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随着国家能源政策的调整以及环保形势的推动，天然气作为重要的清洁能源得到了广泛应用，国有城市燃气企业依托资源和政策优势取得了快速的发展，也因此汇集了大量专业技术人才和经营管理人才。但是，燃气特许经营权模式带来一定程度的市场垄断，国有体制的管理创新动能不足，人力资源管理理念陈旧和措施单一，在一定程度上制约了企业的发展，亟待转型升级。
一、燃气国企人力资源管理存在的问题
国有燃气企业大都脱胎于计划经济时代的煤气公司，往往是把传统的劳资科改个名字叫人力资源部，工作内容偏重人事管理、劳动工资管理，人力资源的选、育、用、留各项管理工作不能服务于企业发展战略，尤其是人才培养和激励方面短板突出。
1.缺乏优胜劣汰的良性竞争机制、退出机制。严格编制管理和用工身份管理，为员工提供“铁饭碗”，但能上不能下的用人环境，往往导致养了很多懒人、闲人。
2.缺乏有效的激励机制，薪酬分配机制粗放单一。推行普惠制的福利项目，收入水平不能充分反映员工绩效差距。优秀员工的付出和回报不成正比，而混日子的员工收入性价比很高，长此以往，优秀员工的积极性消耗殆尽，甚至出现“劣币驱逐良币”的局面。
3.人才梯队培养的前瞻性不足。缺乏基于企业发展的人力资源战略性规划，企业培训工作形式大于内容，不能前瞻性地进行人才培养和储备，而当前城燃行业新业务、新业态、新技术不断涌现，从零开始培养无法满足业务需求，经常处于无人可用的状况。用赫兹伯格的双因素激励理论来分析，这些问题反映出燃气国企保健因素有余，而激励因素不足，不利于人才队伍的成长，更遑论对公司业务发展的推动。从某种意义上说，燃气国企缺的不是人才，而是缺乏让人才脱颖而出的机制，缺乏发现及善用人才的机制，更是缺乏让人才发挥才干创造业绩的用人环境。
二、人力资源管理创新策略
1.创新以人才为本的管理理念。城市燃气行业属于新兴朝阳行业，以日新月异的蓬勃发展之势快速发展，在这样的背景下，人才队伍的质量对燃气企业经营业绩起着至关重要的作用。以人为本其实是个伪命题，并不是所有人都是企业发展的重要资产。组织的核心竞争力关键在于人才，企业的竞争归根到底是人才的竞争、人才管理的竞争，在新形势下，城燃国企要取得可持续的发展应创新管理理念，树立起以人才为本的用人观。积极推行“盘活人才”的人力资源管理战略，以人才为公司发展根本的用人理念，努力突破传统国企重编制轻能力的思想束缚，倡导符合现代化企业发展要求的“人才立企、打破身份、唯才是用”的用人观念 ，拓宽人才选拔渠道，大胆使用和提拔有能力、有干劲、有市场竞争意识的年轻人。
2.构建系统的人才资产管理机制。首要的工作就是从公司战略和企业文化的层面构建系统的人才资产管理体系。人才资产管理是个系统工程，人力资源部要从传统的事务性工作中脱身出来，在公司内部建立起基于战略的人才资产管理机制，包括：①资产识别：确定“事业心、责任感、开拓精神”为导向的人才标准，不唯学历和身份，关注有志、有力、有心的人才;②资产追加：制定“事业平台 尊重人才”的人才吸引策略;③资产使用：坚持基于能力和业绩的人才选拔任用原则，重视人才作为“有尊严”的个体存在，倡導“正实、简单、融合”的企业文化，营造让人才施展才能的软环境;④资产增值：结合业务需要和个人意愿的内部培养和职业生涯规划，营造学习型组织，激发人才潜能;⑤资产评估：态度、能力、业绩三者结合的人才评价机制;⑥资产保值：“薪酬激励 文化激励 情感激励”的多样化激励组合拳，注重工作带给人的成就感，营造团队文化，凝聚人心，留住核心人才;⑦资产处置：建立退出通道，对懒人闲人零容忍，帮助不对的人下车。这些工作内容环环相扣，保持高度一致性。用共同的价值观凝聚人心，用清晰的战略愿景统一思想、指明方向，让有效的人才管理措施保障对的人用到对的岗位上，从而让有潜力的苗子，在这样的机制内能够成才并可持续发展，在为公司创造价值的同时实现个人价值。这是一个动态的管理过程，以人才为服务对象，根据组织目标和人才个体的实际状况不断调整配套措施，促进内部人才的合理流动，吐故纳新，保持人才团队整体质量的持续提升。
