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利润的多寡关系到企业的生死存亡，任何企业都应该对相关利润进行分析，电镀企业也不例外。
近些年来，材料价格上涨、人工成本加大，以及产能过剩导致市场竞争加剧，电镀企业利润普遍有所下降。面对成本上升压力，电镀企业应如何强化成本管理保住利润？这要求企业管理者从战略高度审视全生产链过程，更新传统理念，从而创新性地选择契合自身实际的成本管理方法。本文从三个阶段对电镀企业成本管理进行探讨。
首先，经营管理者应该在战略高度实现成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。传统的成本管理总是会把成本管理重点放在生产制造环节，侧重于已发生成本的管控，但现实情况经常会发生变化。生产制造环节的资源消耗及要素成本，往往在现有的生产设备及工艺前提下已经固化，无法再做出相应的压降。电镀企业的生产线在此方面显得尤为突出，电镀企业一般都由一体化的生产线组成，原材料的上料、前处理、预镀、电镀及封闭，甚至污水污泥的处理都在建设阶段固化。所以，电镀企业在生产线投资建设前的全面论证分析至关重要，企业应该组织销售、生产、研发、采购、财务、人力资源等各职能部门，对生产线的投资建设、产品市场销售预期、生产工艺、材料人工等各项成本要素，结合生产工艺综合讨论分析，经过充分细致且贴近现实情况的论证分析。只有在投资计划实施前对各环节成本因素的影响予以充分考虑，才能达到最大限度减少固化成本，同时为后续环节进一步的动态成本降低提供可能性。
其次，企业在制造环节应该从注重简单成本核算向成本控制的思维转变。成本核算不应只满足账务核算的需求，而更应侧重于配合成本管控的需要，一般可从原料的采购、耗用、排产及工艺改进、人工等方面人手。电镀企业涉及的主要原料多为金属材料、铜锌、化学品添加剂等大宗物资，采购环节价格变动受宏观经济及期货市场波动影响较大，这对企业的采购行为提出了较高的要求，采购部门应密切关注宏观经济状况及行业期货市场趋势，结合企业现金资源、仓储条件等现状，对原料采购综合衡量，保持与生产、财务、管理层充分沟通，必要时需提请企业进行原料囤货或期货套期保值等行为，以便降低或稳定采购成本。同时，也要注意充分利用企业信用支付手段，节约采购环节资金成本。
电镀企业的生产环节有一定特殊性，生产过程中型号每次调整，一般都会带来上料、预镀甚至槽液浓度的调整，型号调整初期还可能会有废品或不合格品的产生，从而导致每次生产型号调整会产生额外成本，这要求电镀企业尽量减少型号的频繁调整，以便稳定连续生产。想达到这样的目的，生产部门应与销售部门密切协调，最大限度的减少调整行为。除此之外，电镀企业生产还存在停产检修，复产开缸底液的处理问题。每次停产时，由于温度下降等原因，会导致槽液报废处理，而开缸又需要足够的底液浓度维持，这对电镀企业生产成本是较大的浪费。生产部门需要有较高的动态控制能力，来维护好生产线及制定最优的连续生产计划，最大限度地减少停复产次数，在停产前做好监控，在保证生产需求的前提下，适当降低槽液浓度，减少停产时槽液的浪费，以便降低生产成本。
以上主要是从现有生产过程来看电镀企业的成本控制，事实上，我们更应该注重创新性地探索生产过程，而不只局限于现有过程的管控，这需要研发技术部门的充分介入，对现有生产的工艺过程研究探讨，结合社会相关技术的进步，不断改进甚至颠覆现有生产技术。例如某镀铜钢生产企业，因为添加剂的改进，电镀过程中槽液标准温度降低的情况下，铜离子仍然能保持原有的活跃性，给企业节约了耗电，此外还通过添加剂的改进，将原有的酸性预镀技术变成碱性，减少了企业的生产过程中排污设施的使用费用，有利于环境保护。生产过程的技术改革创新，不仅大量降低了企业的生产成本，也为企业更好履行社会责任创造了条件。在当前国家宏观经济大力鼓励创新的前提下，对研发行为产生的费用，在财政税收上可享受企业税前加计扣除的优惠政策，也利于减轻企业税负。
掌握了=企业生产的管控过程，也就不难理解成本核算在成本管控中的关键作用，这需要财务牵头各相关部门，对生产过程中涉及材料的成本、耗用做出科学合理的归集分析，以反映各环节成本异动情况，找到异动原因并及时做出相应预判及改进。以某镀铜企业为例，其生产成本异动表如表1。
以上成本构成数据可以看出：电镀产品单位成本在辅材、人工、制造费用下降的情况下，仍上升了7.26%，原因主要是主材铜球和金属材料成本上升因素导致。需要找到主材成本上升原因，需要对主材的耗用及价格进一步的分析，相关主材成本分析如表2。
