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先会做人，然后才会做事。而做人，诚信是最重要的，特别是对于职业经理人来讲，一定要遵守职业经理人的道德规范和职业操守，要对企业的发展负责任。让企业增值，使企业的效益不断地增长，业务不断地扩大，这些都是职业经理人的本分，如果做不到，这个经理人就是不合格的。
放手一搏
张学斌现任创维集团彩电事业部总裁，作为一个成功的职业经理人，他的职业生涯有许多值得学习的地方。
在计划经济年代，年轻的张学斌走了一条老路子，在中南财大读完硕士后留校任教。这个轻松有余、紧张不足的工作，让事业心极强的张学斌越干越没劲。“我当时认为在学校学的东西和社会应用相差很远，学的东西能够用上的极少，我们的知识理论都是从书本到书本的认识，我非常向往去实践，去学校以外的社会上闯闯。”教了五年书的张学斌毅然抛弃了铁饭碗，为了实现自己的人生价值和理想，放手一搏。
1991年，张学斌应聘进入海口罐头厂工作。当时下海打工的人很多，深圳和海南是最吸引打工者的地方。那时候房地产和金融行业红火得不得了，而张学斌却选择了一个制造行业，也许是因为他个性中的那种沉稳。
海口罐头厂很受当地政府的重视，当股市在我国才刚刚崛起时，就被当地政府推荐为首批股份制改造企业，推荐它上市。罐头厂的上市计划、改制等工作都由张学斌来负责，张在中南财大本科段学的是财会专业，正好对口。
“我在海口罐头厂搞上市计划，但后来觉得当时上市问题很多，那时候人们都认为上市是一件非常好的事情。但是我认为当时上市所能带来的好处，对海口罐头厂来说简直就没用。上市是能获得很多资金，但是海口罐头厂并不缺资金，我们当时的产品销路很好，经销商都是现钱排队等货，沉淀在我们帐户上的资金至少也有2亿元，我们如果上市，将面临融资干什么的问题。第二个好处是机制问题，上市公司一般都会转型，机制会比较灵活，但是海口罐头厂当时的机制已经足够灵活的了。所以说，上市并不能给我们带来任何的好处，相反它还会带来很多问题。融来了钱干什么？投资什么项目？当时房地产是很热门，但是我们对这个行业很陌生，不了解，我们不能拿股民的钱去冒险。因为我们没有很好的项目，也没有什么机制需要上市来规划一下，而且还有很多人情关系的难处。当时说要发行股票，我手边通过各种渠道，堆积了很多的身份证，都想通过非法渠道买到原始股，那种情况下，如果处理得不好，很可能要触犯法律，甚至害了别人也害了自己，因此最后我们放弃了上市计划，虽然当时所有的工作和手续都已经搞完了。”
上市工作搁浅以后，张学斌被厂里安排去负责微机应用方面的工作，主要从事软件开发。厂里的财务系统，工资核算系统等都是出自张学斌之手。那时候条件很艰苦，张在厂里每月收入才300多元。
因为当时的软件应用多和财务有关，再加上张学斌本身就曾经学过财务，因此他常常很仔细地研究厂里的报表。1993年，国家实行了新的会计制度，张是个爱学习钻研的人，很快就掌握了新的会计制度。一个很偶然的机会，他从厂里的财务报表上看出一些问题，由于厂里的财务人员对新制度没有完全吃透，让厂里多交了很多税款。张学斌立刻就给领导反映了这个问题，领导很重视，让他去和税务部门交涉，在张学斌的努力下，海口罐头厂最终争取回来了1000多万的退税。
这1000多万元让厂长对张学斌是另眼相看，并决定让他去主管财务工作。如鱼得水的张学斌在财务工作上也显得游刃有余，当时海南资金比较紧张，而海口罐头厂的沉淀资金却相当充足，张学斌充分地利用了他们的资金优势，进行了相当成功的资金运作，轻轻松松地为企业赚了2个亿左右。
新的选择
1995年被国务院确定为现代企业制度百户试点单位的海罐改制为椰树集团有限公司，张学斌成为总经理。2001年3月，张学斌辞职离开椰树，加入创维。
