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“让打胜仗的思想成为一种信仰。”在华为内部,任正非时常引用美军上将邓普西的这句话。很多时候,我们学习五花八门的企业战略、营销战略,倒不如直接学习军事战略来得有效。
从军事中看商业竞争,我们往往能得到出其不意的观察视角。
国防大学教授金一南曾在华为内部分享了关于《将军是怎样产生的—对指挥、统帅和决胜的思考》的主题演讲,任正非曾评价“这是华为最好的演讲”。
在军事教育界,有一句广泛传诵的话:想吃苦到英国军校去。2000年,我在英国皇家军事科学院学习,真的是吃尽了苦头,但我在那儿也获益巨大。
英国人完全把指挥、技术融合到了一起。当时我们在防务管理中心开会,旁边就是“砰砰砰”的炮响,不停爆炸,我问怎么回事?有人说火药中心正在试验新型火药,咣咣地炸。平时,从伦敦来的高级班学员全都坐直升机过来学习,若是你在路上走,那么很大几率会遇到挑战者二号坦克咕噜咕噜开过来,路上压得都是印子。
他们力图打造的是,军事教育不与战场实践脱节,不与最新技术脱节,不与最新作战方法脱节。
因为在和平时期,将军容易出现什么问题呢?俄罗斯叫“拼花地板将军”—没上过战场,从这个办公室走到那个办公室却成了将军。
美國军事学者贝文·亚历山大曾讲:对高明将帅如何决胜的理解,是从认识平庸将帅们何以不胜开始的。
军事教育非常重要的一点叫败战。教的绝对不是从胜利走向胜利,而是如何从失败走向胜利,而且是从大量的失败走向胜利。你要去看那些将军是怎么“翻船”的,你才有可能思考怎样做一个稍微高明一点的将军。
像美国国防大学,作为一个高级军官学府,随着战争、冲突的发展,其课程每年更新1/3,更新非常快,没有唯一的标准。
所以我们说,军队训练教育的唯一标准,就是是否适应未来战争的需要,战争有权改变一切。
另外一点就是十分重视传统训练。
拿破仑的战胜者,英军的惠灵顿曾讲过一句话:滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的。其胜利奠基在什么地方?就在严酷的训练里面。
他们通过训练来达成统一的、协调的一致。这一点,我在皇家军事科学院学习期间的感受非常深刻。
到皇家军事科学院的第二天,校内发现了炸弹,于是道路完全被封锁,各种黄条全部都拉了起来,我们只得赶紧转移到罗伯特大厦去。
一批英军军官刚打完橄榄球回来,还穿着短衣短裤,但谁也不能回去拿衣服。当时是2000年的1月份,大家冷得在原地跳,但却没有一个人牢骚满腹,没有小道消息满天飞,大家都非常规矩地等待权威消息的公布,直到最后皇家军事科学院的军士长过来发布炸弹排除的消息。
通过严格训练所形成的规矩,对军队而言,正是战斗力的来源。否则,小道消息满天飞,人家还没打垮你,自己就先动摇了。
在美军的军事训练中,有一个非常值得注意的特点:从不与对手公平较量。
不与对手公平较量,即我一定要优于你,要有优势,绝不跟对手同等水平较量。
著名的马其顿方阵就是典型代表。我4个方阵,你2个方阵,你撤退,我重装骑兵过来,你轻装骑兵就没有办法,主要强调火力优势。
而现在,火力优势变成了信息优势。美国也明白所谓的优势转型问题,一定要在转型中夺取先机。
所以美军条令上就讲:决策一定要领先,超越对手。怎么做到呢?通过卫星系统、数据链系统超越对手。同时,再切入对手的领域,使其无法有效作出及时反应。当对方比你慢,你就有了优势。
今天的世界发生了转变,已经从过去的“the Big eat the Small”变成了“the Fast eat the Slow”。过去是大吃小,今天是快吃慢,在今天一定要讲求速度。
对方不在乎你有多少武装力量,在乎的是当跟你在某个特定地区发生冲突时,如若冲突时间为3个月,那在这3个月内你能机动来多少力量。所以将来不快不行,否则会失去先机。