3.全员参与人才资产管理。人才资产管理系统的顺利运转，需要公司各层面的人员共同参与。公司高层管理者最重要的责任是人才管理。联想柳传志著名的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”，很好地诠释了公司高层管理者70%的精力应花在人的管理上，用在领导班子团队的组建和人才队伍的建设上。在人才资产管理系统中，公司高层要做这个系统的目标制定者和方向指导者，用人理念的引导者、倡导以人才为本的管理，承担人才资产管理的领导责任。
人力资源部门要成为这个系统的构建者和维护者，要调整心态、变革思维、转变观念、激发热情，从管人向开发人才、服务人才、影响人才转型，经营好人才资产，成为一线主管的服务和咨询机构，人才管理决策的信息分析和支持者。把“对的人”和“对的ABC”作为公司最重要的资产进行管理，注重人才的长期、可持续成功。
一线经理要成为人才资产管理系统的实践者，用人理念的推行者，人才管理措施的执行者。盖洛普的Q12调查结果表明，一线经理是决定员工满意度和经营绩效的关键。人才资产管理系统能否成功运转取决于一线经理能否承担起在人才管理中的责任。要实现这一目标一是要帮助一线经理明确自己在人才管理中的职责，提高一线经理的人才管理胜任力;二是通过有效的辅导，帮助一线经理掌握和使用人才管理的工具方法，从而使一线经理能够正确地设定目标、公平地绩效评价、有效地绩效面谈、充分地激励员工，使公司的人力资源管理形成良性循环;三是通过制度和流程设计，引导一线经理深度参与人才管理，对所领导的人才负有主要责任，发挥其对人才的选、育、用、留作用。
在人才资产管理的过程中不能忽视员工自身的作用，要通过文化氛围的营造，激发员工自我成才的积极性和主动性，自觉进行自我价值开发，主动管理自身的职业生涯，开展团队精神修炼、合作能力与发展能力的自我管理。
三、总结
彼得·德鲁克认为“对人的管理，就是企业管理的代名词。”人才资产管理最重要的目标，不仅是个体人才的资产经营，而是通过这个系统工程，组建具有核心竞争力的团队，让组织的核心价值观和组织文化融入每位人才心中，共建“组织契约”，从而使个体的人才资产通过团队的资产组合实现资产的几何级数增值。通过各方持之以恒地努力，让人才资产成为公司可持续性发展最强有力的杠杆。
（作者单位：浙江省能源集团城市燃气有限公司）
一、燃气国企人力资源管理存在的问题
国有燃气企业大都脱胎于计划经济时代的煤气公司，往往是把传统的劳资科改个名字叫人力资源部，工作内容偏重人事管理、劳动工资管理，人力资源的选、育、用、留各项管理工作不能服务于企业发展战略，尤其是人才培养和激励方面短板突出。
1.缺乏优胜劣汰的良性竞争机制、退出机制。严格编制管理和用工身份管理，为员工提供“铁饭碗”，但能上不能下的用人环境，往往导致养了很多懒人、闲人。
2.缺乏有效的激励机制，薪酬分配机制粗放单一。推行普惠制的福利项目，收入水平不能充分反映员工绩效差距。优秀员工的付出和回报不成正比，而混日子的员工收入性价比很高，长此以往，优秀员工的积极性消耗殆尽，甚至出现“劣币驱逐良币”的局面。
3.人才梯队培养的前瞻性不足。缺乏基于企业发展的人力资源战略性规划，企业培训工作形式大于内容，不能前瞻性地进行人才培养和储备，而当前城燃行业新业务、新业态、新技术不断涌现，从零开始培养无法满足业务需求，经常处于无人可用的状况。用赫兹伯格的双因素激励理论来分析，这些问题反映出燃气国企保健因素有余，而激励因素不足，不利于人才队伍的成长，更遑论对公司业务发展的推动。从某种意义上说，燃气国企缺的不是人才，而是缺乏让人才脱颖而出的机制，缺乏发现及善用人才的机制，更是缺乏让人才发挥才干创造业绩的用人环境。
二、人力资源管理创新策略
1.创新以人才为本的管理理念。城市燃气行业属于新兴朝阳行业，以日新月异的蓬勃发展之势快速发展，在这样的背景下，人才队伍的质量对燃气企业经营业绩起着至关重要的作用。以人为本其实是个伪命题，并不是所有人都是企业发展的重要资产。组织的核心竞争力关键在于人才，企业的竞争归根到底是人才的竞争、人才管理的竞争，在新形势下，城燃国企要取得可持续的发展应创新管理理念，树立起以人才为本的用人观。积极推行“盘活人才”的人力资源管理战略，以人才为公司发展根本的用人理念，努力突破传统国企重编制轻能力的思想束缚，倡导符合现代化企业发展要求的“人才立企、打破身份、唯才是用”的用人观念 ，拓宽人才选拔渠道，大胆使用和提拔有能力、有干劲、有市场竞争意识的年轻人。