张学斌为什么要离开椰树呢？“从个人角度来讲，椰树是一个非常平稳的环境，我说要离开的时候，我们董事长都表示不能理解。”椰树当时已经完成了改制，员工参与持股，作为总经理，张学斌当然占有了很多的股份，每年分红也相当可观。权力、金钱，张学斌都有了，在别人看来，张学斌似乎已经到达了职业生涯的颠峰。“我在椰树集团的发展太顺了，几乎没有遭遇过什么挫折，当我坐上总经理的位置后，发现那个环境对我来说太熟悉了，没有了挑战性，工作非常轻松。也可能是因为我在椰树的时间过长了，椰树让我认识到，一个老的国营企业，往往有一种惰性，小富即安的思想很严重，没有一个长远的规划和目标。第二个问题是由于国营体制所造成的，很多的想法不能够实施，甚至和企业高层沟通都存在一定难度，这对我来说是一种痛苦。明明看准是好项目，但是没有能把握机会，这是最令我痛心的，有很多的事情和项目我都很看好，极力支持，但是最后由于种种原因都只有放弃了，这对我来说确实是一种痛苦。”
也许只有到了一定的程度，一定的层次，才能理解张学斌要离开椰树的想法。“我总是想做出一些成绩来，不是说野心有多大，是确实很想去干事业，做事情。但是在国营体制的束缚下就比较困难，而且在国有企业还必须投入很大的精力在人际关系的维护上面，这对我们这些稍微年轻点的人来讲，觉得这对自己的青春是一种浪费，是对自己的一种不负责任。我就产生了一种很强烈的想法，想换一种环境，当时海口市政府也极力挽留我，甚至做出了多种安排，但是我最终还是选择了离开。”
为什么张学斌会选择创维呢？特别是在彩电行业水深火热，备受争议的时候？一场接着一场的价格大战已使得彩电行业哀鸿遍野，人人自危。很多职业经理人都想逃离这个行业，却苦于无法脱身，而张却选择了这个时机进入。“大家都表示很不理解，认为彩电行业是碰都不能碰的。而我当时是这样认为的：首先，我和创维的董事长黄先生比较熟悉，以前有过一些交往，彼此也欣赏，很投机。再者，创维的首席经济顾问是我的导师，我经常和他讨论问题，他对创维很有感情，这对我的影响很大，他经常给我说这个企业如何如何好。但最主要的是我本身就希望能找到一些具有挑战性的工作，别人都觉得这个东西不能干的时候，我就在想：真的不能干么？我就要在这个大家唯恐躲避不及的行业干出点成绩来看看，这难道不是一个很大的挑战么？我觉得这个工作对我个人来讲是非常有意义的。因此我下定决心，接受这个挑战。”
2001年3月，张学斌加入创维，被任命为中国区总裁。那时候的工作环境非常艰苦，陆强华刚刚叛逃，带走了大批销售精英，创维正处在动荡和困顿之中。
2001年5月21日，创维成立了彩电事业部，由张学斌任总裁。刚上任的张学斌压力非常大，毕竟，这个行业还很陌生，可以说是一窍不通。而且他从椰树到创维一个人都没有带，单枪匹马就来了。“当时很多朋友都劝我带几个得力的助手过来，但是我没有，首先是我对椰树很有感情，我在那里奋斗了10年，椰树锻炼了我也造就了我，那边的高层领导也对我很好，我们现在还维持着一种良好的关系，我还经常回去看看。因此我不能挖那边的墙角，我也做不出来对不起朋友、对不起椰树的事情；再者，如果我带人过来，对创维内部的员工就不公平。其实我们的员工有很多都是很优秀的，创维并不缺乏人才，但是大多数都因为我们的组织构架没能让他们有充分发挥的机会，我们的管理存在一定的问题，没能够整合起来，所以我就决定一个人来。”
改革创维
很快张学斌就发现了创维的问题所在，“彩电事业部刚成立时有些混乱，主要问题就是研发、生产和销售是完全脱节的，出现了问题的时候经常出现扯皮现象，相互指责，推卸责任，这是因为当时没有一个明确的主导思想，整个业务没有形成一个灵魂，因为目标不统一，所以就没有办法很好地协调。”