对企业来说也是一样,今天新生的互联网企业慢不得。90年代中期,马云还在捣腾义乌的服装,随后不久就灵敏、果断地创立了阿里巴巴。现在与过去有条不絮、按部就班的节奏已经完全不一样了。
还有一点就是经验阅历。
18世纪德国元帅沙克斯讲过:战争是一种充满阴影的科学,所有科学都有原理,唯独战争没有。
21世纪美国总统小布什也曾说:阿富汗战争教给美国的东西,远远胜过精英集团和智囊学术团体10年来提供的所有意见。
所以说,军事科学的经验大量来自于实践,实践是检验真理的唯一标准,而将军的实践、战场的实践就是胜败。
有句话叫,没有打不倒的兵,兵败如山倒,挡都挡不住。曾参加过朝鲜战争的美国陆军上将李奇微,在朝鲜战场上说表现最糟糕的就是韩国军队的指挥官。李奇微曾站在吉普车上,拿着卡宾枪开枪,说不能再退了,但韩国军队仍潮流一样地往后面跑。
韩军指挥官对他说:将军,赶紧撤吧,中国人来了,再不跑来不及了。这就是兵败如山倒。
但相反,最怕打不倒的将。好的将领不能跑,要顶住。李奇微后来在战场上给我们带来了很大损失。我们总说打仗,打仗其实很大程度上是在打将。战场决策对抗,这一点是最难的。
每个军官的最终职责是在作战中领导士兵。我们要选的不是一般人,是百夫长、万夫长,是能决定一批人生死的人,这是巨大的权力。所以为什么对军官的选择特别慎重,就是因为巨大的权力伴随着重大的责任。 俄罗斯有句话叫:如果指挥员都判断错了,胜利的希望就变得渺茫,这时候只能靠浴血奋战的士兵来力挽狂澜。指挥官一旦出错,跟士兵出错不一样,那是灾难性的。
我给大家举个例子,二战初期斯大林犯的错误。
斯大林过于相信《苏德互不侵犯条约》,虽然他也知道希特勒迟早要进攻苏联,但他觉得不会那么快,起码还有1年的准备时间。
一直到德国发动“巴巴罗萨行动”,在德军行动即将开始前,消息紧急传到苏军总参谋部,斯大林还不相信:不要中了别人的挑拨。
结果战争爆发。因为最高统帅出了问题,战争初期苏军损失惨重。第一周,德军完成明斯克合围,苏军损失30万人;1个月后,西柏林明斯克合围,苏军损失39万人;又过了1个月,基辅合围,苏军损失30万人。这场战役被列为世界陆军最大规模的陆上合围战,生俘苏军67万人,规模非常之大;又过了1个月,德军完成维亚兹马合围,苏军损失50万人。
但最危险的是在1941年10月,德军中央集团军群在加里宁方面军第30集团军的防御地段取得重大突破。
据朱可夫回忆,当时斯大林亲自打电话询问他能不能守住莫斯科。朱可夫拿着电话听筒,整整沉默了两分钟,最后告诉最高统帅,我们能守住。后来才有了当年11月7号的红场阅兵。阅完兵直接开赴第一线,取得莫斯科保卫战的胜利,直到最后攻克柏林。
后面斯大林几乎没有犯过战略错误。从莫斯科保卫战后,到斯大林格勒战役,再到库尔斯克会战、攻克柏林,做得一个比一个好。
但作为一个统帅,他前期指挥出现失误所付出的代价太巨大。今天我们的领导者应该思考,怎样避免出现这样巨大的代价。
作为最高指挥,要同时具备两种勇气:
1. 行为勇气
美军条令里面讲:道德感召力来自于现场的最高领导者。
在战斗中,爱国主义思想、价值观的理性思考等或许会荡然无存,此时如果指挥官在地上匍匐或者在掩体中缩头缩脑,那部下也都跟你趴在那里。
所以,指挥官的形象非常重要。只有当你鼓起勇气主动承担风险,在战斗最激烈的地方冲锋在前,士兵才会表现出超出你想象的英勇气概。这就是行为的勇气。
2. 道义勇气
这种勇气不是仓促间可以形成的,而是根据你在平时和战时,表现出来的全面而细致的是非判断。
如果将领不表现出道义勇气,你就得不到部属发自内心的尊敬。
这里,我给大家讲一个故事,有关大家都非常熟悉的俄罗斯总统普京。
西方民主政治非常讲究民调,普京的民调非常高。但当初普京上台,不是按照选举上来的,而是前任总统叶利钦指定的。
在认识普京的过程中,叶利钦充满了对普京的欣赏。
当时普京还在圣彼得堡,其恩师索布恰克是市长,他是副市长。而彼时的总统叶利钦在莫斯科正焦头烂额,因为“休克疗法”,整个区域经济处于崩溃边缘,加之车臣战争爆发,又是战争,又是经济萧条,弄得叶利钦心力疲惫。
