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国际项目管理协会前主席保罗·格雷斯曾说过：“当今世界，一切皆是项目，一切都可以看作项目。”华为战略营销的关键性策略就是项目化营销，华为不强调个人英雄主义，强调的都是“群狼战术”，建立欲望强烈、分工合理、高效运作的项目团队，开展“多专业的团队运作模式”，使负责客户关系的客户线、负责技术研发的产品线、负责供应链与服务的交付线，三线目标一致，高度协同，专业而有专长，分工而有协作，在同一个方向上聚力奋战，最终达成项目成果。这样做不仅能在第一时间洞察到潜在项目的战略机会点，还能系统掌控项目流程和细节，并善于总结经验教训，逐步提升项目化营销运作的娴熟度与成功率。
策略：早介入、深解读、优方案
项目化营销的起点是发现、识别和确定项目机会。一般来说，项目机会点的来源因素是多样的，如来源于政府宏观政策的调整、行业环境变化、竞争对手（友商）战略变化等，这种项目机会来源于外部因素，比较被动，带有偶然性。华为更注重的是主动创造项目机会，通过洞察客户、竞争与自身三个维度（3C），即营建长期客户关系，以研究客户需求，找准客户痛点，研究自身产品价值呈现；同时研究竞争对手，注重搜集和分析这三方面的情报信息，才能发现项目机会，提供有价值的解决方案，制定压制竞争对手的策略。
1.早介入是指先下手为强。
客户项目采购机会一般分布在三个阶段，早期客户意识到存在的问题与挑战，产生改变的需求；中期客户根据需求生成投资计划；后期向厂商发出投标邀请，进行谈判签约。在华为看来，如果从后期客户招标阶段再介入，战略营销的意义尽失，这时候不仅缺少对客户的引导力与影响力，而且将面临巨大竞争压力，投入的成本剧增，而成功的概率骤减。
早期！早期！只有在早期果断介入，营销才有战略意义。因此，早期透视，建立关系，把控住客户经营的“脉搏”至关重要。同时，也要让客户充分了解华为。上个世纪90年代，华为就要求客户经理必须把企业的两份报纸—《华为人报》和《管理优化报》，送给客户的管理层，这两份报纸既反映着华为人的精神风貌，又有内部管理改进的真实呈现，将客户引入“知之深，爱之切”的状态。
2.深解读是指给客户综合算命，解读“痛点”。
撬动客户项目的关键就是“洞察与解读”客户运营的瓶颈，让客户眼前一亮，脑洞大开。某国B电信运营商，主营固网和移动网，其基础传输网络设备大部分由朗讯提供，华为是刚刚进入B电信的新伙伴。华为发现B电信运行的朗讯设备大多超过10年，技术陈旧，设施老化，维护成本高。随着几家跨国电信运营商的进入，B电信的竞争压力大增，决心对设备进行优化，向华为表达了请其来参与研究和优化的意愿。华为高度重视，调集一批专家，成立项目组，列为公司级重点项目。经过深入交流，找到了客户的痛点：老设备效率低，无法应对用户需求；备件和维护费用高，带宽无法支撑激增的业务。如原站点功能只支持语音业务，不支持未来数据等多业务发展；原网络的大量小传输设备，占据了机房面积。客户经营的“痛点”被华为清晰地解读了。
3.优方案是指给客户的方案要“应用优化”与“互动优化”。
“应用优化”是指方案紧贴客户的应用场景与实际情况，用方案的經营与技术综合性打动客户。客户的决策团队往往是由采购、技术、运营与维护资深专家构成的，方案要想让他们“动心”，必须基于客户核心需求，基于现实但又迈向未来的，从经营、专业技术、运营与维护管理多个维度综合考虑，“互动优化”是指要与客户充分互动，充分交流，引导客户提出有效建议，并依据客户建议完善方案。华为项目组在设备演示和测试方面做了大量工作，给B电信各层管理者的沟通卓有成效。客户最终认识到华为方案无论是商业上，还是技术上，都具有系统性与持续性，B电信最终选择了华为的设备。
模式：多专业、高协同、超授权