张学斌发现创维管理上存在的问题是由于导向错误引起的，当时创维的研发、生产、销售是采用技术导向，研发出来的成果决定产品，产品决定市场销售，因此就很容易脱离消费者。“我们进行了转变，以市场导向为主，市场需要什么我们就生产什么？研发要配合市场的需求。以前是厂里生产什么，销售部门就卖什么，研发部门开发什么产品，生产部门就生产该产品，我们现在彻底转变了，首先听市场的，市场需要什么，我们就做什么，这是第一位的。”导向转变了，整个生产流程就要跟着改，张学斌确定了新的导向以后，就开始再造流程。再造流程涉及到了组织部门的重新调整，所有部门都面临着变动，有的砍掉，有的精简，有的扩充。最后还把责任明细，权力下放。“以前是有事就找老板，没有人能负责任，因此当有事的时候所有人都会认为这不是自己的事情，是老板的事情，老板的责任。我上任后就明确每个人的责任，下放所有应该下放的权力，这样大家的积极性就都调动起来了，责任也分清了。我刚来的时候看见我们老板的电话一天到晚响不停，事无巨细都要亲自处理，真是很辛苦，现在我却很轻松，一天到晚都没有什么电话，因为责任明确和权力下放，使得他们都能够处理好自己份内的事情，他们就没有必要来麻烦我、请示我，他们有足够的权利去决定。”
但创维沉积多年的某些陋习不是一个简单的制度就能改掉的，特别是研发部门效率奇差，自由散漫成性，经常是一个项目干两年都不会有结果。张学斌认为这些都是因为没有一个明确的目标，也没有一个科学的管理制度去约束他们、要求他们。“我给研发部门制度化管理，并列出研发计划，完不成计划就要受罚，从主管研发的副总裁开始处罚。以前研发人员态度傲慢，在他们面前连一句重分量的话都不能乱说，要是批评得狠了，他们就扔下手里的项目辞职不干了，那些项目也就会因为研发人员的离去而夭折，这就导致了研发人员越来越自大，不服从管理。我来以后就把他们的研发工作做了细化调整，每个人只负责一个项目的某一小部分，这样的话，谁走了都不怕，他最多只掌握这个项目的一点，给我们的损失就不大。哪一个部门有问题，我首先就是处罚老总，我们研发部的老总是个脾气很大的人，以前从来也没有人敢罚他，而我却没少罚他，而且罚得他心服口服。因为我处罚一个人，我都要给他讲清楚，为什么罚，被罚的问题在哪里。我们有制度在前，已经明明白白地写清楚了，他认可这个制度，因此在他触犯这些制度的时候，被罚也只有心服口服，毕竟人都是讲道理的。”
彩电事业部成立以后，张学斌就给自己制定计划，三个月就要见成效。“我做到了，3个月以后，我们已经摆脱了内部混乱的局面。”在这之前，创维的管理混乱导致原材料积压，设计师负责定购材料，采购材料，他设计完以后就定购大批量的原材料。随着产品更新的加快，有些原材料就面临淘汰，甚至改都没法改，最后造成很大的浪费。原材料问题，并不是没有人重视，但是谁都不愿意去处理这些废物，因为谁处理就会影响自己的业绩，所以都不肯动。“但是那些东西越放越不值钱，还要租个仓库来保存，仓储费也不少。”为了企业的健康发展，张学斌狠下心，去年处理了一个多亿的废旧材料，这使得创维真正地轻装上阵、健康发展。通过一年的调整，创维的状况越来越好，成效显著。“企业消化不良资产应该是在业绩最好的时候比较有利，像康佳那样，在业绩滑坡的时候甩包袱，难免太伤元气，也许那就是国有企业的通病吧。一个企业的发展不能只看财务状况上的当期收益，帐有很多种做法，但是搞企业并不是只为了帐面好看。”
张学斌还发现创维的物流管理方面有些问题。为了解决这个问题，张学斌先从总部的仓库着手，扩大库容，把大量货物存放在总部仓库里，哪里要货再给哪里发，然后要求各地方的销售计划一定要做准确、细致。“这样能够避免结构性的缺货和地区性的缺货，结构性的缺货指的是，产品品种调配不好，有的产品脱销，有的产品积压。我们专门成立了物流管理委员会。”
张学斌精通财务，因此对企业的成本问题特别关注。“成本和每个人都有关，所有人员都是在产生成本，研发、生产、管理等等都是产生成本的，只有销售才能创收。”因此张学斌全方位地对创维进行了一系列的改革，加强创维销售网络的建设，增强推广力度，希望能够做到全面开花。
