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[摘 要]企业中所有的人力资源活动都应当共同构成一个系统并与企业战略保持一致。人力资源管理越来越多地参与企业战略、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争力优势,传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色,并对员工绩效和生产率负责。本文试图从人力资源管理与开发的比较研究入手,對石油人力资源管理与开发的现状进行了分析,在比较的基础上提出相应对策,以期对石油公司人力资源管理与开发有所裨益。
[关键词]石油公司 人力资源 管理与开发
一、美国与日本石油公司人力资源管理与开发比较
(一)美国石油公司人力资源管理与开发模式
1、市场化。美国实行任意的就业政策、拥有众多的猎头公司和发达的劳动力市场(该市场在配置劳动力资源时起关键作用)。这就导致石油公司某些岗位需要员工时,既可以通过发达的劳动力市场规范而迅速的招聘也可以通过猎头公司迅速挖到合适的员工;在不需要某些员工时也做到毫不犹豫的予以解除劳动关系。
2、分工专业化,管理制度化。石油公司每个员工的职责都做到尽可能的细化与明确,每个人都尽力成为该分工领域内的专家。专业化的分工带来的是效率的提升。制度化的管理为员工的录用、考核、晋升、薪酬、奖金发放提供了科学的量化依据,减少了这些过程中出现的内耗成本。在管理制度化的情况下,员工晋升的主要依据是业绩与能力,这使得有能力有业绩的人才能够及时的得到提升,而晋升渠道的畅通,一定程度避免了论资排辈,减少了人力资源的浪费。
3、薪酬刚性化。分工的专业化带来了职务的多样化,石油公司员工的薪水只依靠其职务来确定。截止到上个世纪末期,许多美国石油企业工人收入的95%-99%以上是按小时计算的固定薪酬,劳动成本刚性化突出。薪酬刚性化深层次的原因是由于美国石油公司强大工会力量的存在,以及工人对石油公司的不信任。
4、对抗性的劳资关系。以市场化的契约关系为基础的劳动关系、刚性薪酬制、就业的不稳定性、劳动力使用的短期导向、买卖关系和跨企业、跨行业的强大工会使得美国石油企业的劳资关系对抗非常强烈。
5、人力资源管理与开发战略地位化。上世纪70年代以后,市场受到蚕食的美国石油公司开始认识到人力资源管理与开发的重要性,逐渐增加培训费用,并在随后的发展中将人力资源管理与开发的地位上升到企业的战略地位高度。
(二)日本石油公司人力资源管理与开发模式
1、儒家化。日本石油公司人力资源管理模式的核心是终身雇佣制、薪酬制度和企业内部工会制度。这三者均以儒家用人思想为指导。强调职工对公司的忠诚度,员工晋升主要依靠论资排辈,职工工资与服务年限挂钩。
2、终身雇佣与弹性薪酬制。一生只供职于一家公司是日本人奉行的终身雇佣制,在该制度下,职工对公司忠诚度极高,而公司也积极对自己的职工进行持续性的人力资源投资,双方的合作关系形成良性循环。劳资合作的另一个表现是弹性薪酬制,日本石油企业工人收入的25%以上是根据企业经营状况得到的红利。弹性的劳动力成本,使得日本石油公司无需大批解雇工人也能较容易渡过经济难关,同时员工也更加关心企业的发展。
3、年序薪酬与内部晋升制。年序薪酬是指日本石油公司的员工工龄愈长、熟悉程度愈高、年龄越长,薪酬也愈高。其中老员工的薪酬约为新员工薪酬的3倍。内部晋升则是公司在某些岗位需要提拔人员时,总是尽量选拔内部人员(常常予以培训后提拔),很少会直接从外部引进管理人员。
4、非对抗性的劳资关系。日本的企业内部工会,与资方保持良好关系,他们通常是资方的协助者。这是因为资方为了保持和提高职工的工作积极性与参与度,保证决定的正确性,常常在做出重大决定以前将方案交由职工反复讨论,听取工人意见后方才施行。良好的沟通交流促成了合作的劳资关系。
5、重基本素质、重职工培训。由于日本石油公司重视的是应聘者的基本素质而非职业技能,同时由于终身雇佣制的影响,日本石油公司在职工培训方面所投入的资金远远高于其他国家。2002年数据显示,日本大、中、小企业在培训职工上所花总费用,分别是美国相应企业的1.8,2.4和2.2倍。