1.多专业：指华为的项目营销强调多部门、多专业的配合。市场如战场瞬息万变，营销项目运行上会涉及不同业务单元协作，也会出现多种意外情况需要及时处置，这就要求组建专业化较高的项目团队。华为的项目运营团队，即由客户经理、技术专家、交付专家构成的“铁三角”为核心，当然根据需要还可能涉及多领域，四角、五角，都可进入项目团队。客户经理营建客户关系，发现战略机会点，确认客户需求。按照任正非的要求，客户经理要会做生意，加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道，提供解决方案；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台能力和交付流程的各个环节了如指掌，最终实现端到端的高效交付。
2.高协同：指围绕着项目成功必须处理好“关键人”强度与“相关人”广度。这里的关键人可能是关键决策者，或是关键部门；相关人是指决策的影响者，或是相关部门。华为在项目实战中也曾经屡屡受挫，教训惨痛，某国W电信公司（客户）邀请华为与本公司的数据通信产品部进行方案交流，研讨未来网络规划与设计，业务如何承载，华为产品部的两位专家欣喜若狂，与客户产品部的专家相见恨晚，沟通得非常顺畅，解决方案得到了W公司产品部的高度认可。华为的两位专家以为大功告成了，但他们忽视了客户内部权力斗争的复杂性，而过于轻敌，没有推动客户线做“相关人”（或部门）的关系攻关，也没有请我方技术支持部、计划部、运维部做相应的支持配合工作。结果在方案日臻完善、W电信产品部表示满意时，却因W电信运维部门对华为产品的误解而失败。这充分说明项目化营销无法单凭完善的解决方案和技术突破来赢得成功，必须发挥项目团队多专业、高协同的配合能力，才能既突破客户关键人（或部门），又兼顾到相关人（或部门）。这一失败案例，再次说明了项目团队协同与默契的重要性。
3.超授权：指一线人员具有超出他们职位的决策权。项目化营销的关键是时效性，如果一线营销人员没有相应的决策权限，就只能成为后方的“传声筒”。任正非提出“让听得见炮火的人做决策”的理念和要求，即让一线拥有更多的决策权，有责、有权，以应对市场一线的千变万化，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时“发射”与“精准制导”。另一方面积极推动管理理念和方式的变革，即IBM顾问提供的关于项目管理的三个授权文件，使后方平台成为服务前方的钥匙。任正非强调，项目管理是连排干部走向将军的必修课。各级干部要像考托福一样，不计考试的次数，用业余时间通过项目管理的考试，逐级考下去，直到科以上干部全部考试合格。通不过考试的，要免除职务。通过提升管理人员项目管理知识和能力，建立共同的理念和项目管理模式，深入开展项目化运作。 体制：全流程、钻细节、慎总结
华为构建的项目化营销体制，包括全流程的打通，在细节上下功夫，不断总结经验，分享交流，以组织化运作的理念，持续提升项目营销能力。
1.全流程 ：指华为的项目化营销运作强调“端到端”的全流程打通。也就是从客户开始到客户结束贯穿全流程，即项目前端从客户处获取需求信息，到后端项目竣工并收款，经历项目立项、投标竞标、合同谈判签订、生产制造、发货安装、调试运行、维护服务、项目总结等多个步骤，每个环节和阶段都会牵一发而动全身，任何一个阶段的失误都可能对项目造成不可挽回的损失。事实上，导致项目失败往往只需要一个要素，甚至是一个微不足道的细节失误，这就要求项目的第一负责人要有一定的项目经验，要具备项目的统筹能力与全局思考，通过把控每1天、2天、3天……或每周的时间节点，关注与把控项目的全流程、全要素。