为了强化品牌，创维成立了一个品牌管理委员会，对创维这个品牌进行了长远的规划和运作。彩电行业随着竞争的激烈化，利润在不断地减少、消弱，而创维的营销队伍却在不断壮大，
虽然创维去年的收益还差强人意，但是整体仍呈下降的趋势。对此，张学斌说“我们采取的措施简单地讲就是开源节流。开源就是说要把我们的规模做大，提高单个人员的效益，使人均销售收入提高；节流就是在内部控制一些无效的费用，我们确实有很多的成本是没有效率的，虽然说创维在同行业中的成本控制已经算是好的了，可是还是存在很多的问题，还是有很大的潜力可以挖掘的。我们号召发动内部职工集思广益地想办法，得到了很多行之有效的好意见，甚至有些是很简单的，却又始终没有想到的办法，产生的效果非常明显。”
做人与做事
怎么样才是合格的经理人？对此，张学斌有精辟的论断：“首先要学会做人，才会做事，而做人，诚信是最重要的。既然做了职业经理人，就一定要遵守职业经理人的道德规范和职业操守，要对企业的发展负责任。让企业增值，使企业的效益不断地增长，业务不断地扩大，这就是职业经理人的本分，如果做不到这些，这个经理人就是不合格的。”
职业经理人要摆正自己的位置。有些经理人总想着成为老板，很看重企业的所有权，你可以做经理人，也可以做老板，你甚至可以投资到别的地方当股东，但是一旦你做了职业经理人，那就应该做好自己的本职工作，一定要把心态摆正，把目标定好，这和个人的素质和修养有关。前几年有很多的职业经理人，对企业极不负责任，亏了是老板的，赚了是自己的，急功近利，不肯踏踏实实做事。甚至有些职业经理人还企图掏空老板的企业，想尽办法把老板的资产变成自己的，连最起码的职业经理人的操守都不能遵守，这些都和个人的素质道德有关。这也许是职业经理人的发展道路上必经的一个过程吧。现在大家慢慢也都认识到，社会对职业经理人的评价也在变化，现阶段的职业经理人的职业意识已经很强了，也有了相当的敬业精神。
职业经理人对企业有贡献，但是这些贡献也都是因为企业给你提供了这个舞台，否则的话，可能你什么都不是。没有这个舞台，你能做什么？经理人绝对不能把自己看成是这个企业的救世主一样。
职业经理人和企业的矛盾，在当今经济领域已经越来越多了，企业如何才能更好地利用职业经理人，和职业经理人如何依附企业共同发展等问题日益突出。张学斌认为：“企业一定要有个好的制度，让职业经理人的职业生涯能够和企业的发展密切关联起来。每一个职业经理人都很重视自己个人事业的发展，如果光有企业的发展，而他个人却没有得到发展，这对职业经理人来说是不公平的，这也是企业要如何认识职业经理人的价值问题。创维就这一点正在进行深化改革，希望能够找到一个好的办法，能够让大家工作得更安心，更认真、负责，这也是对职业经理人的个人发展的一种保障，让职业经理人的发展和企业的发展同步起来，创维目前还在探索。”
张学斌谈企业长治久安四要素
张学斌说认为，企业要想长治久安，首先要解决的就是制度问题。任何一个企业都不能过分地依赖某一个人，过分依赖某一个人，风险是很大的，因为没有人能永远年轻，永远健康，永远正确，是人都会老，会犯错误，因此一个健康的企业不能依赖某个强人而生存，应该有一个好的制度来管理和规范。有好的制度还要有好的组织结构，随着社会的不断进步，整个市场环境都在变化，企业只有不断地去适应环境，不能要求环境来迎合企业。怎么去适应这个环境呢？就是组织结构要随着环境的变化而变化。企业的运作就是靠这个组织来运作的。
其次，企业要有一种比较科学规范的管理制度，这个制度的制定也很有讲究，不能制定得太细，太繁，这样会牺牲很多效益，造成很多官僚。但是制度也不能太简单，那样就容易使个人的行为影响太大，这个度很重要。
第三，任何一个企业都需要一个好的机制。有了好的机制就能够吸引人才，能够人尽其才，能够让他们最大程度地发挥。