以上数据反映：单位成品耗用铜球的均价较上年平均上涨了0.3766元/KG，而生产中单位成品耗用铜球重量降低0.0047KG；不难看出单位产品耗用铜球成本上升主因為铜球价格上升。
以上数据反映：单位成品耗用金属材料的均价较上年平均上涨了0.6834元/KG，而生产中单位成品耗用金属材料重量降低0.0879KG；不难看出单位产品耗用金属材料成本上升主因为价格上升。
结果显示主材价格上涨导致产品成本上升，进一步看采购价格异动（表3）。
结合以上数据过程，不难发现单位产品成本上涨主要受主材采购价格上涨因素影响，需要采购部门对材料市场做出相应分析、预判发展趋势并提出最优采购方案，尽可能地降低采购环节成本；同理，若非价格因素而是耗用量增长导致，则需要生产部门分析寻找原因并做出相应控制方案。
综合来看，制造过程的控制需要电镀企业经营者拥有整体思维，利用成本核算做为信息辅助，对相关制造涉及的各环节全面综合考虑，加强各部门间的信息沟通配合，整体考虑成本异动及压降方案，并且结合企业内外部经济环境，不断加强企业创新。只有把握规律、及时分析原因，预判形势并做出相应管控决策，才能在制造环节充分降低企业生产成本。
最后，产品制造的结束并不意味着成本控制的完成，后期的仓储、包装、物流转运等仍需要企业进行成本控制，电镀企业产品也不例外，仓储管理不达标也会导致产品的损失，如产品异常环境下变色、氧化以及管理不善丢失等；另外电镀产品通常重量较大，其包装及物流转运等需要结合实际情况考虑，否则极易在转运过程中磨损甚至断裂；同时货运的综合协调也能带来成本降低，如相近的目的地合并汽运能带来物流成本的大幅降低。
电镀企业做为制造行业的一员，在当前传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于竞争优势战略成本管理的形势下，既要遵循制造行业普遍成本管控的规律，还应该结合自身行业特性，从简单的产品制造成本管理向产品全成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变，紧紧把握行业技术发展方向，将创新思维融入企业产业链成本管理，为企业在行业竞争中构建战略成本优势。
近些年来，材料价格上涨、人工成本加大，以及产能过剩导致市场竞争加剧，电镀企业利润普遍有所下降。面对成本上升压力，电镀企业应如何强化成本管理保住利润？这要求企业管理者从战略高度审视全生产链过程，更新传统理念，从而创新性地选择契合自身实际的成本管理方法。本文从三个阶段对电镀企业成本管理进行探讨。
首先，经营管理者应该在战略高度实现成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。传统的成本管理总是会把成本管理重点放在生产制造环节，侧重于已发生成本的管控，但现实情况经常会发生变化。生产制造环节的资源消耗及要素成本，往往在现有的生产设备及工艺前提下已经固化，无法再做出相应的压降。电镀企业的生产线在此方面显得尤为突出，电镀企业一般都由一体化的生产线组成，原材料的上料、前处理、预镀、电镀及封闭，甚至污水污泥的处理都在建设阶段固化。所以，电镀企业在生产线投资建设前的全面论证分析至关重要，企业应该组织销售、生产、研发、采购、财务、人力资源等各职能部门，对生产线的投资建设、产品市场销售预期、生产工艺、材料人工等各项成本要素，结合生产工艺综合讨论分析，经过充分细致且贴近现实情况的论证分析。只有在投资计划实施前对各环节成本因素的影响予以充分考虑，才能达到最大限度减少固化成本，同时为后续环节进一步的动态成本降低提供可能性。
其次，企业在制造环节应该从注重简单成本核算向成本控制的思维转变。成本核算不应只满足账务核算的需求，而更应侧重于配合成本管控的需要，一般可从原料的采购、耗用、排产及工艺改进、人工等方面人手。电镀企业涉及的主要原料多为金属材料、铜锌、化学品添加剂等大宗物资，采购环节价格变动受宏观经济及期货市场波动影响较大，这对企业的采购行为提出了较高的要求，采购部门应密切关注宏观经济状况及行业期货市场趋势，结合企业现金资源、仓储条件等现状，对原料采购综合衡量，保持与生产、财务、管理层充分沟通，必要时需提请企业进行原料囤货或期货套期保值等行为，以便降低或稳定采购成本。同时，也要注意充分利用企业信用支付手段，节约采购环节资金成本。
