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同洲电子在“互联网+”转型中不断试错以致迷失，回看这一段坎坷的转型过程，同洲打算以“新瓶装老酒”的方法，走出一条新大道，这一想法，从一开始就错了。
广电系统的骄子同洲电子，国内机顶盒的“老炮儿”，在猴年春节前后，一直在难过的“年关”徘徊。1月12日，因公司创始人兼实际控制人袁明质押的股票接近警戒线，同洲不得不申请股票停牌。
曾几何时，同洲电子在广电系统近乎行业垄断式的“关照”下，成长为机顶盒龙头企业。随着互联网浪潮的袭来，温室中的同洲电子不得不谋求转型。在市场力量的摔打下，同洲电子不断转型试错，但接二连三的欠款、欠薪和高管出走风波，让同洲电子走向了迷失。
▲ 袁明的飞系列产品并未像他胸前的小鸟一样，起飞翱翔。
机顶盒由盛转衰
同洲电子所有故事的起承转折都围绕着它的核心产品——机顶盒。
90年代末期，欧美国家启动了数字电视战略，作为模拟电视信号转换为数字信号的工具，机顶盒被热捧。当时知名的IT公司，如摩托罗拉、英特尔、微软、盛大等都曾涉入其中，机顶盒最初的价格甚至一度超过了PC。
1994年，袁明创立了同洲电子。但刚开始的业务和机顶盒并没有什么关系，而是股票市场的LED电子显示器。得益于当时中国股票市场的发展和成熟，袁明掘得了第一桶金。
随后，同洲电子转战机顶盒生产。但由于市场成长缓慢，同洲电子一直没有获得足够的发展。
1999年，国家实施的广播电视“村村通”工程为机顶盒打开了销路。
2001年，同洲电子获得四家风险投资公司注资后，开始扩大规模，并逐渐成为国内规模较大的机顶盒生产商。
2005年，同洲电子实现营收9亿元，利润7000万元。次年，同洲电子登陆中小板。上市首日，袁明的身家达到了13亿元。创业的成功，使得袁明经常登上各类富豪榜。
2008年，袁明放出豪言，要在2010年实现100亿元的收入。但截至该年年末，同洲电子的收入才21亿元。
机顶盒的市场增长已然放缓，同洲电子在机顶盒领域的霸主地位，也逐渐受到来自华为、天柏及电视机厂商的挑战。到2009年，国内生产机顶盒的厂商就达到300多家。
由于技术门槛较低，同洲电子的先发优势逐渐丧失。
国内机顶盒市场当时已经分化为三大阵营：以创维、海尔、tcl、长虹为代表的电视机厂商;以浪潮、清华同方、华为为代表的综合IT厂商;以同洲电子、九州、天柏为代表的专业厂商。
竞争的加剧使行业毛利率越来越低，同洲电子不堪重负。2010年，同洲电子转入亏损，当年亏损达1.18亿元，净利润同比锐减346.63%。数据显示，2010年，同洲电子在有线机顶盒保有量市场占有率约在10.02%，排在创维、思科、九州、长虹之后。
2011年，以创维为代表的电视机厂商已经占据机顶盒的半壁江山，而专业制造商整体份额不超过40%，同洲电子份额下滑至8%左右。
此外，受制于广电和电信两大部门的博弈，机顶盒的实际推进过程始终步履维艰。数据显示，2015年已经有25个省市的有线电视网络完成了省网公司的挂牌，但其中基本完成整合的只有15个左右，全国2.1亿有线用户目前在整合范围内的只有9 000万户。
同洲电子发家的主营业务机顶盒陷入增长瓶颈，开发下一个振兴同洲电子的业务迫在眉睫。谋求其他布局的同洲电子，将宝押在了手机行业。
手机战略折戟沉沙
2007年11月，同洲电子成立移动通信事业部，展开了手机业务的转型。
经过两年研发，2009年10月，同洲电子在钓鱼台国宾馆举办了一场声势浩大的新品发布会，准备推出3G视讯互联网手机——同洲E89EVDO商务手机。
但发布会过去6个月后，非但不见E89EVDO上市，而且等来了同洲电子被告上法院的消息。
由于同洲电子进入手机领域时间短，人才、技术积累有限。为了尽快推出产品，手机项目选择了抄近路——窃取商业机密。同在深圳的老牌手机厂商酷派成为其下手的对象。事情发生后，同洲电子移动通信部被警方带走多人。最后，在深圳市政府的调解下，此事以同洲电子登报道歉结束。