第四，要有好的企业文化，要把个人的力量凝结成一种集体的力量，要讲究团队精神，创维这一年来最大的变化就在于团队精神的增强。这么多年以来，创维现在的团队精神是最好的，整个中层和高层最团结的时候，空前的团结，大家也许会在工作种各持己见，争持不休，甚至吵得一塌糊涂，但是大家的目的是相同的。
放手一搏
张学斌现任创维集团彩电事业部总裁，作为一个成功的职业经理人，他的职业生涯有许多值得学习的地方。
在计划经济年代，年轻的张学斌走了一条老路子，在中南财大读完硕士后留校任教。这个轻松有余、紧张不足的工作，让事业心极强的张学斌越干越没劲。“我当时认为在学校学的东西和社会应用相差很远，学的东西能够用上的极少，我们的知识理论都是从书本到书本的认识，我非常向往去实践，去学校以外的社会上闯闯。”教了五年书的张学斌毅然抛弃了铁饭碗，为了实现自己的人生价值和理想，放手一搏。
1991年，张学斌应聘进入海口罐头厂工作。当时下海打工的人很多，深圳和海南是最吸引打工者的地方。那时候房地产和金融行业红火得不得了，而张学斌却选择了一个制造行业，也许是因为他个性中的那种沉稳。
海口罐头厂很受当地政府的重视，当股市在我国才刚刚崛起时，就被当地政府推荐为首批股份制改造企业，推荐它上市。罐头厂的上市计划、改制等工作都由张学斌来负责，张在中南财大本科段学的是财会专业，正好对口。
“我在海口罐头厂搞上市计划，但后来觉得当时上市问题很多，那时候人们都认为上市是一件非常好的事情。但是我认为当时上市所能带来的好处，对海口罐头厂来说简直就没用。上市是能获得很多资金，但是海口罐头厂并不缺资金，我们当时的产品销路很好，经销商都是现钱排队等货，沉淀在我们帐户上的资金至少也有2亿元，我们如果上市，将面临融资干什么的问题。第二个好处是机制问题，上市公司一般都会转型，机制会比较灵活，但是海口罐头厂当时的机制已经足够灵活的了。所以说，上市并不能给我们带来任何的好处，相反它还会带来很多问题。融来了钱干什么？投资什么项目？当时房地产是很热门，但是我们对这个行业很陌生，不了解，我们不能拿股民的钱去冒险。因为我们没有很好的项目，也没有什么机制需要上市来规划一下，而且还有很多人情关系的难处。当时说要发行股票，我手边通过各种渠道，堆积了很多的身份证，都想通过非法渠道买到原始股，那种情况下，如果处理得不好，很可能要触犯法律，甚至害了别人也害了自己，因此最后我们放弃了上市计划，虽然当时所有的工作和手续都已经搞完了。”
上市工作搁浅以后，张学斌被厂里安排去负责微机应用方面的工作，主要从事软件开发。厂里的财务系统，工资核算系统等都是出自张学斌之手。那时候条件很艰苦，张在厂里每月收入才300多元。
因为当时的软件应用多和财务有关，再加上张学斌本身就曾经学过财务，因此他常常很仔细地研究厂里的报表。1993年，国家实行了新的会计制度，张是个爱学习钻研的人，很快就掌握了新的会计制度。一个很偶然的机会，他从厂里的财务报表上看出一些问题，由于厂里的财务人员对新制度没有完全吃透，让厂里多交了很多税款。张学斌立刻就给领导反映了这个问题，领导很重视，让他去和税务部门交涉，在张学斌的努力下，海口罐头厂最终争取回来了1000多万的退税。
这1000多万元让厂长对张学斌是另眼相看，并决定让他去主管财务工作。如鱼得水的张学斌在财务工作上也显得游刃有余，当时海南资金比较紧张，而海口罐头厂的沉淀资金却相当充足，张学斌充分地利用了他们的资金优势，进行了相当成功的资金运作，轻轻松松地为企业赚了2个亿左右。
新的选择
1995年被国务院确定为现代企业制度百户试点单位的海罐改制为椰树集团有限公司，张学斌成为总经理。2001年3月，张学斌辞职离开椰树，加入创维。
