做，我就找国美做；都不跟我做，我跪下来求大家做，然后我再想办法报复。这将是恶性竞争循环。如今，厂家、商家谁想把谁挤垮，谁想把谁控制在手心的可能性都不大。我们应该加强互信和真诚度，减少排斥与不信任，为长远发展设计努力的方向，来整合咱们之间的关系。其实咱们谁也离不了谁，况且你若拿我黄光裕来平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”
他的话不无威慑力。摩托罗拉(中国)电子有限公司乐嘉明就明确表示：“我们今年的策略，就是要在一、二线城市重点依靠国美这样的大连锁商，与之进行直接合作。”
面临三大挑战
话虽这么说，黄光裕并非高枕无忧了，挑战已近在眼前。
“要成为大公司，就要进行国际化扩张，而国际化扩张本身就是一种冒险行为。国美在向东南亚布局时将会面临一些潜在的风险。跨国经营要解决的首要问题是本地化问题；其次是如何让晶牌取得当地消费者的认可，要更多采购当地的产品。机遇与风险并存。”华夏证券研究所高级分析师袁建军告诉本刊记者。
零点集团董事长袁岳的话更直截了当：“作为一家上市公司，国美的经营模式不透明，大家很少知道它是怎么做生意的。零售业和房地产结合，存在一定的风险。低风险低收益的行业若与高风险高收益的行业相结合，收益率高了，风险也随之增大。”
清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东则表示了另外一种担忧：“国美面临三大挑战：一是战略问题，也是最大的核心问题。它下面的产业竞争会非常激烈，在中国属于变动的状态，恶性竞争比较厉害，利压得很薄，赢利模式很不稳定。二是管理问题，即企业内部的管理和控制体系。三是员工激励和连锁的内部控制。”
“国外的竞争对手主要是综合超市和专业超市。Bestbuy集团这样的专业家电零售超市目前还没有进入中国市场。他们在三个方面的竞争力都比较强。黄光裕说国内企业没有竞争对手是不对的，中国有的企业潜力可能比它要大，永乐就不错。”宁向东说。
永乐在上海和扛苏市场的发展颇为迅速；而全球最大的家电连锁零售商美国Bestbuy集团高层就曾于2004年2月21日集体进京，对中国市场虎视眈眈。
国美面临的这些问题，是否会让这个自称从来没有半夜惊醒的零售大鳄，半夜惊醒一回?