受此打击，同洲电子的手机战略一度沉寂。但随着国内智能手机市场越来越火热，同洲电子忍不住诱惑，开始继续在手机的道路上折腾。
2012年，同洲电子推出了多屏互动手机。产品主打“甩甩看”“飞飞看”“说说看”等功能。据说用户可以通过手机随时进行多屏互动，让“看电视”变成“泡电视”。同洲电子将手机绑定为智能遥控器的策略，市场并不认可。
2013年，同洲电子又推出安卓手机飞Phone，这款手机售价是小米的两倍，配置却明显落后于前者。飞Phone在首轮销售结束后就再无消息，市场一度传言其“销量为零”，同洲电子方面则称“有十几万元的订单额，库存已清”。因为品牌影响力、硬件配置、营销、渠道等“内功”不足，同洲电子的手机业务在市场上仍然未能打开局面。
2014年，仍未死心的同洲电子又推出搭载自主操作系统960OS的4G智能手机，以自主知识产权和安全为卖点。同洲电子更希望把这个960OS操作系统开放出去，吸引其他手机厂商使用，搭建一个手机系统平台。然而在以iOS、安卓为主流的免费手机系统市场上，连微软联合诺基亚推出的Windows系统，尚且活得艰难，更何谈一个名不见经传的960OS系统。同洲电子一厢情愿的想法很快被证伪。因手机硬件配置平平，960系统生存空间微小，同洲电子的新产品再一次被淹没在智能手机的红海中。 纵览同洲电子的手机历史，它们每一个产品节点都选得很有意思。从2009年的3G爆发，到2012年的多屏互动热点，再到2013年的安卓智能手机潮，以及2014年强调自主研发的概念，同洲电子的手机产品没有落下近几年任何一个行业风口。在手机领域明显没有“天赋”却始终不放弃的同洲电子，其“炒概念”的意义远大于推出产品的实质。
而手机战略的折戟沉沙，只是同洲电子多元化失败的一个缩影。
多元化的溃败
DVB+OTT（电信网络、有线电视网络和计算机网络的三网融合）是同洲电子的另一大转型业务。作为数字电视机顶盒曾经的霸主，同洲电子在进军互联网电视盒子之初，便希望通过整合有线电视和网络电视的形式，来强化自己的产品优势。
2014年9月，同洲两次在全国30多家报纸同时投放大幅广告，高调发出“某米某视机顶盒，明天可能是你们最后一个中秋节”的挑战书，同时拿出了自己的DVB+OTT盒子——飞看盒子。袁明对于这个名字中就有着非看不可意味的盒子，期待相当高，宣称要在两年内拿下1亿用户。
袁明的底气，依然来自于他倚若长城的广电系统。在内容上并不具备差异化优势的飞看盒子，其主要卖点在推广策略上——用户只需缴纳99元押金和8元月租，即可免费领取售价499元的盒子。
这一策略，总不免让人联想到当年的机顶盒推广策略。同洲电子过去和广电收费进行类似的捆绑销售，才得以被用户不情不愿地请进了客厅。
但很快，飞看盒子的神话便告破灭。按照官方口吻，同洲电子在2014年已在辽宁、甘肃、贵州、湖南地区完成了 DVB+OTT 的布局工作。这依然是按照旧有的和广电的合作模式，进行逐省逐市的推进。这样的推广方式，在面对直接用电商平台进行全国同步覆盖的互联网盒子时，显得力不从心。
更何况传统的渠道布局，会加重产品成本，带来极大的资金链负担，远不如直接扁平化渠道的互联网模式。当初小米在对阵传统手机厂商时，就交出了同类产品价格仅对手一半的答卷，实现完胜。
与之相似的，同洲电子在高调推出盒子之时，还更加高调地推出了“能承载同洲梦想的电视机”——“飞TV”。这款产品号称能“一键集成DVB+OTT，无需机顶盒”，融合了电视、广电和互联网。
然而这个产品在推出之初，其失败的命运也如飞看盒子一样已经被埋下。这并不是同洲电子作为一个机顶盒厂商，在电视机行业不具备品牌竞争力，而是同洲电子对产品的营销、渠道、定位都存在缺陷，这样的产品无法在互联网时代走远。
果然，1亿用户的目标成了泡影，立志“第一年5 000万”用户的飞看盒子一年之后仅实现了目标的4%;承载同洲电子梦想的“飞TV”共计售出1088台，依旧和曾被寄予厚望的手机一样，在市场上可以忽略不计。2013年，同洲电子全年净利润骤降75%。