张学斌为什么要离开椰树呢？“从个人角度来讲，椰树是一个非常平稳的环境，我说要离开的时候，我们董事长都表示不能理解。”椰树当时已经完成了改制，员工参与持股，作为总经理，张学斌当然占有了很多的股份，每年分红也相当可观。权力、金钱，张学斌都有了，在别人看来，张学斌似乎已经到达了职业生涯的颠峰。“我在椰树集团的发展太顺了，几乎没有遭遇过什么挫折，当我坐上总经理的位置后，发现那个环境对我来说太熟悉了，没有了挑战性，工作非常轻松。也可能是因为我在椰树的时间过长了，椰树让我认识到，一个老的国营企业，往往有一种惰性，小富即安的思想很严重，没有一个长远的规划和目标。第二个问题是由于国营体制所造成的，很多的想法不能够实施，甚至和企业高层沟通都存在一定难度，这对我来说是一种痛苦。明明看准是好项目，但是没有能把握机会，这是最令我痛心的，有很多的事情和项目我都很看好，极力支持，但是最后由于种种原因都只有放弃了，这对我来说确实是一种痛苦。”
也许只有到了一定的程度，一定的层次，才能理解张学斌要离开椰树的想法。“我总是想做出一些成绩来，不是说野心有多大，是确实很想去干事业，做事情。但是在国营体制的束缚下就比较困难，而且在国有企业还必须投入很大的精力在人际关系的维护上面，这对我们这些稍微年轻点的人来讲，觉得这对自己的青春是一种浪费，是对自己的一种不负责任。我就产生了一种很强烈的想法，想换一种环境，当时海口市政府也极力挽留我，甚至做出了多种安排，但是我最终还是选择了离开。”
为什么张学斌会选择创维呢？特别是在彩电行业水深火热，备受争议的时候？一场接着一场的价格大战已使得彩电行业哀鸿遍野，人人自危。很多职业经理人都想逃离这个行业，却苦于无法脱身，而张却选择了这个时机进入。“大家都表示很不理解，认为彩电行业是碰都不能碰的。而我当时是这样认为的：首先，我和创维的董事长黄先生比较熟悉，以前有过一些交往，彼此也欣赏，很投机。再者，创维的首席经济顾问是我的导师，我经常和他讨论问题，他对创维很有感情，这对我的影响很大，他经常给我说这个企业如何如何好。但最主要的是我本身就希望能找到一些具有挑战性的工作，别人都觉得这个东西不能干的时候，我就在想：真的不能干么？我就要在这个大家唯恐躲避不及的行业干出点成绩来看看，这难道不是一个很大的挑战么？我觉得这个工作对我个人来讲是非常有意义的。因此我下定决心，接受这个挑战。”
2001年3月，张学斌加入创维，被任命为中国区总裁。那时候的工作环境非常艰苦，陆强华刚刚叛逃，带走了大批销售精英，创维正处在动荡和困顿之中。
2001年5月21日，创维成立了彩电事业部，由张学斌任总裁。刚上任的张学斌压力非常大，毕竟，这个行业还很陌生，可以说是一窍不通。而且他从椰树到创维一个人都没有带，单枪匹马就来了。“当时很多朋友都劝我带几个得力的助手过来，但是我没有，首先是我对椰树很有感情，我在那里奋斗了10年，椰树锻炼了我也造就了我，那边的高层领导也对我很好，我们现在还维持着一种良好的关系，我还经常回去看看。因此我不能挖那边的墙角，我也做不出来对不起朋友、对不起椰树的事情；再者，如果我带人过来，对创维内部的员工就不公平。其实我们的员工有很多都是很优秀的，创维并不缺乏人才，但是大多数都因为我们的组织构架没能让他们有充分发挥的机会，我们的管理存在一定的问题，没能够整合起来，所以我就决定一个人来。”
改革创维
很快张学斌就发现了创维的问题所在，“彩电事业部刚成立时有些混乱，主要问题就是研发、生产和销售是完全脱节的，出现了问题的时候经常出现扯皮现象，相互指责，推卸责任，这是因为当时没有一个明确的主导思想，整个业务没有形成一个灵魂，因为目标不统一，所以就没有办法很好地协调。”