1994年10月,索布恰克邀请叶利钦到圣彼得堡来散心、度假、打猎。打猎前,大家正围坐长条桌吃烤肉,叶利钦发现有一个座位是空的,就问这个座位是谁的?其他人回答是副市长普京的,接着解释说这家伙总是迟到。
原来普京当天开的那辆破伏尔加半路抛锚了,耽搁了1个多小时。普京到了一看,他的恩师索布恰克到了,总统也到了,他道歉說:对不起,我来晚了。而后便坐在一边闷头吃烤肉,什么话都没有了。
叶利钦当时对普京的第一印象就是一个迟到者,印象不太好。而在叶利钦后来的回忆录里,有一段很是精彩。
席间,叶利钦正低头吃烤肉,突然远处丛林中闪出一只身材硕大的棕熊。看到这么大的家伙,叶利钦一紧张,拿眼镜的手一抖,眼镜就掉到了餐桌下面的草地上。
叶利钦的回忆录写道:我的7个助手都钻到桌子底下给我找眼镜去了,唯有迟到者普京突然间转身操枪,他的枪架子就放在旁边,准备打猎用。他拿起枪来果断击发,第一枪击中棕熊,没打死但击伤了,紧接着开了第二枪,棕熊被打死了。
叶利钦注视着这个迟到者,普金迷彩服很得体,紧紧抱着猎枪的姿态非常自信,就像拥抱着自己心爱的人。
一瞬间,普京的所有缺点都变成了优点。棕熊被打死了,叶利钦没有打猎,但走的时候却撂下一句话,“这个人必须到莫斯科去”。
叶利钦在一瞬间就完成了我们组织部门旷日持久的干部考核。所以这就是我们平常讲的:看一个人可能要看一世,也可能看一时。
后来,普京上台,我们看到了他的行动勇气,打击金融寡头、治理车臣乱局、应对金融危机……
叶利钦在接受采访时曾讲:我当时必须找到能够解决最棘手问题的人,而不是顾及这会对他们的政治前途有什么影响。应当让那些能够舍生取义、名留青史的人来掌权。
可以说,叶利钦整个执政一塌糊涂,但最后一个华丽转身:挑出了普京。西方有媒体讲,那头棕熊拯救了俄罗斯。要是没有那头棕熊,普京今天可能还是一个在圣彼得堡领退休金的人员。
那7个钻到桌底下的助手该有多后悔,但问题是,人在危机瞬间的反应是本能反应,不是理智反应。我们有些人的性格是钻桌子,而不是选择开枪。
后来很多人回忆起普京,都说他上班时就跟别人不一样。别人开车,车就往里一停;普金开个破车来上班,非要把车头对外。人家说这挺费劲的,普京的回答是:如果有行动,我能第一个出动。
这就是长期准备,正如法国巴斯德所讲:机遇只偏爱有准备的头脑。大多数人不是没有机遇,而是他们在机遇面前没有做好准备。
想要取胜,还需要两种信念。决胜绝不是物质条件准备好了,敌方也疲软了,一切就能取胜了,它取决于你有没有坚定不移的信念。
1. 信念产生自觉
决胜绝不是领导推着你打,逼着你打,而是你自己想打,要让自己产生这样一种自觉。我给大家举一个例子。
朱德,温良恭俭让,敦厚的老者,很多人是从小学课文里认识的朱德。朱德的扁担,在井冈山上挑粮食。
三河坝分兵,是中国人民解放军军史上重要的节点。当时开会布置周恩来、贺龙、叶挺、刘伯承、聂荣臻带领南昌起义主力南下作战,朱德留在三河坝负责垫后,堵住后尾的追击。
朱德没有部队,就把叶挺11军25师的3 000多人交给朱德指挥。周恩来跟朱德交代,在三河坝顶3天就算完成任务,3天后,带部队南下与主力会合,把指挥权交给叶挺。
在整个南昌起义过程中,朱德就获得了3天的指挥权。但就是这3天的指挥权,让朱德成为了中国人民解放军终身总司令。
因为谁也没想到,后面会发生巨大的变故。这3天,朱德完成了垫后任务,部队伤亡六七百人,还剩2 000多人。
朱德一看时间已到,准备南下撤出阵地与主力会合。这时南下部队200多官兵跑回来向朱德报告:起义部队主力南下作战,汤坑一战伤亡惨重被迫转移。南昌起义的全部部队,就剩下朱德在三河坝垫后的这2 000多人了。
此时2 000多人一听这消息一片慌乱。朱德在关键时刻站了出来,面对着不是他的部队,朱德讲我们现在还有人有枪,就一定有办法,大家不要散。
后来有很多老同志回忆说,当年没有散伙是勉强听取了朱德的意见。因为消息来得太突然,没想好准备到哪去,就先跟着朱德看看。有办法跟着干,没办法再走也不晚。