同洲电子在多元化转型的路上，从手机、三网融合、飞系列的全面出击到全部败北，让公司状况也因此急剧恶化。
2014年同洲电子营收16亿元，锐减18%，净利润更是亏损高达4.2亿元。这样的两相挤压下，同洲的资金链开始绷紧。2015年，同洲电子多次爆出拖欠工资、货款和裁员等状况，并最终导致了文章开头的一幕。
总溃败开始……
“小乐视”的失败
同洲电子的转型路，与国内乐视的发展历程相似，都涉及到从电视-盒子-手机-其他的路径。可如今的乐视生态做得风生水起，走着相似路径的同洲电子却在多元的路上挣扎。同洲电子的问题出在哪儿？
1.一言堂下高管流失。乐视多元化的这3年，旗下的6个板块分别引进了包括中国银行副行长王永利、光线影业总裁张昭、魅族副总裁马麟、央视著名主播刘建宏等在内的40多位人才。而同洲电子转型的这几年，先后有17名高管陆续离职。
2006年，上市不到一个月，独立董事何栋材和董事刘长华便选择了同时离开。至此，同洲电子高管以每年2位的平均速度出走。其中，2008年，副总经理高长令辞职并套现1 034.18万元;2014年，董事兼副董事长孙莉莉辞职，套现8759.18万元。高管以辞职加套现的方式，彻底离开转型中的同洲电子。
这些高层为何纷纷选择离去？原来自老董事刘长华2006年去职后，同洲电子的董事长及总经理就变成由袁明一人担当，其偏执的性格成为同洲电子发展的桎梏。袁明曾说：“我是个偏执狂，做什么事情都像疯掉了一样。”
袁明执着于转型却毫无战绩，让高管们对公司的发展愈发不乐观，再加上其独断的作风，让不少有不同想法的高管选择走人。在同洲电子转型的关键期，人才的战略意义至关重要，而强势的袁明非但没有聚拢一批人才助力转型，却流失了一批培养多年的高管，这也是同洲电子转型乏力的重要原因。
2.只说不做，纸上谈兵。乐视的讲故事能力在业内堪称一绝，每次发布会都能成为股价的推动器。而同洲电子的发布会手法生涩，且项目执行经常跳票，给人以炒作的感觉。
2014年1-2月，同洲电子连发三条利好消息，包括发布960安全手机，河南DVB+OTT项目拓展，以及赞助中超联赛。但同洲电子的股价却累计下跌2.32%。“一下子出的公告或消息太多了，更像是造势、炒作，有点消化不了！”一名投资者表示，“尽管同洲电子在努力讲各种故事，但市场倾向于不埋单。”
投资者不埋单的一个重要原因是同洲电子的项目经常跳票。960安全手机推出之时，曾两次修改发布时间;飞看盒子1亿用户的目标，卖了25 000台后，便再没有了下文。投资者对此的评价是，“牛吹出去了却没见卖产品，不能总开发布会但就是不兑现。这样下去你的公司怎么能让人相信？”项目执行与战略发布的明显落差，使得同洲电子的转型故事，不那么有吸引力。 3.转型沦为资本游戏。2015年，贾跃亭累计套现乐视股票共计100亿元，免息5年再借给乐视。此举引发业界热烈讨论。而乐视在获得这笔资金后，迎来了新一轮的发展。2013年，袁明一度拿出自己所有的股权做质押融资，为公司提供资金支持。然而，飞看盒子、飞TV和飞Phone三款终端产品的惨败，让袁明损失惨重。之后，袁明的股票质押与套现就开始变味。
从2014年9月开始，到2015年2月的5个月时间里，袁明通过大宗交易，先后减持了同洲电子9 574万股的股权，按照参考市值计算，套现约5亿元。与此同时，袁明还将手中剩余的股权进行了多达20次的质押。到2015年5月，袁明已经质押了其手中96.53%的股权，按照当时的市值，这笔股权最少可以给袁明换来6亿元的资金。套现超过11亿元！袁明究竟将这些资金用于何处，外界无从知晓。只是，这一期间，同洲电子开始频繁传出资金链紧张的消息。
齐白石有句名言，“学我者生，似我者死。”同洲电子与乐视，两者发展路径相似，却走出了完全不同的效果。从在自身实力不足的情况下盲目推出集群产品，到面面俱到却都浅尝辄止;从不顾大局已定强推手机系统+硬件的组合拳，到产品无容身之地。同洲电子主业下滑严重，转型没有战果，人才大量流失，企业亏损严重。同洲电子和袁明为自己的投机与偏执付出了沉重代价。