2.构建系统的人才资产管理机制。首要的工作就是从公司战略和企业文化的层面构建系统的人才资产管理体系。人才资产管理是个系统工程，人力资源部要从传统的事务性工作中脱身出来，在公司内部建立起基于战略的人才资产管理机制，包括：①资产识别：确定“事业心、责任感、开拓精神”为导向的人才标准，不唯学历和身份，关注有志、有力、有心的人才;②资产追加：制定“事业平台 尊重人才”的人才吸引策略;③资产使用：坚持基于能力和业绩的人才选拔任用原则，重视人才作为“有尊严”的个体存在，倡導“正实、简单、融合”的企业文化，营造让人才施展才能的软环境;④资产增值：结合业务需要和个人意愿的内部培养和职业生涯规划，营造学习型组织，激发人才潜能;⑤资产评估：态度、能力、业绩三者结合的人才评价机制;⑥资产保值：“薪酬激励 文化激励 情感激励”的多样化激励组合拳，注重工作带给人的成就感，营造团队文化，凝聚人心，留住核心人才;⑦资产处置：建立退出通道，对懒人闲人零容忍，帮助不对的人下车。这些工作内容环环相扣，保持高度一致性。用共同的价值观凝聚人心，用清晰的战略愿景统一思想、指明方向，让有效的人才管理措施保障对的人用到对的岗位上，从而让有潜力的苗子，在这样的机制内能够成才并可持续发展，在为公司创造价值的同时实现个人价值。这是一个动态的管理过程，以人才为服务对象，根据组织目标和人才个体的实际状况不断调整配套措施，促进内部人才的合理流动，吐故纳新，保持人才团队整体质量的持续提升。
3.全员参与人才资产管理。人才资产管理系统的顺利运转，需要公司各层面的人员共同参与。公司高层管理者最重要的责任是人才管理。联想柳传志著名的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”，很好地诠释了公司高层管理者70%的精力应花在人的管理上，用在领导班子团队的组建和人才队伍的建设上。在人才资产管理系统中，公司高层要做这个系统的目标制定者和方向指导者，用人理念的引导者、倡导以人才为本的管理，承担人才资产管理的领导责任。
人力资源部门要成为这个系统的构建者和维护者，要调整心态、变革思维、转变观念、激发热情，从管人向开发人才、服务人才、影响人才转型，经营好人才资产，成为一线主管的服务和咨询机构，人才管理决策的信息分析和支持者。把“对的人”和“对的ABC”作为公司最重要的资产进行管理，注重人才的长期、可持续成功。
一线经理要成为人才资产管理系统的实践者，用人理念的推行者，人才管理措施的执行者。盖洛普的Q12调查结果表明，一线经理是决定员工满意度和经营绩效的关键。人才资产管理系统能否成功运转取决于一线经理能否承担起在人才管理中的责任。要实现这一目标一是要帮助一线经理明确自己在人才管理中的职责，提高一线经理的人才管理胜任力;二是通过有效的辅导，帮助一线经理掌握和使用人才管理的工具方法，从而使一线经理能够正确地设定目标、公平地绩效评价、有效地绩效面谈、充分地激励员工，使公司的人力资源管理形成良性循环;三是通过制度和流程设计，引导一线经理深度参与人才管理，对所领导的人才负有主要责任，发挥其对人才的选、育、用、留作用。
在人才资产管理的过程中不能忽视员工自身的作用，要通过文化氛围的营造，激发员工自我成才的积极性和主动性，自觉进行自我价值开发，主动管理自身的职业生涯，开展团队精神修炼、合作能力与发展能力的自我管理。
三、总结
彼得·德鲁克认为“对人的管理，就是企业管理的代名词。”人才资产管理最重要的目标，不仅是个体人才的资产经营，而是通过这个系统工程，组建具有核心竞争力的团队，让组织的核心价值观和组织文化融入每位人才心中，共建“组织契约”，从而使个体的人才资产通过团队的资产组合实现资产的几何级数增值。通过各方持之以恒地努力，让人才资产成为公司可持续性发展最强有力的杠杆。
（作者单位：浙江省能源集团城市燃气有限公司）