当时南昌夏天非常热,起义部队穿着短衣短裤,跟着朱德一直走到10月底,还是短衣短裤,没有被装、没有药品、没有枪支弹药、没有粮草补给,一边走人一边跑,越走人越少。走到江西安远天心圩时,2 000多人跑得只剩下800多人。
在这个关键时刻,朱德站到稻田的土坎子上:“大革命失败了,我们起义军失败了,但我们还是要革命。同志们要革命的跟我走,不革命的可以回家不勉强。”
朱德还举了一个例子:1905年俄国革命失败了,但1917年他们就成功了。我们今天就是俄国人的1905年,我们一定会迎来我们的1917年。
当年台下的官兵后来回忆说,当时没有多少人知道俄国1905年是怎么回事,但大家从朱德火焰一般的激情言语中,感应到了信仰的力量。
这800人是丢了魂的队伍,朱德给了他们一个魂,这才是领导者。就像陈毅讲的那样:“朱总司令在最黑暗的日子里,指出了光明前途,这是总司令的伟大。”
这支800人的队伍,没有几个人能想到能成为22年后夺取全国政权的强大军队的火种。但每一个自愿留下来的人,都从朱德身上感受到了革命一定胜利的信念。
真正的将军怎么选?那只能在这800人中间选了。
关键时刻你走掉了,他们没走,留下来成为了队伍的中坚,这就是自觉。当时组织要求分散突围,但朱德坚决留下,把这支残军败将变成了燎原的火种。
所以,人在历史机遇面前,就是凭这种自觉。就像克劳塞维茨讲,面对战争中的不可预见性,优秀指挥员必备两大要素:第一,即便是在最黑暗的时刻,也具有能够发现一线微光的慧眼;第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气。
这一批人就凭借这种智慧成功,决胜需要坚如磐石的信念。
2. 信念产生气盛
什么叫作气盛?晚清时湘军悍将胡林翼讲,兵事毕竟归于豪杰一流。气不盛者,遇事气先慑,而目先逃,而心先摇;平时一一禀承,奉命惟谨;临大难而中无主。其识力既钝,其胆力必减,固可忧之大矣。
一般人平常表现很不错,唯命是从,非常听话。但是不能担当大事,一遇大事,便手足无措,所以胡林翼特别强调,一定要气盛。
战胜对手分两次:第一次在内心中,气盛;第二次在兵场上。
我给大家举一个经典的例子。1946年,解放戰争最困难的时候,韩先楚,新开岭战役开创东北战场,一仗全歼敌军一个师。
许世友讲打了一辈子仗,最佩服的就是韩先楚,其作战效能非常高。新开岭战役,他是纵队副司令,把国民党军25师围住了。纵队司令部下令往下面撤退,但韩先楚一个副司令,帽子往下一甩说:要撤你们撤,老子不撤,能打下来,一定打败。
结果最后副司令当了司令的家,硬把25师全部吃掉,成为我们开创东北战场、一战全歼敌军一个师的经典战例。最后的决心在于几分钟的坚持,他坚持下来了。
抗美援朝,当时韩先楚指挥3个军,对手是美军第8集团军沃克,欧洲战场第四装甲军军长,以凶猛强悍出名,有“猛狗”的称号,是巴顿特别欣赏的将领。1950年12月,在志愿军第38军猛烈追击下,沃克翻车身亡。接着,1951年1月,韩先楚指挥志愿军3个军突破“三八”线占领汉城。
后来记者采访韩先楚,他讲自己的作战经验就一句话:对手不知道我的厉害。他们小看我了,我得让他们知道我的厉害。
林彪后来讲:“战术有千百条,头一条就是肯打。”
再回过头来看《孙子兵法》:知可以战与不可以战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜。此五者,知胜之道也。故曰:知己知彼,百战不殆。
我觉得这就是为将的制胜之道。从我们今天来看,不管是对军队还是对企业都非常有启发。
1947年,在中国人民解放军即将由战略防御转入战略进攻,历史性转折即将出现时,毛泽东曾连问过几个“敢不敢”:
“我们长期在农村打游击,敢不敢进攻大城市?进去之后敢不敢守住它?敢不敢打攻坚战?夺取城市以后,敢不敢把城市的水电气、粮食供应、交通全部都包下来,敢不敢负起责任来?”