找准定位，远离误区
同洲电子的互联网转型，全程充满了任性。在产品不被认可的情况下，为赶热点，不思考问题在哪，换个形式就再上，后期的转型更是充满了资本游戏的味道。试问这样的企业转型，怎么可能成功。
跳出同洲电子那些不靠谱的转型目的，以审视一家传统企业转型互联网的目光来看，同洲电子做错了哪些？陷入了哪些坑？
“互联网+”不是产品
在转型期间，袁明一边不忘记提醒舆论，同洲电子是广电行业龙头企业，一边忙不迭地宣称公司在进行互联网转型。2014年3月，袁明向外界透露，同洲电子即将改名，拟将公司原名“深圳市同洲电子股份有限公司”变更为“深圳市同洲互联科技股份有限公司”。
按照袁明的说法，这样的更名是为了实现同洲电子向互联网企业的转型升级。“电子”已经无法确切体现公司进军电视互联网的战略发展布局。同洲电子要做一个真正的互联网公司。
更名是一种宣之于众的定位，可整个公司却依然按照传统企业的渠道模式、产品推广和研发体系运行，骨子里的定位显然不是“互联网+。”
这种定位之殇，最终导致了同洲电子在产品线和渠道线上的功能性紊乱。而这一点并没有被同洲电子准确认知。对于盒子与电视的失败，同洲电子辩称，这是由于国家对OTT盒子的政策发生变化，才造成销量下滑。由于OTT市场格局调整，未来同洲电子的电视产品将更多地向“广电一体机”的方向推广，即与广电运营商进行业务套餐捆绑，来推广一体机。
期望再一次重投广电怀抱来重振雄风之时，同洲电子又在2015年12月，拟用5 000万元投资结盟优酷和国广东方，获取拓展广电有线运营商市场的互联网牌照和内容，同时斥资1.5亿元打造“互联网+智能硬件”孵化平台。
“今天抛出一个战略，明天又换了一个方向。”在业界对袁明的这种观感中，或多或少让人感觉很像互联网产业里的一位战略家——盛大网络陈天桥。而两家公司的败绩，也有所相似。
同洲电子的败绩很大程度上折射出传统企业在“互联网+”之中的定位问题。以乐视为例，从在线视频到进军互联网盒子、智能电视和智能手机，一路多有斩获。而同洲电子与其路径相似，却仅仅多推出了几样新产品。同洲电子以产品来理解“互联网+”，从一开始就错了。
互联网玩法的三个误区
同洲电子和一众在“互联网+”上转型失败的传统企业一样，只是看中了“互联网+产品”，而忽略了“互联网+”的玩法。
一是过于看重互联网化和所谓的创新。在同洲电子的轨迹中，其所谓创新，可以揶揄为让传统产品连上互联网，尤其是互联网盒子，其实就是一个机顶盒的2.0版。但这种互联网化的结果，仅仅是跟风于市场上主流的同类产品，而创新的部分，也往往得不到用户认可。其中尤以自创系统、主打安全的同洲电子手机为甚，这条路早在2011年互联网手机泛滥之时，就经过百度、阿里等深度定制系统的证伪。
二是过度注重模式而忽略了内容。同洲电子的互联网盒子、智能电视不受待见，并非DVB+OTT模式有误，而是这一模式其实和当下互联网盒子、电视与互联网电视牌照方之间的合作，并无实质区别。反而，从在线视频领域发展而来的互联网盒子、电视企业，较之仅仅依附资源而不自产内容的传统硬件企业，更为注重在内容上的生产。大量的自制剧和对各种IP资源的影视转换，都让其形成了独有的内容资源。资金链已颇为紧张的同洲电子，则是在2015年才开始联手在线视频，并试图通过和中超联赛合作，来运作独占IP，可为时已晚。
三是过度注重产品而忽略了渠道。“互联网+”的真正核心魅力，不仅仅是让传统产品联网而形成跨界“打劫”的形态，更是依靠互联网对渠道的超强扁平化和长尾效应，最大限度地降低渠道成本和吸纳用户。同洲电子恰恰只是在产品上紧靠“互联网+”，在渠道上却沿用过去的旧模式，造成了它的“画虎不成反类犬”。尽管造成这一结果的原因，也如同许多传统产业如服饰，无法一股脑投靠电商而抛弃实体店一般，但这些原因只能让它们在左右为难中陷入沉沦。
