再好的企业，一不小心就容易让组织“胖”了起来，变得累赘。而“胖”的缘由，大多会是从组织内部不知不觉地增添副职开始的。
　　上个月，笔者受邀参加了在鞋业内颇有盛名的一家民营企业举办的中高级管理研讨会。当时，我惊讶地发现这家规模不大的民营企业，副总、副职成群。这令我不免触景生情，联想起10年前先后在3家国营企业担任厂长的情景：当时在上级组织的意图下，厂长手下时不时地会“冒”出数个副厂级领导，包括部门以下的副职配置，由于组织配置不合理，导致了难解难分的矛盾和人事麻烦，陷入了连自己都难以忍受的负效率怪圈。
　　就笔者自身体会，“副总”肥胖症导致的低效率病症总是从“头”开始的，不妨在此数数副职层级配置的弊端：
　　权责不清。追求效率是企业的天职，其中一个原理告诉人们：同一层级的权力、责任和目标必须由同一组人承担，其重心必须落到具体的、非常明确的核心责任人身上，让其能够在既定空间里运用权力、承担责任、实现目标。比如，总经理负责制，核心责任人就是总经理；部门负责制，其核心责任人就是部门经理。
　　当组织内部出现结构臃肿、人浮于事、责任不清、相互推诿的现象，就不难发现：同一件事有两个人在做，同一个责任有两个人在负责，同一种权力有两个人在使用，这是一个组织结构配置最为忌讳的做法。
　　作为一个中小型企业，总经理理应从组织结构最扁平的角度来拓宽其效能，让下层级的核心责任人在已经明确了的权力、责任和目标的驱使下“自转”，然后联动形成组织“公转”效应。
　　滋生是非。有位私企老板不无后悔地用自己的亲身经历说了这么一件事：当他白手起家迅速把生意做到5000万规模时，不知是出于良心发现，还是感觉到管理需求，就在部门经理上面横插了一个层级，一下子提拔了数位副总经理。
　　公司人际关系的复杂也从此演变，随后出现的部门与部门之间、部门与副总经理之间、副总经理与总经理之间，磕磕碰碰的是非之争越演越烈，影响到了正常的生产经营运行。后来，发觉苗头不对，他当机立断，干脆取消了副总经理的层级。随后，由于人事关系简单了、是非减少了，管理效率也提高了。
　　以上故事活现了这么一个事实：每当一个部门经理明明有个好建议，在得不到分管副总的支持后，又难以越级汇报总经理，若越级了，让分管副总知道了，就容易耿耿于怀；每当部门取得了成绩，分管副总能够自然分享，一旦碰到了问题，大家的眼睛又会容易地盯在部门经理身上；每当总经理想推行一项新措施，在得不到副总的理解和支持的情况下，又无法直接布置部门，往往会干着急；每当遇到具有个性的部门经理，善于表现地绕过副总，直接与总经理沟通，结果被分管副总第六感觉意识到了，彼此隔阂没有才怪呢！
　　这种由于多余层级而造成的累赘，实在影响企业效率！
　　扼杀活力。一个本来规模就不很大的企业，偏偏要设置一个分管层级；一个本来富有活力的部门经理，偏偏遇到武大郎式的分管领导；一个本来容易解决的问题，偏偏绕来绕去，结果还被搁置不了了之。久而久之，满怀激情的心情被冷却，富有创意的精神被挫伤。
　　可想而知，那些担负着实际工作压力的部门责任人，是多么希望能够在总经理的直接管辖下创造性地开展工作！多么希望企业的人事关系能够简单一点，管理层级能够少一些，效率能够高一些！
　　也许有人会说，我做总经理忙不过来，需要副手来分管。其实，从组织职能的有效性而言，作为总经理能够实施的管辖幅度应该可以在8—16人之间，问题的实质不是有了分管就好，而是所配置的那个层级能否“自转”，那个责任人是否合适；也许有人说，某人跟我打江山，封个把官职，有什么大不了的！
　　问题是，企业组织非政治组织，不能政府化、慈善化；也许，还会有人说，关键是选好副职那个人就好了。其实，不在于选不选好，而在于作为一个有效组织来说，从效率、成本和客户需求出发，其流程属性需要不需要这种职能的配置。
　　总之一句话，副职层级的设置越少越好，要通过简化管理路径保持组织的精干，在规模没有达到非要用职能层级来分配组织资源的时候，还是以不设副职层级为好！