2.钻细节：是指华为项目化营销强调把控项目的每个细节，细节往往成为项目的转折点。比如在项目投标的环节，最熟悉不过的莫过于标书的制作。华为在这方面积累了非常丰富的经验，但在某国P运营商一次招标中差点失手。当时华为志在必得，花费两个多月制作的内容完整准确、形式精美的标书，却没有得到客户的好评。项目组立即分析原因，发现自身的标书过于“被动”，属于客户问什么就直接回答什么的简单方式，对于客户提出的问题，仅回答“满足”、“部分满足”或“不满足”三种形式，没有做“主动、积极、详尽”的应对式回答，没有对客户关注的问题，做技术、商务与运营的延伸回答。华为项目组及时汲取教训，修改标书，对于标书重点条款，在回答“满足”的基础上，附加后续技术与运营升级发展的条款；对于“部分满足”部分，提出完整的综合方案建议条款；对于“不满足”部分，说明技术与商务偏离的理由，并在关键文件之后附以附件形式，详细说明，并提供丰富的支撑和证明材料。这就为后来的顺利中标奠定了坚实的基础。
这一案例再次说明“魔鬼在细节中，幸运也在细节中”，钻研并把控细节是项目成功的关键。
3.慎总结：指华为项目化营销强调阶段性的反思与总结复盘。尤其是针对失败的案例，有人说华为犯错快，但改正错误更快。当一个成功的项目完成后，很多企业的通常做法都是庆功。但当一个项目失败后，很多企业就开始寻找下一个项目，他們忘掉了一个事实，失败经验的价值往往大大超越成功经验，失败项目的收尾总结和分享工作恰恰是至关重要的。只有这样才能将宝贵的经验与教训固化下来，在团队中分享，并成为企业传承的宝贵财富。华为在项目在收尾时，都要做好项目总结，没有项目总结的项目不能关闭。
华为项目总结坚持“三讲三不讲”，即讲问题不讲成绩，讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，按此标准来评价项目总结。为保证项目营销能力的持续进步，就要把项目总结的经验进行萃取、分享，实现项目营销能力的迭代。为此，华为建立了一个名为任务大厦的工具箱，把完整的营销项目，按流程和业务单元切割细分为一个个业务活动模块，如按照项目机会管理、客户关系、解决方案、商务、交付等建立相对标准化的操作流程和要求，这样处于不同项目流程和环节上的项目成员，就可以对照自己的需求，选择与自己当下从事项目任务相关的活动模块，就容易把成功的经验运用于新的营销项目实践，并结合新的情况和特点，不断优化和完善，从而促进整个组织项目营销能力的持续提升。
综上所述，华为项目化营销是华为营销的关键支撑点之一，从策略、模式与体制上，都体现出了华为战略神韵，彰显出华为的核心价值观与经营理念—以客户为中心，持续创造价值。
策略：早介入、深解读、优方案
项目化营销的起点是发现、识别和确定项目机会。一般来说，项目机会点的来源因素是多样的，如来源于政府宏观政策的调整、行业环境变化、竞争对手（友商）战略变化等，这种项目机会来源于外部因素，比较被动，带有偶然性。华为更注重的是主动创造项目机会，通过洞察客户、竞争与自身三个维度（3C），即营建长期客户关系，以研究客户需求，找准客户痛点，研究自身产品价值呈现；同时研究竞争对手，注重搜集和分析这三方面的情报信息，才能发现项目机会，提供有价值的解决方案，制定压制竞争对手的策略。
1.早介入是指先下手为强。
客户项目采购机会一般分布在三个阶段，早期客户意识到存在的问题与挑战，产生改变的需求；中期客户根据需求生成投资计划；后期向厂商发出投标邀请，进行谈判签约。在华为看来，如果从后期客户招标阶段再介入，战略营销的意义尽失，这时候不仅缺少对客户的引导力与影响力，而且将面临巨大竞争压力，投入的成本剧增，而成功的概率骤减。
早期！早期！只有在早期果断介入，营销才有战略意义。因此，早期透视，建立关系，把控住客户经营的“脉搏”至关重要。同时，也要让客户充分了解华为。上个世纪90年代，华为就要求客户经理必须把企业的两份报纸—《华为人报》和《管理优化报》，送给客户的管理层，这两份报纸既反映着华为人的精神风貌，又有内部管理改进的真实呈现，将客户引入“知之深，爱之切”的状态。
2.深解读是指给客户综合算命，解读“痛点”。