(三)美日石油公司人力资源管理与开发模式比较
1、美国模式高效、专业、易操作。美国发达的劳动力市场与专业化分工更能挖掘职工的潜能,带来了公司运行的高效化。因此相比较而言美国的人力资源管理与开发模式更加注重效率,更具专业化。
2、美国模式易于创新,有利于新技术的传播。美国模式下,人员高度流动带来的了不同文化、思维的融合与撞击,在这个过程中更容易博采众家之长,形成自己的创新。新技术也随着人员的不断流动而广泛传播。
3、日本模式在传承技术、经验方面更具优势,具有稳定性。高度的市场化也带来了高度的流动性,根据联合国经济合作与发展组织(OECD)2002年一份报告统计:在石油企业就业时间超过10年的职工数为:美国仅为35%,而同期英国37%,意大利45%,德国55%,法国60%,日本68%。老职工比例的高低直接决定了企业技术、经验传承的水平。
4、日本模式易于调和劳资关系,有益于企业的稳定。美国模式下的薪酬刚性导致在经济困难时期,资方为了节约支出,只能通过裁员的方式降低工人工资的支出。这也又加剧了工人对资方不信任,形成恶性循环。同时美国石油公司的激励方案更多的是针对中高层管理人员,这又加剧了普通工人与管理层之间的贫富差距,深化矛盾。而日本模式由于劳资利益的相关性比较高而能避免此类问题。
由于跨国经济组织的发展等原因,美日石油公司人力资源管理与开发模式呈现出相互交融的态势。
二、我国石油人力资源管理与开发现状——以中石化安徽省石油公司为例
(一)人员结构
中石化安徽省石油公司现有员工10478人,其中正式职工5652人、临时工4826人;临时工大部分分布在加油站、油库、车队等生产一线,流动性比较大,属于短期用工。5652名正式职工的构成如下:
1、学历结构,见图1。
2、年龄结构,见图2。
3、专业技术职称比例,该公司共有各类专业技术干部4226人,技术职称比例见图3。
注,以上图标数据均来源于中石化安徽省石油公司2006年综合统计资料汇编(内部资料),2006年09月。
从以上图标可以得出,该公司的学历结构、年龄结构、专业职称结构比较合理,但高学历,高职称人员匮乏,这将成为制约该公司发展的一个瓶颈因素。
(二)该公司人力资源管理与开发其他现状如下:
1、市场化状况。第一、进入机制。该公司目前仍然实行干部任用体制。除领导人员外,进入机制包括内部选拔和公开招聘。对于公开招聘部分,批准权在省公司人事资源处。。第二、退出机制不完善。目前中石化安徽省石油公司显性和隐性富余人员约1200多人,占员工总数的21%左右。
2、劳动关系父子化。对于固定职工来说,其与企业被紧紧地拴在一起,通常员工在没有大的过错或自愿脱离企业的要求下,企业与员工间的劳动关系就成为无合同的终身父子关系,同时劳动合同一般均由公司确定,员工无协商余地,这也导致了劳动合同执行的困难,使劳动合同一定程度上流于形式。
3、薪酬与激励机制。该公司分配长期实行平均主义,职工的工资按国家制定的统一标准执行,薪酬的增加办法类似于日本的年序薪酬制,存在一定程度的熬工龄现象的存在。激励机制主要侧重于团体经营目标考核和个体(干部)行为规范考核。对于发挥企业和干部的积极性起到了比较好的作用,但对于普通职工的激励机制缺乏。对企业的考核也存在短期性的弊端,财务指标过于短期化,对干部的考核不够专业化,常采取不记名投票和谈话的方式进行,主观因素过多。
4、停薪留职与减员增效。1998年公司开始将“减员增效”作为一项重要工作来抓,同年出台了“停薪留职”政策,次年开始实施“动态考核,末位淘汰”机制。2000年实行“轮岗制”。2001年实行“内部退养方案”,同年全公司岗位定员定编,实行全员自选岗位、竞聘上岗。以上措施最终并未达到公司预期增效的目的。
5、人力资源管理与开发地位问题。根据产业经济学中的结构——行为——绩效(SCP)分析法,石油公司的结构决定了目前公司领导的短期行为:关注任期内的经济指标完成情况,对中长期的人力资源投入不够重视。结果是导致了人力资源开发与管理工作的粗放化,人力资源浪费比较严重,人力资源管理工作无法为公司发展做出应有贡献。
三、对我国石油公司人力资源管理与开发的相关建议
根据SCP分析法:
从上图可以得出,只有改变石油公司组织架构中人力资源管理与开发的相关部分,才能从根本上解决我国石油公司人力资源管理与开发当前所面临的问题。
综合以上分析,对我国石油公司人力资源管理与开发建议如下:
(一)确立人力资源管理与开发的战略地位。战略地位的人力资源管理与开发可以:第一提供有关公司外部机遇和所受威胁的判断和预测;第二提供关于公司内部优势和劣势的决策信息;第三帮助进行企业战略计划的实施。
(二)人力资源管理与开发模式选择。运用科学发展观中的统筹兼顾思想,融合美国、日本人力资源管理与开发模式,吸取美国人力资源模式中重视市场、高制度化管理、灵活配置的有益部分;也兼顾日本人力资源模式中的长期雇佣(不是父子关系的终身雇佣)、加强员工培训、融洽劳资关系;学习美日两国高度重视人力资本投资等先进的做法。
(三)人力资源管理与开发体系建立。体系的建立要以模式的思想为指导。
1、建立、健全人力资源管理的组织与管理制度。人力资源管理部门作为企业人力资源管理的核心,其组织与制度完善与否直接关系到企业人力资源工作的整体质量与水平。
2、建立专业化、制度化的人力资源管理制度。该制度要包括招聘前的管理(工作分析、工作设计和人力资源规划)制度、招聘中的管理(招聘和挑选)制度和招聘后的资源管理(培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系)制度。
3、建立人力资源管理与开发评價体系。该体系包括五个指标:人力资源规模指标体系、人力资源素质指标体系、人力资源投入指标体系、人力资源产出指标体系、人力资源环境指标体系。一级指标下设二级、三级指标。通过对人力资源管理进行指标性的评价了解企业当前人力资源管理工作的现况,企业管理层可以根据企业战略发展或者当前工作的需要,进一步调整人力资源管理工作。
(四)完善企业职工的年龄、学历、技术职称结构,建立职工结构失衡预警机制。提高企业职工中中青年职工比例,根据短期、中期、长期计划配置拥有各种不同学历、技术职称的人才,做到人力资源配置的合理化。
(五)重新审视对管理人员的考核机制,在指标中加入中长期的考核项目,以改善管理人员的任期内短视行为。比如增加对人力资源管理与开发的中长期规划的考察等。
(六)重视人力资源管理与开发的中长期投入,学习美日石油公司的成功经验,对企业内部的职工进行科学的培训,完善公司的内部培训制度。重视对人力资源管理与开发的成本收益考察,减少不必要的人力资源管理支出,做到边际产出与边际投入的均衡。■
[关键词]石油公司 人力资源 管理与开发
一、美国与日本石油公司人力资源管理与开发比较
(一)美国石油公司人力资源管理与开发模式
1、市场化。美国实行任意的就业政策、拥有众多的猎头公司和发达的劳动力市场(该市场在配置劳动力资源时起关键作用)。这就导致石油公司某些岗位需要员工时,既可以通过发达的劳动力市场规范而迅速的招聘也可以通过猎头公司迅速挖到合适的员工;在不需要某些员工时也做到毫不犹豫的予以解除劳动关系。
2、分工专业化,管理制度化。石油公司每个员工的职责都做到尽可能的细化与明确,每个人都尽力成为该分工领域内的专家。专业化的分工带来的是效率的提升。制度化的管理为员工的录用、考核、晋升、薪酬、奖金发放提供了科学的量化依据,减少了这些过程中出现的内耗成本。在管理制度化的情况下,员工晋升的主要依据是业绩与能力,这使得有能力有业绩的人才能够及时的得到提升,而晋升渠道的畅通,一定程度避免了论资排辈,减少了人力资源的浪费。
3、薪酬刚性化。分工的专业化带来了职务的多样化,石油公司员工的薪水只依靠其职务来确定。截止到上个世纪末期,许多美国石油企业工人收入的95%-99%以上是按小时计算的固定薪酬,劳动成本刚性化突出。薪酬刚性化深层次的原因是由于美国石油公司强大工会力量的存在,以及工人对石油公司的不信任。
4、对抗性的劳资关系。以市场化的契约关系为基础的劳动关系、刚性薪酬制、就业的不稳定性、劳动力使用的短期导向、买卖关系和跨企业、跨行业的强大工会使得美国石油企业的劳资关系对抗非常强烈。
5、人力资源管理与开发战略地位化。上世纪70年代以后,市场受到蚕食的美国石油公司开始认识到人力资源管理与开发的重要性,逐渐增加培训费用,并在随后的发展中将人力资源管理与开发的地位上升到企业的战略地位高度。