类似如此逆向式的“互联网+”的案例，其实是传统产业在“互联网+”转型中的阵痛。同洲电子只是在这场巨变中，试错失败的一分子，但绝不会是最后一家。
▲ 袁明的飞系列产品并未像他胸前的小鸟一样，起飞翱翔。
广电系统的骄子同洲电子，国内机顶盒的“老炮儿”，在猴年春节前后，一直在难过的“年关”徘徊。1月12日，因公司创始人兼实际控制人袁明质押的股票接近警戒线，同洲不得不申请股票停牌。
曾几何时，同洲电子在广电系统近乎行业垄断式的“关照”下，成长为机顶盒龙头企业。随着互联网浪潮的袭来，温室中的同洲电子不得不谋求转型。在市场力量的摔打下，同洲电子不断转型试错，但接二连三的欠款、欠薪和高管出走风波，让同洲电子走向了迷失。
机顶盒由盛转衰
同洲电子所有故事的起承转折都围绕着它的核心产品——机顶盒。
90年代末期，欧美国家启动了数字电视战略，作为模拟电视信号转换为数字信号的工具，机顶盒被热捧。当时知名的IT公司，如摩托罗拉、英特尔、微软、盛大等都曾涉入其中，机顶盒最初的价格甚至一度超过了PC。
1994年，袁明创立了同洲电子。但刚开始的业务和机顶盒并没有什么关系，而是股票市场的LED电子显示器。得益于当时中国股票市场的发展和成熟，袁明掘得了第一桶金。
随后，同洲电子转战机顶盒生产。但由于市场成长缓慢，同洲电子一直没有获得足够的发展。
1999年，国家实施的广播电视“村村通”工程为机顶盒打开了销路。
2001年，同洲电子获得四家风险投资公司注资后，开始扩大规模，并逐渐成为国内规模较大的机顶盒生产商。
2005年，同洲电子实现营收9亿元，利润7000万元。次年，同洲电子登陆中小板。上市首日，袁明的身家达到了13亿元。创业的成功，使得袁明经常登上各类富豪榜。
2008年，袁明放出豪言，要在2010年实现100亿元的收入。但截至该年年末，同洲电子的收入才21亿元。
机顶盒的市场增长已然放缓，同洲电子在机顶盒领域的霸主地位，也逐渐受到来自华为、天柏及电视机厂商的挑战。到2009年，国内生产机顶盒的厂商就达到300多家。
由于技术门槛较低，同洲电子的先发优势逐渐丧失。
国内机顶盒市场当时已经分化为三大阵营：以创维、海尔、tcl、长虹为代表的电视机厂商;以浪潮、清华同方、华为为代表的综合IT厂商;以同洲电子、九州、天柏为代表的专业厂商。
竞争的加剧使行业毛利率越来越低，同洲电子不堪重负。2010年，同洲电子转入亏损，当年亏损达1.18亿元，净利润同比锐减346.63%。数据显示，2010年，同洲电子在有线机顶盒保有量市场占有率约在10.02%，排在创维、思科、九州、长虹之后。
2011年，以创维为代表的电视机厂商已经占据机顶盒的半壁江山，而专业制造商整体份额不超过40%，同洲电子份额下滑至8%左右。
此外，受制于广电和电信两大部门的博弈，机顶盒的实际推进过程始终步履维艰。数据显示，2015年已经有25个省市的有线电视网络完成了省网公司的挂牌，但其中基本完成整合的只有15个左右，全国2.1亿有线用户目前在整合范围内的只有9 000万户。
同洲电子发家的主营业务机顶盒陷入增长瓶颈，开发下一个振兴同洲电子的业务迫在眉睫。谋求其他布局的同洲电子，将宝押在了手机行业。
手机战略折戟沉沙
2007年11月，同洲电子成立移动通信事业部，展开了手机业务的转型。
经过两年研发，2009年10月，同洲电子在钓鱼台国宾馆举办了一场声势浩大的新品发布会，准备推出3G视讯互联网手机——同洲E89EVDO商务手机。
但发布会过去6个月后，非但不见E89EVDO上市，而且等来了同洲电子被告上法院的消息。
由于同洲电子进入手机领域时间短，人才、技术积累有限。为了尽快推出产品，手机项目选择了抄近路——窃取商业机密。同在深圳的老牌手机厂商酷派成为其下手的对象。事情发生后，同洲电子移动通信部被警方带走多人。最后，在深圳市政府的调解下，此事以同洲电子登报道歉结束。
受此打击，同洲电子的手机战略一度沉寂。但随着国内智能手机市场越来越火热，同洲电子忍不住诱惑，开始继续在手机的道路上折腾。