撬动客户项目的关键就是“洞察与解读”客户运营的瓶颈，让客户眼前一亮，脑洞大开。某国B电信运营商，主营固网和移动网，其基础传输网络设备大部分由朗讯提供，华为是刚刚进入B电信的新伙伴。华为发现B电信运行的朗讯设备大多超过10年，技术陈旧，设施老化，维护成本高。随着几家跨国电信运营商的进入，B电信的竞争压力大增，决心对设备进行优化，向华为表达了请其来参与研究和优化的意愿。华为高度重视，调集一批专家，成立项目组，列为公司级重点项目。经过深入交流，找到了客户的痛点：老设备效率低，无法应对用户需求；备件和维护费用高，带宽无法支撑激增的业务。如原站点功能只支持语音业务，不支持未来数据等多业务发展；原网络的大量小传输设备，占据了机房面积。客户经营的“痛点”被华为清晰地解读了。
3.优方案是指给客户的方案要“应用优化”与“互动优化”。
“应用优化”是指方案紧贴客户的应用场景与实际情况，用方案的經营与技术综合性打动客户。客户的决策团队往往是由采购、技术、运营与维护资深专家构成的，方案要想让他们“动心”，必须基于客户核心需求，基于现实但又迈向未来的，从经营、专业技术、运营与维护管理多个维度综合考虑，“互动优化”是指要与客户充分互动，充分交流，引导客户提出有效建议，并依据客户建议完善方案。华为项目组在设备演示和测试方面做了大量工作，给B电信各层管理者的沟通卓有成效。客户最终认识到华为方案无论是商业上，还是技术上，都具有系统性与持续性，B电信最终选择了华为的设备。
模式：多专业、高协同、超授权
1.多专业：指华为的项目营销强调多部门、多专业的配合。市场如战场瞬息万变，营销项目运行上会涉及不同业务单元协作，也会出现多种意外情况需要及时处置，这就要求组建专业化较高的项目团队。华为的项目运营团队，即由客户经理、技术专家、交付专家构成的“铁三角”为核心，当然根据需要还可能涉及多领域，四角、五角，都可进入项目团队。客户经理营建客户关系，发现战略机会点，确认客户需求。按照任正非的要求，客户经理要会做生意，加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道，提供解决方案；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台能力和交付流程的各个环节了如指掌，最终实现端到端的高效交付。
2.高协同：指围绕着项目成功必须处理好“关键人”强度与“相关人”广度。这里的关键人可能是关键决策者，或是关键部门；相关人是指决策的影响者，或是相关部门。华为在项目实战中也曾经屡屡受挫，教训惨痛，某国W电信公司（客户）邀请华为与本公司的数据通信产品部进行方案交流，研讨未来网络规划与设计，业务如何承载，华为产品部的两位专家欣喜若狂，与客户产品部的专家相见恨晚，沟通得非常顺畅，解决方案得到了W公司产品部的高度认可。华为的两位专家以为大功告成了，但他们忽视了客户内部权力斗争的复杂性，而过于轻敌，没有推动客户线做“相关人”（或部门）的关系攻关，也没有请我方技术支持部、计划部、运维部做相应的支持配合工作。结果在方案日臻完善、W电信产品部表示满意时，却因W电信运维部门对华为产品的误解而失败。这充分说明项目化营销无法单凭完善的解决方案和技术突破来赢得成功，必须发挥项目团队多专业、高协同的配合能力，才能既突破客户关键人（或部门），又兼顾到相关人（或部门）。这一失败案例，再次说明了项目团队协同与默契的重要性。
3.超授权：指一线人员具有超出他们职位的决策权。项目化营销的关键是时效性，如果一线营销人员没有相应的决策权限，就只能成为后方的“传声筒”。任正非提出“让听得见炮火的人做决策”的理念和要求，即让一线拥有更多的决策权，有责、有权，以应对市场一线的千变万化，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时“发射”与“精准制导”。另一方面积极推动管理理念和方式的变革，即IBM顾问提供的关于项目管理的三个授权文件，使后方平台成为服务前方的钥匙。任正非强调，项目管理是连排干部走向将军的必修课。各级干部要像考托福一样，不计考试的次数，用业余时间通过项目管理的考试，逐级考下去，直到科以上干部全部考试合格。通不过考试的，要免除职务。通过提升管理人员项目管理知识和能力，建立共同的理念和项目管理模式，深入开展项目化运作。 体制：全流程、钻细节、慎总结