(二)日本石油公司人力资源管理与开发模式
1、儒家化。日本石油公司人力资源管理模式的核心是终身雇佣制、薪酬制度和企业内部工会制度。这三者均以儒家用人思想为指导。强调职工对公司的忠诚度,员工晋升主要依靠论资排辈,职工工资与服务年限挂钩。
2、终身雇佣与弹性薪酬制。一生只供职于一家公司是日本人奉行的终身雇佣制,在该制度下,职工对公司忠诚度极高,而公司也积极对自己的职工进行持续性的人力资源投资,双方的合作关系形成良性循环。劳资合作的另一个表现是弹性薪酬制,日本石油企业工人收入的25%以上是根据企业经营状况得到的红利。弹性的劳动力成本,使得日本石油公司无需大批解雇工人也能较容易渡过经济难关,同时员工也更加关心企业的发展。
3、年序薪酬与内部晋升制。年序薪酬是指日本石油公司的员工工龄愈长、熟悉程度愈高、年龄越长,薪酬也愈高。其中老员工的薪酬约为新员工薪酬的3倍。内部晋升则是公司在某些岗位需要提拔人员时,总是尽量选拔内部人员(常常予以培训后提拔),很少会直接从外部引进管理人员。
4、非对抗性的劳资关系。日本的企业内部工会,与资方保持良好关系,他们通常是资方的协助者。这是因为资方为了保持和提高职工的工作积极性与参与度,保证决定的正确性,常常在做出重大决定以前将方案交由职工反复讨论,听取工人意见后方才施行。良好的沟通交流促成了合作的劳资关系。
5、重基本素质、重职工培训。由于日本石油公司重视的是应聘者的基本素质而非职业技能,同时由于终身雇佣制的影响,日本石油公司在职工培训方面所投入的资金远远高于其他国家。2002年数据显示,日本大、中、小企业在培训职工上所花总费用,分别是美国相应企业的1.8,2.4和2.2倍。
(三)美日石油公司人力资源管理与开发模式比较
1、美国模式高效、专业、易操作。美国发达的劳动力市场与专业化分工更能挖掘职工的潜能,带来了公司运行的高效化。因此相比较而言美国的人力资源管理与开发模式更加注重效率,更具专业化。
2、美国模式易于创新,有利于新技术的传播。美国模式下,人员高度流动带来的了不同文化、思维的融合与撞击,在这个过程中更容易博采众家之长,形成自己的创新。新技术也随着人员的不断流动而广泛传播。
3、日本模式在传承技术、经验方面更具优势,具有稳定性。高度的市场化也带来了高度的流动性,根据联合国经济合作与发展组织(OECD)2002年一份报告统计:在石油企业就业时间超过10年的职工数为:美国仅为35%,而同期英国37%,意大利45%,德国55%,法国60%,日本68%。老职工比例的高低直接决定了企业技术、经验传承的水平。
4、日本模式易于调和劳资关系,有益于企业的稳定。美国模式下的薪酬刚性导致在经济困难时期,资方为了节约支出,只能通过裁员的方式降低工人工资的支出。这也又加剧了工人对资方不信任,形成恶性循环。同时美国石油公司的激励方案更多的是针对中高层管理人员,这又加剧了普通工人与管理层之间的贫富差距,深化矛盾。而日本模式由于劳资利益的相关性比较高而能避免此类问题。
由于跨国经济组织的发展等原因,美日石油公司人力资源管理与开发模式呈现出相互交融的态势。
二、我国石油人力资源管理与开发现状——以中石化安徽省石油公司为例
(一)人员结构
中石化安徽省石油公司现有员工10478人,其中正式职工5652人、临时工4826人;临时工大部分分布在加油站、油库、车队等生产一线,流动性比较大,属于短期用工。5652名正式职工的构成如下:
1、学历结构,见图1。
2、年龄结构,见图2。
3、专业技术职称比例,该公司共有各类专业技术干部4226人,技术职称比例见图3。
注,以上图标数据均来源于中石化安徽省石油公司2006年综合统计资料汇编(内部资料),2006年09月。
从以上图标可以得出,该公司的学历结构、年龄结构、专业职称结构比较合理,但高学历,高职称人员匮乏,这将成为制约该公司发展的一个瓶颈因素。
(二)该公司人力资源管理与开发其他现状如下:
1、市场化状况。第一、进入机制。该公司目前仍然实行干部任用体制。除领导人员外,进入机制包括内部选拔和公开招聘。对于公开招聘部分,批准权在省公司人事资源处。。第二、退出机制不完善。目前中石化安徽省石油公司显性和隐性富余人员约1200多人,占员工总数的21%左右。