这就是一个气盛的问题。毛泽东讲,中国应当对人类有较大贡献。这就是我们今天所有探索的最终目的。
中国今天一定要完成这样的转化。今天物质条件、环境好了,我们还需要决心和毅力,把身外之物转换成自己的东西。
世界上没有一样东西可以取代毅力。怀才不遇者比比皆是,一事无成的天才也十分普遍。这个世界上充满了学而无用之人,只有毅力和决心才能使人真正具有价值。
小成功需要朋友,大成功需要敌人。他们不断在一旁提醒、警示我们,我们得先建立起强大的内心,很多事最终才可能变为现实。
(本文来源于公众号正和岛、蓝血研究。)
从军事中看商业竞争,我们往往能得到出其不意的观察视角。
国防大学教授金一南曾在华为内部分享了关于《将军是怎样产生的—对指挥、统帅和决胜的思考》的主题演讲,任正非曾评价“这是华为最好的演讲”。
高明的将领,从理解平庸将领何以不胜开始
在军事教育界,有一句广泛传诵的话:想吃苦到英国军校去。2000年,我在英国皇家军事科学院学习,真的是吃尽了苦头,但我在那儿也获益巨大。
英国人完全把指挥、技术融合到了一起。当时我们在防务管理中心开会,旁边就是“砰砰砰”的炮响,不停爆炸,我问怎么回事?有人说火药中心正在试验新型火药,咣咣地炸。平时,从伦敦来的高级班学员全都坐直升机过来学习,若是你在路上走,那么很大几率会遇到挑战者二号坦克咕噜咕噜开过来,路上压得都是印子。
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他们力图打造的是,军事教育不与战场实践脱节,不与最新技术脱节,不与最新作战方法脱节。
因为在和平时期,将军容易出现什么问题呢?俄罗斯叫“拼花地板将军”—没上过战场,从这个办公室走到那个办公室却成了将军。
美國军事学者贝文·亚历山大曾讲:对高明将帅如何决胜的理解,是从认识平庸将帅们何以不胜开始的。
军事教育非常重要的一点叫败战。教的绝对不是从胜利走向胜利,而是如何从失败走向胜利,而且是从大量的失败走向胜利。你要去看那些将军是怎么“翻船”的,你才有可能思考怎样做一个稍微高明一点的将军。
像美国国防大学,作为一个高级军官学府,随着战争、冲突的发展,其课程每年更新1/3,更新非常快,没有唯一的标准。
所以我们说,军队训练教育的唯一标准,就是是否适应未来战争的需要,战争有权改变一切。
另外一点就是十分重视传统训练。
拿破仑的战胜者,英军的惠灵顿曾讲过一句话:滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的。其胜利奠基在什么地方?就在严酷的训练里面。
他们通过训练来达成统一的、协调的一致。这一点,我在皇家军事科学院学习期间的感受非常深刻。
到皇家军事科学院的第二天,校内发现了炸弹,于是道路完全被封锁,各种黄条全部都拉了起来,我们只得赶紧转移到罗伯特大厦去。
一批英军军官刚打完橄榄球回来,还穿着短衣短裤,但谁也不能回去拿衣服。当时是2000年的1月份,大家冷得在原地跳,但却没有一个人牢骚满腹,没有小道消息满天飞,大家都非常规矩地等待权威消息的公布,直到最后皇家军事科学院的军士长过来发布炸弹排除的消息。
通过严格训练所形成的规矩,对军队而言,正是战斗力的来源。否则,小道消息满天飞,人家还没打垮你,自己就先动摇了。
从不与对手公平较量
在美军的军事训练中,有一个非常值得注意的特点:从不与对手公平较量。
不与对手公平较量,即我一定要优于你,要有优势,绝不跟对手同等水平较量。
著名的马其顿方阵就是典型代表。我4个方阵,你2个方阵,你撤退,我重装骑兵过来,你轻装骑兵就没有办法,主要强调火力优势。
而现在,火力优势变成了信息优势。美国也明白所谓的优势转型问题,一定要在转型中夺取先机。
所以美军条令上就讲:决策一定要领先,超越对手。怎么做到呢?通过卫星系统、数据链系统超越对手。同时,再切入对手的领域,使其无法有效作出及时反应。当对方比你慢,你就有了优势。
今天的世界发生了转变,已经从过去的“the Big eat the Small”变成了“the Fast eat the Slow”。过去是大吃小,今天是快吃慢,在今天一定要讲求速度。
对方不在乎你有多少武装力量,在乎的是当跟你在某个特定地区发生冲突时,如若冲突时间为3个月,那在这3个月内你能机动来多少力量。所以将来不快不行,否则会失去先机。
