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摘 要：医院全面预算管理是医院管理的重要工具，对全面预算管理过程中遇到的问题进行分析，在此基础上进行有效应对，出台行之有效的对策，对医院运行与发展具有重要意义。
关键词：医院;全面预算管理;问题;对策
随着我国医疗卫生改革的不断深入和医院管理意识的逐步增强，全面预算管理作为一个有效的管理工具日益受到重视。作为管理体系中最复杂的管理组织之一，医院的预算管理目前还处于初级阶段，需要充分认识新形势下预算管理的特点并积极探索预算管理中存在的问题及对策，不断促进医院管理工作的发展。
1 医院全面预算管理中存在的问题
1.1 预算编制与医院发展规划相脱节，没有做到对整体规划进行细化和分解，没有科学的规划和轻重缓急的排序，随意性大。预算编制方法单一，不能客观的反映实际情况，导致预算编制基础不实。预算单位为了自己利益考虑，追逐短期效益，争取缩小收入预算指标和放大支出指标，预算编制工作成了资源争夺和博弈的工具。
1.2 预算编制和预算执行“两张皮”，存在“重编制、轻执行”的预算模式。年度预算一经批准本应该按照预算的额度不折不扣执行，但是很多公立医院缺乏专门预算管理，各项预算在具体执行过程中缺乏刚性，预算是预算，执行是执行，造成预算与执行对照面目全非，相差悬殊。
1.3 预算管理体系的信息化程度不高。预算活动涉及面广，信息量大，各环节都离不开信息的收集整理。财务信息滞后，预算分析只能事后反映，不能实现实时和事前预警，难以实现预算过程的控制，影响医院管理和决策。
1.4 全面预算日常考核方案缺失，考核方法单一，缺乏易于操作的考核，尚未将单位的预算逐级进行分解，建立系统的涉及各专业预算管理考核定额标准体系。预算考核没有建立其权威性，使全面预算管理不能充分发挥作用而流于形式。
2 针对医院预算管理中存在的问题的相应对策
2.1 健全全面预算管理机构，提高预算编制的科学性。首先，医院应当按照预算管理的要求成立预算管理委员会，由医院院长作为法人代表认委员会的主任，各职能科室负责人任委员会的委员，以保证做到人员配备组织能力，职责明确。预算委员会主任要对预算管理负总责，委员会各委员要按照不同分工各负其责，协调配合，各预算单位和职能科室必须树立单位“一盘棋”的思想。其次，医院编制单位经费预算要摒弃完全按增量预算的方法，而要根据医院情况和自身特点采用多种方法相结合，例如零基预算、滚动预算弹性预算等预算法进行编制。在预算管理委员会的主持下，由财务部、人力资源部、医务部、器械设备部、总务部、信息部等职能部门按照不同的工作范围和职责分工，按照各部门参与、上下结合、分级编制、汇总平衡的程序，对下一年的各项工作任务进行充分的测算论证，以保证预算编制的准确和科学。
2.2 维护全面预算执行的严肃性，医院的预算是由卫生主管部门汇总报财政部門，并经过每年人大批准后下达的具有法律效力的文件。为了确保全面预算工作的执行和顺利完成，首先必须建立预算执行管理制度，医院预算管理委员会要将批复的预算收支计划额度按季度和月份分解到各个业务科室、职能科室。在具体预算执行过程中，各业务科室和职能科室负责人必须顾全大局，按照分配的额度不折不扣的落实，特别是要确实保证收入的及时完整和努力控制支出的进度，保证不会出现收入没完成，支出超进度的情况。财务部门要定期编制预算完成情况对照分析报表，严格控制无预算支出，没有突发事件和上级批准不得更改预算。对于偏离预警线的要查找原因并及时制定措施，从而保证预算执行目标的顺利完成。
2.3 实现全面预算管理信息化是提升预算管理能力的重要途径。建立立足于业务活动的动态信息化控制系统，从两个方面进行预算控制把握：一是事前控制原则，建立信息的预警机制，对全面预算进行动态的监控，并设立预警的提示功能，把财务事后反映变为事前控制;二是实现全面预算对业务活动的过程控制，根据全面预算管理流程预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与考核，实现全面预算全过程信息化;三是建立一个统一的数据信息平台，将业务数据与财务数据进行整合，打破信息“孤岛”，将分散的数据进行汇集和对接，达到数据使用的准确和高效，形成预算分析与评价的基础。