2012年，同洲电子推出了多屏互动手机。产品主打“甩甩看”“飞飞看”“说说看”等功能。据说用户可以通过手机随时进行多屏互动，让“看电视”变成“泡电视”。同洲电子将手机绑定为智能遥控器的策略，市场并不认可。
2013年，同洲电子又推出安卓手机飞Phone，这款手机售价是小米的两倍，配置却明显落后于前者。飞Phone在首轮销售结束后就再无消息，市场一度传言其“销量为零”，同洲电子方面则称“有十几万元的订单额，库存已清”。因为品牌影响力、硬件配置、营销、渠道等“内功”不足，同洲电子的手机业务在市场上仍然未能打开局面。
2014年，仍未死心的同洲电子又推出搭载自主操作系统960OS的4G智能手机，以自主知识产权和安全为卖点。同洲电子更希望把这个960OS操作系统开放出去，吸引其他手机厂商使用，搭建一个手机系统平台。然而在以iOS、安卓为主流的免费手机系统市场上，连微软联合诺基亚推出的Windows系统，尚且活得艰难，更何谈一个名不见经传的960OS系统。同洲电子一厢情愿的想法很快被证伪。因手机硬件配置平平，960系统生存空间微小，同洲电子的新产品再一次被淹没在智能手机的红海中。 纵览同洲电子的手机历史，它们每一个产品节点都选得很有意思。从2009年的3G爆发，到2012年的多屏互动热点，再到2013年的安卓智能手机潮，以及2014年强调自主研发的概念，同洲电子的手机产品没有落下近几年任何一个行业风口。在手机领域明显没有“天赋”却始终不放弃的同洲电子，其“炒概念”的意义远大于推出产品的实质。
而手机战略的折戟沉沙，只是同洲电子多元化失败的一个缩影。
多元化的溃败
DVB+OTT（电信网络、有线电视网络和计算机网络的三网融合）是同洲电子的另一大转型业务。作为数字电视机顶盒曾经的霸主，同洲电子在进军互联网电视盒子之初，便希望通过整合有线电视和网络电视的形式，来强化自己的产品优势。
2014年9月，同洲两次在全国30多家报纸同时投放大幅广告，高调发出“某米某视机顶盒，明天可能是你们最后一个中秋节”的挑战书，同时拿出了自己的DVB+OTT盒子——飞看盒子。袁明对于这个名字中就有着非看不可意味的盒子，期待相当高，宣称要在两年内拿下1亿用户。
袁明的底气，依然来自于他倚若长城的广电系统。在内容上并不具备差异化优势的飞看盒子，其主要卖点在推广策略上——用户只需缴纳99元押金和8元月租，即可免费领取售价499元的盒子。
这一策略，总不免让人联想到当年的机顶盒推广策略。同洲电子过去和广电收费进行类似的捆绑销售，才得以被用户不情不愿地请进了客厅。
但很快，飞看盒子的神话便告破灭。按照官方口吻，同洲电子在2014年已在辽宁、甘肃、贵州、湖南地区完成了 DVB+OTT 的布局工作。这依然是按照旧有的和广电的合作模式，进行逐省逐市的推进。这样的推广方式，在面对直接用电商平台进行全国同步覆盖的互联网盒子时，显得力不从心。
更何况传统的渠道布局，会加重产品成本，带来极大的资金链负担，远不如直接扁平化渠道的互联网模式。当初小米在对阵传统手机厂商时，就交出了同类产品价格仅对手一半的答卷，实现完胜。
与之相似的，同洲电子在高调推出盒子之时，还更加高调地推出了“能承载同洲梦想的电视机”——“飞TV”。这款产品号称能“一键集成DVB+OTT，无需机顶盒”，融合了电视、广电和互联网。
然而这个产品在推出之初，其失败的命运也如飞看盒子一样已经被埋下。这并不是同洲电子作为一个机顶盒厂商，在电视机行业不具备品牌竞争力，而是同洲电子对产品的营销、渠道、定位都存在缺陷，这样的产品无法在互联网时代走远。
果然，1亿用户的目标成了泡影，立志“第一年5 000万”用户的飞看盒子一年之后仅实现了目标的4%;承载同洲电子梦想的“飞TV”共计售出1088台，依旧和曾被寄予厚望的手机一样，在市场上可以忽略不计。2013年，同洲电子全年净利润骤降75%。
同洲电子在多元化转型的路上，从手机、三网融合、飞系列的全面出击到全部败北，让公司状况也因此急剧恶化。