对企业来说也是一样,今天新生的互联网企业慢不得。90年代中期,马云还在捣腾义乌的服装,随后不久就灵敏、果断地创立了阿里巴巴。现在与过去有条不絮、按部就班的节奏已经完全不一样了。
最怕打不倒的将
还有一点就是经验阅历。
18世纪德国元帅沙克斯讲过:战争是一种充满阴影的科学,所有科学都有原理,唯独战争没有。
21世纪美国总统小布什也曾说:阿富汗战争教给美国的东西,远远胜过精英集团和智囊学术团体10年来提供的所有意见。
所以说,军事科学的经验大量来自于实践,实践是检验真理的唯一标准,而将军的实践、战场的实践就是胜败。
有句话叫,没有打不倒的兵,兵败如山倒,挡都挡不住。曾参加过朝鲜战争的美国陆军上将李奇微,在朝鲜战场上说表现最糟糕的就是韩国军队的指挥官。李奇微曾站在吉普车上,拿着卡宾枪开枪,说不能再退了,但韩国军队仍潮流一样地往后面跑。
韩军指挥官对他说:将军,赶紧撤吧,中国人来了,再不跑来不及了。这就是兵败如山倒。
但相反,最怕打不倒的将。好的将领不能跑,要顶住。李奇微后来在战场上给我们带来了很大损失。我们总说打仗,打仗其实很大程度上是在打将。战场决策对抗,这一点是最难的。
每个军官的最终职责是在作战中领导士兵。我们要选的不是一般人,是百夫长、万夫长,是能决定一批人生死的人,这是巨大的权力。所以为什么对军官的选择特别慎重,就是因为巨大的权力伴随着重大的责任。 俄罗斯有句话叫:如果指挥员都判断错了,胜利的希望就变得渺茫,这时候只能靠浴血奋战的士兵来力挽狂澜。指挥官一旦出错,跟士兵出错不一样,那是灾难性的。
我给大家举个例子,二战初期斯大林犯的错误。
斯大林过于相信《苏德互不侵犯条约》,虽然他也知道希特勒迟早要进攻苏联,但他觉得不会那么快,起码还有1年的准备时间。
一直到德国发动“巴巴罗萨行动”,在德军行动即将开始前,消息紧急传到苏军总参谋部,斯大林还不相信:不要中了别人的挑拨。
结果战争爆发。因为最高统帅出了问题,战争初期苏军损失惨重。第一周,德军完成明斯克合围,苏军损失30万人;1个月后,西柏林明斯克合围,苏军损失39万人;又过了1个月,基辅合围,苏军损失30万人。这场战役被列为世界陆军最大规模的陆上合围战,生俘苏军67万人,规模非常之大;又过了1个月,德军完成维亚兹马合围,苏军损失50万人。
但最危险的是在1941年10月,德军中央集团军群在加里宁方面军第30集团军的防御地段取得重大突破。
据朱可夫回忆,当时斯大林亲自打电话询问他能不能守住莫斯科。朱可夫拿着电话听筒,整整沉默了两分钟,最后告诉最高统帅,我们能守住。后来才有了当年11月7号的红场阅兵。阅完兵直接开赴第一线,取得莫斯科保卫战的胜利,直到最后攻克柏林。
后面斯大林几乎没有犯过战略错误。从莫斯科保卫战后,到斯大林格勒战役,再到库尔斯克会战、攻克柏林,做得一个比一个好。
但作为一个统帅,他前期指挥出现失误所付出的代价太巨大。今天我们的领导者应该思考,怎样避免出现这样巨大的代价。
机遇偏爱有准备的头脑
作为最高指挥,要同时具备两种勇气:
1. 行为勇气
美军条令里面讲:道德感召力来自于现场的最高领导者。
在战斗中,爱国主义思想、价值观的理性思考等或许会荡然无存,此时如果指挥官在地上匍匐或者在掩体中缩头缩脑,那部下也都跟你趴在那里。
所以,指挥官的形象非常重要。只有当你鼓起勇气主动承担风险,在战斗最激烈的地方冲锋在前,士兵才会表现出超出你想象的英勇气概。这就是行为的勇气。
2. 道义勇气
这种勇气不是仓促间可以形成的,而是根据你在平时和战时,表现出来的全面而细致的是非判断。
如果将领不表现出道义勇气,你就得不到部属发自内心的尊敬。
这里,我给大家讲一个故事,有关大家都非常熟悉的俄罗斯总统普京。
西方民主政治非常讲究民调,普京的民调非常高。但当初普京上台,不是按照选举上来的,而是前任总统叶利钦指定的。
在认识普京的过程中,叶利钦充满了对普京的欣赏。
当时普京还在圣彼得堡,其恩师索布恰克是市长,他是副市长。而彼时的总统叶利钦在莫斯科正焦头烂额,因为“休克疗法”,整个区域经济处于崩溃边缘,加之车臣战争爆发,又是战争,又是经济萧条,弄得叶利钦心力疲惫。