张学斌发现创维管理上存在的问题是由于导向错误引起的，当时创维的研发、生产、销售是采用技术导向，研发出来的成果决定产品，产品决定市场销售，因此就很容易脱离消费者。“我们进行了转变，以市场导向为主，市场需要什么我们就生产什么？研发要配合市场的需求。以前是厂里生产什么，销售部门就卖什么，研发部门开发什么产品，生产部门就生产该产品，我们现在彻底转变了，首先听市场的，市场需要什么，我们就做什么，这是第一位的。”导向转变了，整个生产流程就要跟着改，张学斌确定了新的导向以后，就开始再造流程。再造流程涉及到了组织部门的重新调整，所有部门都面临着变动，有的砍掉，有的精简，有的扩充。最后还把责任明细，权力下放。“以前是有事就找老板，没有人能负责任，因此当有事的时候所有人都会认为这不是自己的事情，是老板的事情，老板的责任。我上任后就明确每个人的责任，下放所有应该下放的权力，这样大家的积极性就都调动起来了，责任也分清了。我刚来的时候看见我们老板的电话一天到晚响不停，事无巨细都要亲自处理，真是很辛苦，现在我却很轻松，一天到晚都没有什么电话，因为责任明确和权力下放，使得他们都能够处理好自己份内的事情，他们就没有必要来麻烦我、请示我，他们有足够的权利去决定。”
但创维沉积多年的某些陋习不是一个简单的制度就能改掉的，特别是研发部门效率奇差，自由散漫成性，经常是一个项目干两年都不会有结果。张学斌认为这些都是因为没有一个明确的目标，也没有一个科学的管理制度去约束他们、要求他们。“我给研发部门制度化管理，并列出研发计划，完不成计划就要受罚，从主管研发的副总裁开始处罚。以前研发人员态度傲慢，在他们面前连一句重分量的话都不能乱说，要是批评得狠了，他们就扔下手里的项目辞职不干了，那些项目也就会因为研发人员的离去而夭折，这就导致了研发人员越来越自大，不服从管理。我来以后就把他们的研发工作做了细化调整，每个人只负责一个项目的某一小部分，这样的话，谁走了都不怕，他最多只掌握这个项目的一点，给我们的损失就不大。哪一个部门有问题，我首先就是处罚老总，我们研发部的老总是个脾气很大的人，以前从来也没有人敢罚他，而我却没少罚他，而且罚得他心服口服。因为我处罚一个人，我都要给他讲清楚，为什么罚，被罚的问题在哪里。我们有制度在前，已经明明白白地写清楚了，他认可这个制度，因此在他触犯这些制度的时候，被罚也只有心服口服，毕竟人都是讲道理的。”
彩电事业部成立以后，张学斌就给自己制定计划，三个月就要见成效。“我做到了，3个月以后，我们已经摆脱了内部混乱的局面。”在这之前，创维的管理混乱导致原材料积压，设计师负责定购材料，采购材料，他设计完以后就定购大批量的原材料。随着产品更新的加快，有些原材料就面临淘汰，甚至改都没法改，最后造成很大的浪费。原材料问题，并不是没有人重视，但是谁都不愿意去处理这些废物，因为谁处理就会影响自己的业绩，所以都不肯动。“但是那些东西越放越不值钱，还要租个仓库来保存，仓储费也不少。”为了企业的健康发展，张学斌狠下心，去年处理了一个多亿的废旧材料，这使得创维真正地轻装上阵、健康发展。通过一年的调整，创维的状况越来越好，成效显著。“企业消化不良资产应该是在业绩最好的时候比较有利，像康佳那样，在业绩滑坡的时候甩包袱，难免太伤元气，也许那就是国有企业的通病吧。一个企业的发展不能只看财务状况上的当期收益，帐有很多种做法，但是搞企业并不是只为了帐面好看。”
张学斌还发现创维的物流管理方面有些问题。为了解决这个问题，张学斌先从总部的仓库着手，扩大库容，把大量货物存放在总部仓库里，哪里要货再给哪里发，然后要求各地方的销售计划一定要做准确、细致。“这样能够避免结构性的缺货和地区性的缺货，结构性的缺货指的是，产品品种调配不好，有的产品脱销，有的产品积压。我们专门成立了物流管理委员会。”
张学斌精通财务，因此对企业的成本问题特别关注。“成本和每个人都有关，所有人员都是在产生成本，研发、生产、管理等等都是产生成本的，只有销售才能创收。”因此张学斌全方位地对创维进行了一系列的改革，加强创维销售网络的建设，增强推广力度，希望能够做到全面开花。
为了强化品牌，创维成立了一个品牌管理委员会，对创维这个品牌进行了长远的规划和运作。彩电行业随着竞争的激烈化，利润在不断地减少、消弱，而创维的营销队伍却在不断壮大，