2、劳动关系父子化。对于固定职工来说,其与企业被紧紧地拴在一起,通常员工在没有大的过错或自愿脱离企业的要求下,企业与员工间的劳动关系就成为无合同的终身父子关系,同时劳动合同一般均由公司确定,员工无协商余地,这也导致了劳动合同执行的困难,使劳动合同一定程度上流于形式。
3、薪酬与激励机制。该公司分配长期实行平均主义,职工的工资按国家制定的统一标准执行,薪酬的增加办法类似于日本的年序薪酬制,存在一定程度的熬工龄现象的存在。激励机制主要侧重于团体经营目标考核和个体(干部)行为规范考核。对于发挥企业和干部的积极性起到了比较好的作用,但对于普通职工的激励机制缺乏。对企业的考核也存在短期性的弊端,财务指标过于短期化,对干部的考核不够专业化,常采取不记名投票和谈话的方式进行,主观因素过多。
4、停薪留职与减员增效。1998年公司开始将“减员增效”作为一项重要工作来抓,同年出台了“停薪留职”政策,次年开始实施“动态考核,末位淘汰”机制。2000年实行“轮岗制”。2001年实行“内部退养方案”,同年全公司岗位定员定编,实行全员自选岗位、竞聘上岗。以上措施最终并未达到公司预期增效的目的。
5、人力资源管理与开发地位问题。根据产业经济学中的结构——行为——绩效(SCP)分析法,石油公司的结构决定了目前公司领导的短期行为:关注任期内的经济指标完成情况,对中长期的人力资源投入不够重视。结果是导致了人力资源开发与管理工作的粗放化,人力资源浪费比较严重,人力资源管理工作无法为公司发展做出应有贡献。
三、对我国石油公司人力资源管理与开发的相关建议
根据SCP分析法:
从上图可以得出,只有改变石油公司组织架构中人力资源管理与开发的相关部分,才能从根本上解决我国石油公司人力资源管理与开发当前所面临的问题。
综合以上分析,对我国石油公司人力资源管理与开发建议如下:
(一)确立人力资源管理与开发的战略地位。战略地位的人力资源管理与开发可以:第一提供有关公司外部机遇和所受威胁的判断和预测;第二提供关于公司内部优势和劣势的决策信息;第三帮助进行企业战略计划的实施。
(二)人力资源管理与开发模式选择。运用科学发展观中的统筹兼顾思想,融合美国、日本人力资源管理与开发模式,吸取美国人力资源模式中重视市场、高制度化管理、灵活配置的有益部分;也兼顾日本人力资源模式中的长期雇佣(不是父子关系的终身雇佣)、加强员工培训、融洽劳资关系;学习美日两国高度重视人力资本投资等先进的做法。
(三)人力资源管理与开发体系建立。体系的建立要以模式的思想为指导。
1、建立、健全人力资源管理的组织与管理制度。人力资源管理部门作为企业人力资源管理的核心,其组织与制度完善与否直接关系到企业人力资源工作的整体质量与水平。
2、建立专业化、制度化的人力资源管理制度。该制度要包括招聘前的管理(工作分析、工作设计和人力资源规划)制度、招聘中的管理(招聘和挑选)制度和招聘后的资源管理(培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系)制度。
3、建立人力资源管理与开发评價体系。该体系包括五个指标:人力资源规模指标体系、人力资源素质指标体系、人力资源投入指标体系、人力资源产出指标体系、人力资源环境指标体系。一级指标下设二级、三级指标。通过对人力资源管理进行指标性的评价了解企业当前人力资源管理工作的现况,企业管理层可以根据企业战略发展或者当前工作的需要,进一步调整人力资源管理工作。
(四)完善企业职工的年龄、学历、技术职称结构,建立职工结构失衡预警机制。提高企业职工中中青年职工比例,根据短期、中期、长期计划配置拥有各种不同学历、技术职称的人才,做到人力资源配置的合理化。
(五)重新审视对管理人员的考核机制,在指标中加入中长期的考核项目,以改善管理人员的任期内短视行为。比如增加对人力资源管理与开发的中长期规划的考察等。
(六)重视人力资源管理与开发的中长期投入,学习美日石油公司的成功经验,对企业内部的职工进行科学的培训,完善公司的内部培训制度。重视对人力资源管理与开发的成本收益考察,减少不必要的人力资源管理支出,做到边际产出与边际投入的均衡。■