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1994年10月,索布恰克邀请叶利钦到圣彼得堡来散心、度假、打猎。打猎前,大家正围坐长条桌吃烤肉,叶利钦发现有一个座位是空的,就问这个座位是谁的?其他人回答是副市长普京的,接着解释说这家伙总是迟到。
原来普京当天开的那辆破伏尔加半路抛锚了,耽搁了1个多小时。普京到了一看,他的恩师索布恰克到了,总统也到了,他道歉說:对不起,我来晚了。而后便坐在一边闷头吃烤肉,什么话都没有了。
叶利钦当时对普京的第一印象就是一个迟到者,印象不太好。而在叶利钦后来的回忆录里,有一段很是精彩。
席间,叶利钦正低头吃烤肉,突然远处丛林中闪出一只身材硕大的棕熊。看到这么大的家伙,叶利钦一紧张,拿眼镜的手一抖,眼镜就掉到了餐桌下面的草地上。
叶利钦的回忆录写道:我的7个助手都钻到桌子底下给我找眼镜去了,唯有迟到者普京突然间转身操枪,他的枪架子就放在旁边,准备打猎用。他拿起枪来果断击发,第一枪击中棕熊,没打死但击伤了,紧接着开了第二枪,棕熊被打死了。
叶利钦注视着这个迟到者,普金迷彩服很得体,紧紧抱着猎枪的姿态非常自信,就像拥抱着自己心爱的人。
一瞬间,普京的所有缺点都变成了优点。棕熊被打死了,叶利钦没有打猎,但走的时候却撂下一句话,“这个人必须到莫斯科去”。
叶利钦在一瞬间就完成了我们组织部门旷日持久的干部考核。所以这就是我们平常讲的:看一个人可能要看一世,也可能看一时。
后来,普京上台,我们看到了他的行动勇气,打击金融寡头、治理车臣乱局、应对金融危机……
叶利钦在接受采访时曾讲:我当时必须找到能够解决最棘手问题的人,而不是顾及这会对他们的政治前途有什么影响。应当让那些能够舍生取义、名留青史的人来掌权。
可以说,叶利钦整个执政一塌糊涂,但最后一个华丽转身:挑出了普京。西方有媒体讲,那头棕熊拯救了俄罗斯。要是没有那头棕熊,普京今天可能还是一个在圣彼得堡领退休金的人员。
那7个钻到桌底下的助手该有多后悔,但问题是,人在危机瞬间的反应是本能反应,不是理智反应。我们有些人的性格是钻桌子,而不是选择开枪。
后来很多人回忆起普京,都说他上班时就跟别人不一样。别人开车,车就往里一停;普金开个破车来上班,非要把车头对外。人家说这挺费劲的,普京的回答是:如果有行动,我能第一个出动。
这就是长期准备,正如法国巴斯德所讲:机遇只偏爱有准备的头脑。大多数人不是没有机遇,而是他们在机遇面前没有做好准备。
信念产生力量
想要取胜,还需要两种信念。决胜绝不是物质条件准备好了,敌方也疲软了,一切就能取胜了,它取决于你有没有坚定不移的信念。
1. 信念产生自觉
决胜绝不是领导推着你打,逼着你打,而是你自己想打,要让自己产生这样一种自觉。我给大家举一个例子。
朱德,温良恭俭让,敦厚的老者,很多人是从小学课文里认识的朱德。朱德的扁担,在井冈山上挑粮食。
三河坝分兵,是中国人民解放军军史上重要的节点。当时开会布置周恩来、贺龙、叶挺、刘伯承、聂荣臻带领南昌起义主力南下作战,朱德留在三河坝负责垫后,堵住后尾的追击。
朱德没有部队,就把叶挺11军25师的3 000多人交给朱德指挥。周恩来跟朱德交代,在三河坝顶3天就算完成任务,3天后,带部队南下与主力会合,把指挥权交给叶挺。
在整个南昌起义过程中,朱德就获得了3天的指挥权。但就是这3天的指挥权,让朱德成为了中国人民解放军终身总司令。
因为谁也没想到,后面会发生巨大的变故。这3天,朱德完成了垫后任务,部队伤亡六七百人,还剩2 000多人。
朱德一看时间已到,准备南下撤出阵地与主力会合。这时南下部队200多官兵跑回来向朱德报告:起义部队主力南下作战,汤坑一战伤亡惨重被迫转移。南昌起义的全部部队,就剩下朱德在三河坝垫后的这2 000多人了。
此时2 000多人一听这消息一片慌乱。朱德在关键时刻站了出来,面对着不是他的部队,朱德讲我们现在还有人有枪,就一定有办法,大家不要散。
后来有很多老同志回忆说,当年没有散伙是勉强听取了朱德的意见。因为消息来得太突然,没想好准备到哪去,就先跟着朱德看看。有办法跟着干,没办法再走也不晚。
当时南昌夏天非常热,起义部队穿着短衣短裤,跟着朱德一直走到10月底,还是短衣短裤,没有被装、没有药品、没有枪支弹药、没有粮草补给,一边走人一边跑,越走人越少。走到江西安远天心圩时,2 000多人跑得只剩下800多人。