2.4 建立健全全面预算分析和考核，执行“回头看”的制度。预算分析与考核是推进全面预算管理的重要保证，而如何制定合理的考核指标是预算考核的前提和基础，因此预算考核指标应是综合的系统，既要包括财务指标又要有非财务指标。财务指标有业务收入、医疗增加值、药占比等，非财务指标有床位周转率、门急诊人数、病员满意度等，有效激发员工积极性，保证预算目标实现。在年终进行决算时再进行“回头看”，将预算与决算工作一起进行审查，按照医院收支科目逐项审核预算数和决算数的差额，并分析原因，对预算完成好的部门进行奖励，对于预算执行差的部门进行通报批评，责成予以改进，做到奖惩严明，有效改善预算编制和执行“两张皮”的状况，使医院全面预算管理规范化，迈上新台阶。
3 结束语
全面预算管理通过预算的过程控制，从编制、执行、分析和考核与评价各方面，与预算执行者绩效奖金挂钩，使单位内部每个科室员工都参与，提高医院的核心竞争力;同时，作为一项涉及战略管理、财务控制等的综合管理机制，全面管理在医院的战略规划推进、资源配置、管理控制、业绩改进等“全员”、“全额”、“全程”各方面都发挥着积极作用。随着全面预算管理在医院应用推进，在发现存在问题的同时不断有针对性优化出台对策，从而提升医院管理水平，提高医院的经济效益，促进医院的健康发展，获得可持续发展的竞争优势。
参考文献：
[1]夏登梅.职能化全面预算管理应用浅析[J].财务与会计，2014.09.
[2]路红兵.企业构建财务预算管理体系的问题和对策[J].决策与信息，2012.12.
[3]冯青雯.现阶段行政单位预算管理的问题和对策[J].当代会计，2014.11.
[4]王舜娟，李春，郭宛丽.构建公立医院全面预算管理考评体系[J].中国卫生经济，2012.12.
[5]马莉.医院支出预算指标体系的建立和分析[J].中国卫生经济， 2015.3.
关键词：医院;全面预算管理;问题;对策
随着我国医疗卫生改革的不断深入和医院管理意识的逐步增强，全面预算管理作为一个有效的管理工具日益受到重视。作为管理体系中最复杂的管理组织之一，医院的预算管理目前还处于初级阶段，需要充分认识新形势下预算管理的特点并积极探索预算管理中存在的问题及对策，不断促进医院管理工作的发展。
1 医院全面预算管理中存在的问题
1.1 预算编制与医院发展规划相脱节，没有做到对整体规划进行细化和分解，没有科学的规划和轻重缓急的排序，随意性大。预算编制方法单一，不能客观的反映实际情况，导致预算编制基础不实。预算单位为了自己利益考虑，追逐短期效益，争取缩小收入预算指标和放大支出指标，预算编制工作成了资源争夺和博弈的工具。
1.2 预算编制和预算执行“两张皮”，存在“重编制、轻执行”的预算模式。年度预算一经批准本应该按照预算的额度不折不扣执行，但是很多公立医院缺乏专门预算管理，各项预算在具体执行过程中缺乏刚性，预算是预算，执行是执行，造成预算与执行对照面目全非，相差悬殊。
1.3 预算管理体系的信息化程度不高。预算活动涉及面广，信息量大，各环节都离不开信息的收集整理。财务信息滞后，预算分析只能事后反映，不能实现实时和事前预警，难以实现预算过程的控制，影响医院管理和决策。
1.4 全面预算日常考核方案缺失，考核方法单一，缺乏易于操作的考核，尚未将单位的预算逐级进行分解，建立系统的涉及各专业预算管理考核定额标准体系。预算考核没有建立其权威性，使全面预算管理不能充分发挥作用而流于形式。
2 针对医院预算管理中存在的问题的相应对策