华为构建的项目化营销体制，包括全流程的打通，在细节上下功夫，不断总结经验，分享交流，以组织化运作的理念，持续提升项目营销能力。
1.全流程 ：指华为的项目化营销运作强调“端到端”的全流程打通。也就是从客户开始到客户结束贯穿全流程，即项目前端从客户处获取需求信息，到后端项目竣工并收款，经历项目立项、投标竞标、合同谈判签订、生产制造、发货安装、调试运行、维护服务、项目总结等多个步骤，每个环节和阶段都会牵一发而动全身，任何一个阶段的失误都可能对项目造成不可挽回的损失。事实上，导致项目失败往往只需要一个要素，甚至是一个微不足道的细节失误，这就要求项目的第一负责人要有一定的项目经验，要具备项目的统筹能力与全局思考，通过把控每1天、2天、3天……或每周的时间节点，关注与把控项目的全流程、全要素。
2.钻细节：是指华为项目化营销强调把控项目的每个细节，细节往往成为项目的转折点。比如在项目投标的环节，最熟悉不过的莫过于标书的制作。华为在这方面积累了非常丰富的经验，但在某国P运营商一次招标中差点失手。当时华为志在必得，花费两个多月制作的内容完整准确、形式精美的标书，却没有得到客户的好评。项目组立即分析原因，发现自身的标书过于“被动”，属于客户问什么就直接回答什么的简单方式，对于客户提出的问题，仅回答“满足”、“部分满足”或“不满足”三种形式，没有做“主动、积极、详尽”的应对式回答，没有对客户关注的问题，做技术、商务与运营的延伸回答。华为项目组及时汲取教训，修改标书，对于标书重点条款，在回答“满足”的基础上，附加后续技术与运营升级发展的条款；对于“部分满足”部分，提出完整的综合方案建议条款；对于“不满足”部分，说明技术与商务偏离的理由，并在关键文件之后附以附件形式，详细说明，并提供丰富的支撑和证明材料。这就为后来的顺利中标奠定了坚实的基础。
这一案例再次说明“魔鬼在细节中，幸运也在细节中”，钻研并把控细节是项目成功的关键。
3.慎总结：指华为项目化营销强调阶段性的反思与总结复盘。尤其是针对失败的案例，有人说华为犯错快，但改正错误更快。当一个成功的项目完成后，很多企业的通常做法都是庆功。但当一个项目失败后，很多企业就开始寻找下一个项目，他們忘掉了一个事实，失败经验的价值往往大大超越成功经验，失败项目的收尾总结和分享工作恰恰是至关重要的。只有这样才能将宝贵的经验与教训固化下来，在团队中分享，并成为企业传承的宝贵财富。华为在项目在收尾时，都要做好项目总结，没有项目总结的项目不能关闭。
华为项目总结坚持“三讲三不讲”，即讲问题不讲成绩，讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，按此标准来评价项目总结。为保证项目营销能力的持续进步，就要把项目总结的经验进行萃取、分享，实现项目营销能力的迭代。为此，华为建立了一个名为任务大厦的工具箱，把完整的营销项目，按流程和业务单元切割细分为一个个业务活动模块，如按照项目机会管理、客户关系、解决方案、商务、交付等建立相对标准化的操作流程和要求，这样处于不同项目流程和环节上的项目成员，就可以对照自己的需求，选择与自己当下从事项目任务相关的活动模块，就容易把成功的经验运用于新的营销项目实践，并结合新的情况和特点，不断优化和完善，从而促进整个组织项目营销能力的持续提升。
综上所述，华为项目化营销是华为营销的关键支撑点之一，从策略、模式与体制上，都体现出了华为战略神韵，彰显出华为的核心价值观与经营理念—以客户为中心，持续创造价值。