在这个关键时刻,朱德站到稻田的土坎子上:“大革命失败了,我们起义军失败了,但我们还是要革命。同志们要革命的跟我走,不革命的可以回家不勉强。”
朱德还举了一个例子:1905年俄国革命失败了,但1917年他们就成功了。我们今天就是俄国人的1905年,我们一定会迎来我们的1917年。
当年台下的官兵后来回忆说,当时没有多少人知道俄国1905年是怎么回事,但大家从朱德火焰一般的激情言语中,感应到了信仰的力量。
这800人是丢了魂的队伍,朱德给了他们一个魂,这才是领导者。就像陈毅讲的那样:“朱总司令在最黑暗的日子里,指出了光明前途,这是总司令的伟大。”
这支800人的队伍,没有几个人能想到能成为22年后夺取全国政权的强大军队的火种。但每一个自愿留下来的人,都从朱德身上感受到了革命一定胜利的信念。
真正的将军怎么选?那只能在这800人中间选了。
关键时刻你走掉了,他们没走,留下来成为了队伍的中坚,这就是自觉。当时组织要求分散突围,但朱德坚决留下,把这支残军败将变成了燎原的火种。
所以,人在历史机遇面前,就是凭这种自觉。就像克劳塞维茨讲,面对战争中的不可预见性,优秀指挥员必备两大要素:第一,即便是在最黑暗的时刻,也具有能够发现一线微光的慧眼;第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气。
这一批人就凭借这种智慧成功,决胜需要坚如磐石的信念。
2. 信念产生气盛
什么叫作气盛?晚清时湘军悍将胡林翼讲,兵事毕竟归于豪杰一流。气不盛者,遇事气先慑,而目先逃,而心先摇;平时一一禀承,奉命惟谨;临大难而中无主。其识力既钝,其胆力必减,固可忧之大矣。
一般人平常表现很不错,唯命是从,非常听话。但是不能担当大事,一遇大事,便手足无措,所以胡林翼特别强调,一定要气盛。
战胜对手分两次:第一次在内心中,气盛;第二次在兵场上。
我给大家举一个经典的例子。1946年,解放戰争最困难的时候,韩先楚,新开岭战役开创东北战场,一仗全歼敌军一个师。
许世友讲打了一辈子仗,最佩服的就是韩先楚,其作战效能非常高。新开岭战役,他是纵队副司令,把国民党军25师围住了。纵队司令部下令往下面撤退,但韩先楚一个副司令,帽子往下一甩说:要撤你们撤,老子不撤,能打下来,一定打败。
结果最后副司令当了司令的家,硬把25师全部吃掉,成为我们开创东北战场、一战全歼敌军一个师的经典战例。最后的决心在于几分钟的坚持,他坚持下来了。
抗美援朝,当时韩先楚指挥3个军,对手是美军第8集团军沃克,欧洲战场第四装甲军军长,以凶猛强悍出名,有“猛狗”的称号,是巴顿特别欣赏的将领。1950年12月,在志愿军第38军猛烈追击下,沃克翻车身亡。接着,1951年1月,韩先楚指挥志愿军3个军突破“三八”线占领汉城。
后来记者采访韩先楚,他讲自己的作战经验就一句话:对手不知道我的厉害。他们小看我了,我得让他们知道我的厉害。
林彪后来讲:“战术有千百条,头一条就是肯打。”
再回过头来看《孙子兵法》:知可以战与不可以战者胜;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜。此五者,知胜之道也。故曰:知己知彼,百战不殆。
我觉得这就是为将的制胜之道。从我们今天来看,不管是对军队还是对企业都非常有启发。
1947年,在中国人民解放军即将由战略防御转入战略进攻,历史性转折即将出现时,毛泽东曾连问过几个“敢不敢”:
“我们长期在农村打游击,敢不敢进攻大城市?进去之后敢不敢守住它?敢不敢打攻坚战?夺取城市以后,敢不敢把城市的水电气、粮食供应、交通全部都包下来,敢不敢负起责任来?”
这就是一个气盛的问题。毛泽东讲,中国应当对人类有较大贡献。这就是我们今天所有探索的最终目的。
中国今天一定要完成这样的转化。今天物质条件、环境好了,我们还需要决心和毅力,把身外之物转换成自己的东西。
世界上没有一样东西可以取代毅力。怀才不遇者比比皆是,一事无成的天才也十分普遍。这个世界上充满了学而无用之人,只有毅力和决心才能使人真正具有价值。
小成功需要朋友,大成功需要敌人。他们不断在一旁提醒、警示我们,我们得先建立起强大的内心,很多事最终才可能变为现实。
(本文来源于公众号正和岛、蓝血研究。)