电镀企业的生产环节有一定特殊性，生产过程中型号每次调整，一般都会带来上料、预镀甚至槽液浓度的调整，型号调整初期还可能会有废品或不合格品的产生，从而导致每次生产型号调整会产生额外成本，这要求电镀企业尽量减少型号的频繁调整，以便稳定连续生产。想达到这样的目的，生产部门应与销售部门密切协调，最大限度的减少调整行为。除此之外，电镀企业生产还存在停产检修，复产开缸底液的处理问题。每次停产时，由于温度下降等原因，会导致槽液报废处理，而开缸又需要足够的底液浓度维持，这对电镀企业生产成本是较大的浪费。生产部门需要有较高的动态控制能力，来维护好生产线及制定最优的连续生产计划，最大限度地减少停复产次数，在停产前做好监控，在保证生产需求的前提下，适当降低槽液浓度，减少停产时槽液的浪费，以便降低生产成本。
以上主要是从现有生产过程来看电镀企业的成本控制，事实上，我们更应该注重创新性地探索生产过程，而不只局限于现有过程的管控，这需要研发技术部门的充分介入，对现有生产的工艺过程研究探讨，结合社会相关技术的进步，不断改进甚至颠覆现有生产技术。例如某镀铜钢生产企业，因为添加剂的改进，电镀过程中槽液标准温度降低的情况下，铜离子仍然能保持原有的活跃性，给企业节约了耗电，此外还通过添加剂的改进，将原有的酸性预镀技术变成碱性，减少了企业的生产过程中排污设施的使用费用，有利于环境保护。生产过程的技术改革创新，不仅大量降低了企业的生产成本，也为企业更好履行社会责任创造了条件。在当前国家宏观经济大力鼓励创新的前提下，对研发行为产生的费用，在财政税收上可享受企业税前加计扣除的优惠政策，也利于减轻企业税负。
掌握了=企业生产的管控过程，也就不难理解成本核算在成本管控中的关键作用，这需要财务牵头各相关部门，对生产过程中涉及材料的成本、耗用做出科学合理的归集分析，以反映各环节成本异动情况，找到异动原因并及时做出相应预判及改进。以某镀铜企业为例，其生产成本异动表如表1。
以上成本构成数据可以看出：电镀产品单位成本在辅材、人工、制造费用下降的情况下，仍上升了7.26%，原因主要是主材铜球和金属材料成本上升因素导致。需要找到主材成本上升原因，需要对主材的耗用及价格进一步的分析，相关主材成本分析如表2。
以上数据反映：单位成品耗用铜球的均价较上年平均上涨了0.3766元/KG，而生产中单位成品耗用铜球重量降低0.0047KG；不难看出单位产品耗用铜球成本上升主因為铜球价格上升。
以上数据反映：单位成品耗用金属材料的均价较上年平均上涨了0.6834元/KG，而生产中单位成品耗用金属材料重量降低0.0879KG；不难看出单位产品耗用金属材料成本上升主因为价格上升。
结果显示主材价格上涨导致产品成本上升，进一步看采购价格异动（表3）。
结合以上数据过程，不难发现单位产品成本上涨主要受主材采购价格上涨因素影响，需要采购部门对材料市场做出相应分析、预判发展趋势并提出最优采购方案，尽可能地降低采购环节成本；同理，若非价格因素而是耗用量增长导致，则需要生产部门分析寻找原因并做出相应控制方案。
综合来看，制造过程的控制需要电镀企业经营者拥有整体思维，利用成本核算做为信息辅助，对相关制造涉及的各环节全面综合考虑，加强各部门间的信息沟通配合，整体考虑成本异动及压降方案，并且结合企业内外部经济环境，不断加强企业创新。只有把握规律、及时分析原因，预判形势并做出相应管控决策，才能在制造环节充分降低企业生产成本。
最后，产品制造的结束并不意味着成本控制的完成，后期的仓储、包装、物流转运等仍需要企业进行成本控制，电镀企业产品也不例外，仓储管理不达标也会导致产品的损失，如产品异常环境下变色、氧化以及管理不善丢失等；另外电镀产品通常重量较大，其包装及物流转运等需要结合实际情况考虑，否则极易在转运过程中磨损甚至断裂；同时货运的综合协调也能带来成本降低，如相近的目的地合并汽运能带来物流成本的大幅降低。
电镀企业做为制造行业的一员，在当前传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于竞争优势战略成本管理的形势下，既要遵循制造行业普遍成本管控的规律，还应该结合自身行业特性，从简单的产品制造成本管理向产品全成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变，紧紧把握行业技术发展方向，将创新思维融入企业产业链成本管理，为企业在行业竞争中构建战略成本优势。