2014年同洲电子营收16亿元，锐减18%，净利润更是亏损高达4.2亿元。这样的两相挤压下，同洲的资金链开始绷紧。2015年，同洲电子多次爆出拖欠工资、货款和裁员等状况，并最终导致了文章开头的一幕。
总溃败开始……
“小乐视”的失败
同洲电子的转型路，与国内乐视的发展历程相似，都涉及到从电视-盒子-手机-其他的路径。可如今的乐视生态做得风生水起，走着相似路径的同洲电子却在多元的路上挣扎。同洲电子的问题出在哪儿？
1.一言堂下高管流失。乐视多元化的这3年，旗下的6个板块分别引进了包括中国银行副行长王永利、光线影业总裁张昭、魅族副总裁马麟、央视著名主播刘建宏等在内的40多位人才。而同洲电子转型的这几年，先后有17名高管陆续离职。
2006年，上市不到一个月，独立董事何栋材和董事刘长华便选择了同时离开。至此，同洲电子高管以每年2位的平均速度出走。其中，2008年，副总经理高长令辞职并套现1 034.18万元;2014年，董事兼副董事长孙莉莉辞职，套现8759.18万元。高管以辞职加套现的方式，彻底离开转型中的同洲电子。
这些高层为何纷纷选择离去？原来自老董事刘长华2006年去职后，同洲电子的董事长及总经理就变成由袁明一人担当，其偏执的性格成为同洲电子发展的桎梏。袁明曾说：“我是个偏执狂，做什么事情都像疯掉了一样。”
袁明执着于转型却毫无战绩，让高管们对公司的发展愈发不乐观，再加上其独断的作风，让不少有不同想法的高管选择走人。在同洲电子转型的关键期，人才的战略意义至关重要，而强势的袁明非但没有聚拢一批人才助力转型，却流失了一批培养多年的高管，这也是同洲电子转型乏力的重要原因。
2.只说不做，纸上谈兵。乐视的讲故事能力在业内堪称一绝，每次发布会都能成为股价的推动器。而同洲电子的发布会手法生涩，且项目执行经常跳票，给人以炒作的感觉。
2014年1-2月，同洲电子连发三条利好消息，包括发布960安全手机，河南DVB+OTT项目拓展，以及赞助中超联赛。但同洲电子的股价却累计下跌2.32%。“一下子出的公告或消息太多了，更像是造势、炒作，有点消化不了！”一名投资者表示，“尽管同洲电子在努力讲各种故事，但市场倾向于不埋单。”
投资者不埋单的一个重要原因是同洲电子的项目经常跳票。960安全手机推出之时，曾两次修改发布时间;飞看盒子1亿用户的目标，卖了25 000台后，便再没有了下文。投资者对此的评价是，“牛吹出去了却没见卖产品，不能总开发布会但就是不兑现。这样下去你的公司怎么能让人相信？”项目执行与战略发布的明显落差，使得同洲电子的转型故事，不那么有吸引力。 3.转型沦为资本游戏。2015年，贾跃亭累计套现乐视股票共计100亿元，免息5年再借给乐视。此举引发业界热烈讨论。而乐视在获得这笔资金后，迎来了新一轮的发展。2013年，袁明一度拿出自己所有的股权做质押融资，为公司提供资金支持。然而，飞看盒子、飞TV和飞Phone三款终端产品的惨败，让袁明损失惨重。之后，袁明的股票质押与套现就开始变味。
从2014年9月开始，到2015年2月的5个月时间里，袁明通过大宗交易，先后减持了同洲电子9 574万股的股权，按照参考市值计算，套现约5亿元。与此同时，袁明还将手中剩余的股权进行了多达20次的质押。到2015年5月，袁明已经质押了其手中96.53%的股权，按照当时的市值，这笔股权最少可以给袁明换来6亿元的资金。套现超过11亿元！袁明究竟将这些资金用于何处，外界无从知晓。只是，这一期间，同洲电子开始频繁传出资金链紧张的消息。
齐白石有句名言，“学我者生，似我者死。”同洲电子与乐视，两者发展路径相似，却走出了完全不同的效果。从在自身实力不足的情况下盲目推出集群产品，到面面俱到却都浅尝辄止;从不顾大局已定强推手机系统+硬件的组合拳，到产品无容身之地。同洲电子主业下滑严重，转型没有战果，人才大量流失，企业亏损严重。同洲电子和袁明为自己的投机与偏执付出了沉重代价。
找准定位，远离误区