2.1 健全全面预算管理机构，提高预算编制的科学性。首先，医院应当按照预算管理的要求成立预算管理委员会，由医院院长作为法人代表认委员会的主任，各职能科室负责人任委员会的委员，以保证做到人员配备组织能力，职责明确。预算委员会主任要对预算管理负总责，委员会各委员要按照不同分工各负其责，协调配合，各预算单位和职能科室必须树立单位“一盘棋”的思想。其次，医院编制单位经费预算要摒弃完全按增量预算的方法，而要根据医院情况和自身特点采用多种方法相结合，例如零基预算、滚动预算弹性预算等预算法进行编制。在预算管理委员会的主持下，由财务部、人力资源部、医务部、器械设备部、总务部、信息部等职能部门按照不同的工作范围和职责分工，按照各部门参与、上下结合、分级编制、汇总平衡的程序，对下一年的各项工作任务进行充分的测算论证，以保证预算编制的准确和科学。
2.2 维护全面预算执行的严肃性，医院的预算是由卫生主管部门汇总报财政部門，并经过每年人大批准后下达的具有法律效力的文件。为了确保全面预算工作的执行和顺利完成，首先必须建立预算执行管理制度，医院预算管理委员会要将批复的预算收支计划额度按季度和月份分解到各个业务科室、职能科室。在具体预算执行过程中，各业务科室和职能科室负责人必须顾全大局，按照分配的额度不折不扣的落实，特别是要确实保证收入的及时完整和努力控制支出的进度，保证不会出现收入没完成，支出超进度的情况。财务部门要定期编制预算完成情况对照分析报表，严格控制无预算支出，没有突发事件和上级批准不得更改预算。对于偏离预警线的要查找原因并及时制定措施，从而保证预算执行目标的顺利完成。
2.3 实现全面预算管理信息化是提升预算管理能力的重要途径。建立立足于业务活动的动态信息化控制系统，从两个方面进行预算控制把握：一是事前控制原则，建立信息的预警机制，对全面预算进行动态的监控，并设立预警的提示功能，把财务事后反映变为事前控制;二是实现全面预算对业务活动的过程控制，根据全面预算管理流程预算编制、预算审批、预算执行、预算分析与考核，实现全面预算全过程信息化;三是建立一个统一的数据信息平台，将业务数据与财务数据进行整合，打破信息“孤岛”，将分散的数据进行汇集和对接，达到数据使用的准确和高效，形成预算分析与评价的基础。
2.4 建立健全全面预算分析和考核，执行“回头看”的制度。预算分析与考核是推进全面预算管理的重要保证，而如何制定合理的考核指标是预算考核的前提和基础，因此预算考核指标应是综合的系统，既要包括财务指标又要有非财务指标。财务指标有业务收入、医疗增加值、药占比等，非财务指标有床位周转率、门急诊人数、病员满意度等，有效激发员工积极性，保证预算目标实现。在年终进行决算时再进行“回头看”，将预算与决算工作一起进行审查，按照医院收支科目逐项审核预算数和决算数的差额，并分析原因，对预算完成好的部门进行奖励，对于预算执行差的部门进行通报批评，责成予以改进，做到奖惩严明，有效改善预算编制和执行“两张皮”的状况，使医院全面预算管理规范化，迈上新台阶。
3 结束语
全面预算管理通过预算的过程控制，从编制、执行、分析和考核与评价各方面，与预算执行者绩效奖金挂钩，使单位内部每个科室员工都参与，提高医院的核心竞争力;同时，作为一项涉及战略管理、财务控制等的综合管理机制，全面管理在医院的战略规划推进、资源配置、管理控制、业绩改进等“全员”、“全额”、“全程”各方面都发挥着积极作用。随着全面预算管理在医院应用推进，在发现存在问题的同时不断有针对性优化出台对策，从而提升医院管理水平，提高医院的经济效益，促进医院的健康发展，获得可持续发展的竞争优势。
参考文献：
[1]夏登梅.职能化全面预算管理应用浅析[J].财务与会计，2014.09.
[2]路红兵.企业构建财务预算管理体系的问题和对策[J].决策与信息，2012.12.
[3]冯青雯.现阶段行政单位预算管理的问题和对策[J].当代会计，2014.11.
[4]王舜娟，李春，郭宛丽.构建公立医院全面预算管理考评体系[J].中国卫生经济，2012.12.
[5]马莉.医院支出预算指标体系的建立和分析[J].中国卫生经济， 2015.3.