虽然创维去年的收益还差强人意，但是整体仍呈下降的趋势。对此，张学斌说“我们采取的措施简单地讲就是开源节流。开源就是说要把我们的规模做大，提高单个人员的效益，使人均销售收入提高；节流就是在内部控制一些无效的费用，我们确实有很多的成本是没有效率的，虽然说创维在同行业中的成本控制已经算是好的了，可是还是存在很多的问题，还是有很大的潜力可以挖掘的。我们号召发动内部职工集思广益地想办法，得到了很多行之有效的好意见，甚至有些是很简单的，却又始终没有想到的办法，产生的效果非常明显。”
做人与做事
怎么样才是合格的经理人？对此，张学斌有精辟的论断：“首先要学会做人，才会做事，而做人，诚信是最重要的。既然做了职业经理人，就一定要遵守职业经理人的道德规范和职业操守，要对企业的发展负责任。让企业增值，使企业的效益不断地增长，业务不断地扩大，这就是职业经理人的本分，如果做不到这些，这个经理人就是不合格的。”
职业经理人要摆正自己的位置。有些经理人总想着成为老板，很看重企业的所有权，你可以做经理人，也可以做老板，你甚至可以投资到别的地方当股东，但是一旦你做了职业经理人，那就应该做好自己的本职工作，一定要把心态摆正，把目标定好，这和个人的素质和修养有关。前几年有很多的职业经理人，对企业极不负责任，亏了是老板的，赚了是自己的，急功近利，不肯踏踏实实做事。甚至有些职业经理人还企图掏空老板的企业，想尽办法把老板的资产变成自己的，连最起码的职业经理人的操守都不能遵守，这些都和个人的素质道德有关。这也许是职业经理人的发展道路上必经的一个过程吧。现在大家慢慢也都认识到，社会对职业经理人的评价也在变化，现阶段的职业经理人的职业意识已经很强了，也有了相当的敬业精神。
职业经理人对企业有贡献，但是这些贡献也都是因为企业给你提供了这个舞台，否则的话，可能你什么都不是。没有这个舞台，你能做什么？经理人绝对不能把自己看成是这个企业的救世主一样。
职业经理人和企业的矛盾，在当今经济领域已经越来越多了，企业如何才能更好地利用职业经理人，和职业经理人如何依附企业共同发展等问题日益突出。张学斌认为：“企业一定要有个好的制度，让职业经理人的职业生涯能够和企业的发展密切关联起来。每一个职业经理人都很重视自己个人事业的发展，如果光有企业的发展，而他个人却没有得到发展，这对职业经理人来说是不公平的，这也是企业要如何认识职业经理人的价值问题。创维就这一点正在进行深化改革，希望能够找到一个好的办法，能够让大家工作得更安心，更认真、负责，这也是对职业经理人的个人发展的一种保障，让职业经理人的发展和企业的发展同步起来，创维目前还在探索。”
张学斌谈企业长治久安四要素
张学斌说认为，企业要想长治久安，首先要解决的就是制度问题。任何一个企业都不能过分地依赖某一个人，过分依赖某一个人，风险是很大的，因为没有人能永远年轻，永远健康，永远正确，是人都会老，会犯错误，因此一个健康的企业不能依赖某个强人而生存，应该有一个好的制度来管理和规范。有好的制度还要有好的组织结构，随着社会的不断进步，整个市场环境都在变化，企业只有不断地去适应环境，不能要求环境来迎合企业。怎么去适应这个环境呢？就是组织结构要随着环境的变化而变化。企业的运作就是靠这个组织来运作的。
其次，企业要有一种比较科学规范的管理制度，这个制度的制定也很有讲究，不能制定得太细，太繁，这样会牺牲很多效益，造成很多官僚。但是制度也不能太简单，那样就容易使个人的行为影响太大，这个度很重要。
第三，任何一个企业都需要一个好的机制。有了好的机制就能够吸引人才，能够人尽其才，能够让他们最大程度地发挥。
第四，要有好的企业文化，要把个人的力量凝结成一种集体的力量，要讲究团队精神，创维这一年来最大的变化就在于团队精神的增强。这么多年以来，创维现在的团队精神是最好的，整个中层和高层最团结的时候，空前的团结，大家也许会在工作种各持己见，争持不休，甚至吵得一塌糊涂，但是大家的目的是相同的。