同洲电子的互联网转型，全程充满了任性。在产品不被认可的情况下，为赶热点，不思考问题在哪，换个形式就再上，后期的转型更是充满了资本游戏的味道。试问这样的企业转型，怎么可能成功。
跳出同洲电子那些不靠谱的转型目的，以审视一家传统企业转型互联网的目光来看，同洲电子做错了哪些？陷入了哪些坑？
“互联网+”不是产品
在转型期间，袁明一边不忘记提醒舆论，同洲电子是广电行业龙头企业，一边忙不迭地宣称公司在进行互联网转型。2014年3月，袁明向外界透露，同洲电子即将改名，拟将公司原名“深圳市同洲电子股份有限公司”变更为“深圳市同洲互联科技股份有限公司”。
按照袁明的说法，这样的更名是为了实现同洲电子向互联网企业的转型升级。“电子”已经无法确切体现公司进军电视互联网的战略发展布局。同洲电子要做一个真正的互联网公司。
更名是一种宣之于众的定位，可整个公司却依然按照传统企业的渠道模式、产品推广和研发体系运行，骨子里的定位显然不是“互联网+。”
这种定位之殇，最终导致了同洲电子在产品线和渠道线上的功能性紊乱。而这一点并没有被同洲电子准确认知。对于盒子与电视的失败，同洲电子辩称，这是由于国家对OTT盒子的政策发生变化，才造成销量下滑。由于OTT市场格局调整，未来同洲电子的电视产品将更多地向“广电一体机”的方向推广，即与广电运营商进行业务套餐捆绑，来推广一体机。
期望再一次重投广电怀抱来重振雄风之时，同洲电子又在2015年12月，拟用5 000万元投资结盟优酷和国广东方，获取拓展广电有线运营商市场的互联网牌照和内容，同时斥资1.5亿元打造“互联网+智能硬件”孵化平台。
“今天抛出一个战略，明天又换了一个方向。”在业界对袁明的这种观感中，或多或少让人感觉很像互联网产业里的一位战略家——盛大网络陈天桥。而两家公司的败绩，也有所相似。
同洲电子的败绩很大程度上折射出传统企业在“互联网+”之中的定位问题。以乐视为例，从在线视频到进军互联网盒子、智能电视和智能手机，一路多有斩获。而同洲电子与其路径相似，却仅仅多推出了几样新产品。同洲电子以产品来理解“互联网+”，从一开始就错了。
互联网玩法的三个误区
同洲电子和一众在“互联网+”上转型失败的传统企业一样，只是看中了“互联网+产品”，而忽略了“互联网+”的玩法。
一是过于看重互联网化和所谓的创新。在同洲电子的轨迹中，其所谓创新，可以揶揄为让传统产品连上互联网，尤其是互联网盒子，其实就是一个机顶盒的2.0版。但这种互联网化的结果，仅仅是跟风于市场上主流的同类产品，而创新的部分，也往往得不到用户认可。其中尤以自创系统、主打安全的同洲电子手机为甚，这条路早在2011年互联网手机泛滥之时，就经过百度、阿里等深度定制系统的证伪。
二是过度注重模式而忽略了内容。同洲电子的互联网盒子、智能电视不受待见，并非DVB+OTT模式有误，而是这一模式其实和当下互联网盒子、电视与互联网电视牌照方之间的合作，并无实质区别。反而，从在线视频领域发展而来的互联网盒子、电视企业，较之仅仅依附资源而不自产内容的传统硬件企业，更为注重在内容上的生产。大量的自制剧和对各种IP资源的影视转换，都让其形成了独有的内容资源。资金链已颇为紧张的同洲电子，则是在2015年才开始联手在线视频，并试图通过和中超联赛合作，来运作独占IP，可为时已晚。
三是过度注重产品而忽略了渠道。“互联网+”的真正核心魅力，不仅仅是让传统产品联网而形成跨界“打劫”的形态，更是依靠互联网对渠道的超强扁平化和长尾效应，最大限度地降低渠道成本和吸纳用户。同洲电子恰恰只是在产品上紧靠“互联网+”，在渠道上却沿用过去的旧模式，造成了它的“画虎不成反类犬”。尽管造成这一结果的原因，也如同许多传统产业如服饰，无法一股脑投靠电商而抛弃实体店一般，但这些原因只能让它们在左右为难中陷入沉沦。
类似如此逆向式的“互联网+”的案例，其实是传统产业在“互联网+”转型中的阵痛。同洲电子只是在这场巨变中，试错失败的一分子，但绝不会是最后一家。
▲ 袁明的飞系列产品并未像他胸前的小鸟一样，起飞翱翔。