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【摘要】工作分析和工作设计是人力资源管理的基础，本文从工作设计的原则出发，探讨了现代人力资源管理工作实施柔性工作设计的方式：既根据员工的不同类型进行灵活的工作设计，以求把员工需要、工作内容、工作的任职资格和工作责任四者有效的结合起来，从而实现在达到目标的同时，能够有效的激励和留住人才。
【关键词】工作设计柔性柔性员工核心员工
在知识经济时代，企业最重要的资产将是员工的热情和忠诚，人力资本不像设备和工厂，它可以离开企业并为对手效力。然而，现在仍有很多管理人员在逐渐破坏员工对公司的认同感，因为他们让有才华的人呆在能出色完成任务但是…点也不感兴趣的工作岗位上。这样做是没有意义的。为了更好的激励和留住人才，人力资源管理工作必须进行一项艰难的而有价值的任务——柔性工作设计。
工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程，是为了有效地达到组织目标，而采取与满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。它旨在把员工需要、工作内容、工作的任职资格和工作责任四者有效的结合起来，因此工作设计必须根据员工的类别不同而采取不同的方式。那么在进行柔性化的工作设计之前我们有必要分析企业中工作设计的基本原则及企业员工柔性。
一、工作设计的基本原则
首先从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合起来，同时管理激励理论认为激励在于满足员工的需要，员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同；其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素；再次，从工效学角度，工作设计应注意提高工效；最后，从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。本文主要是从前三个原则来探讨柔性工作设计的方法。
二、柔性员工系统
根据Atkinson(1985)“柔性组织模型”以及借鉴虚拟人力资源的分类标准，既人力资源的价值性和独特性及实践中员工的雇佣性质可以将企业员工分为以下几种：
人力资源的价值性是指人力资源自身拥有的知识、技能、技术等对组织提高效益和效率、开发市场、消除潜在危机、提高顾客满意度等方面的战略作用。通过这些价值性活动帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。人力资源的独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性。因此，我们可以把企业中的各类员工依据这两个标准划分人四个象限，形成人力资源分类图：二线外围员工(低价值、低独特性)、外部员工(低价值、高独特性)、核心员工(高价值、高独特性)、一线外围员工(高价值、低独特性)。
三、柔性工作设计
柔性工作设计表现在根据柔性员工系统进行灵活的工作设计。由工作设计的基本原则我们可以看出员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，企业的工作设计为了有效地达到组织目标，必须采取与满足员工需要的工作内容、工作职能和工作关系设计。
1、核心员工
核心员工是企业内部的正式员工，其技术、知识等都对企业的发展至关重要，是企业核心能力的代表，也是企业实现战略目标、取得竞争优势的核心力量，这些人员主要包括企业核心部门的关键员工，如：企业的中高层管理者、专业技术人才、市场开发人才。对于核心员工而言，其激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此其激励主要来自于工作本身。工作设计应重视向员工授权，并重视工作任务特性，以及围绕团队来进行。核心员工偏爱有趣的富有挑战性的工作，以使他们的创新能力、判断直觉、分析能力等得到充分的发挥。
核心员工工作设计应该放弃以个体为组织基本单位的观念，而应以团队作为组织的基本单元，团队工作方式下，员工的工作更加灵活和弹性化，一个重要的变化是用“角色描述”代替“工作描述”。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内部工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要成员间的默契与合作意识。团队能够促进核心员工参与决策过程。有助于满足核心员工责任、成就、认可和自尊的需要，参与本身可以为核心员工提供内在激励。工作团队尤其是自我管理型工作团队的工作组织形式，彻底地改变了传统上依靠管理、指令等刻板的管理形式，使核心员工的个性和创造性得到了极大的发挥。另外实现团队目标需要相互的信任。信任和相互依赖关系的增强，促进了成员之间的交流与沟通，有利于实现信息的共享，置身于这种相互共享和相互学习的氛围下，员工的技术、决策、人际关系等技能会得到极大的提高，从而，有助于满足核心员工的发展需要。对于核心员工来说，能够得到个人的发展机会，能够帮助伙伴成长，这是非常令人满意的经历和奖励。
2、包围着核心员工的是企业的外围员工，外围员工根据需要又可以划分为两种
(1)一线外围员工。对于一线外围员工而言，他们主要从事传统事务的员工，这部分员工总体上涉及的知识与能力比较宽，但单一岗位的要求相对专业化，对知识技能的要求比较纯熟，设备操作技能规范、标准，但对创新能力的要求并不高。如：标准化技能的会计、统计员等。因此其工作设计的重点是详细的工作分析和清晰的工作说明书。其目的是通过一系列的科学方法把岗位的工作内容和岗位对员工的素质要求进行分析，并且以规范的文件(职位说明书)予以确定。工作分析的过程实际是对公司目标以及员工各自的职责的分解过程。清晰的职位说明书是对职位性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合说明，用以表达职位在单位内部的地位及对工作人员的要求，特别是对上岗人员的知识、技能、经验能力作了明确的规定，它体现了以“事”为中心的职位管理，是考核、培训、录用及指导职位工作人员的基本文件，也是职位评价的重要依据。但是工作分析与设计必须体现动态性原则，一般的，在企业经营业务发生变动、经营环境与市场发生重大变化或者工作效率下降时，企业就必须对相应的工作进行再分析和再设计。
另外，由于一线外围员工从事的工作一般比较单一，缺乏内在的激励，造成工作动机的下降和组织功能失调。因此可以采取工作轮换和工作丰富化等新的工作设计方法。工作扩大化是指扩大工作范围，以把一个或更多的相关任务增加到现有的、职责相似的工作中。这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能；工作轮调是工作再设计中的最基本的一种形式，让员工先后承担不同的、但是在内容上很相似的工作，其本意是不同的工作要求员工具有不同的技能，从而可以增强员工的内在报酬，以减轻雇员的厌倦；工作丰富化是一种比较激进的工作设计方法，它纵向的增加了工作的职责。它在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样，员工会承担更多重的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理权利。通过以上方式周期性的改变了职工的工作体验，降低了工作单调性，提高了职工在工作中的活动性与满意感。
(2)二线外围员工。他们主要是指在该企业从事辅助生产的人员和在一线生产的合同制工人(即劳务工)及临时工。这些员工难以进入企业的内部劳动力市场，只能处于外部市场。其工作特点是工作活动单调重复，技能要求低，限制工作中的社会交往。因此工作设计的核心是具有明确的工作定义，特点是强调工作任务的简单化，标准化和专业化，并以此来获取工作活动的高效率。
3、外部员工
对于外部员工来说，外部员工一般是素质高、知识技能高的人员，这些人员是由其他雇主雇佣的人员以及自雇佣的人员，不是企业的内部正式员工，但他们拥有企业所缺乏的专业能力，因此成为企业的合作伙伴，包括为企业提供定制化服务的法律顾问、管理咨询机构、投资银行、会计师事务所等。其他方面与企业没有任何关系。其工作设计一般采取团队导向，外部员工的工作结果只要符合企业的要求和目标即可，对其工作形式和工作地点等没有具体的要求，因此外部员工的工作自主性较大。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
【关键词】工作设计柔性柔性员工核心员工
在知识经济时代，企业最重要的资产将是员工的热情和忠诚，人力资本不像设备和工厂，它可以离开企业并为对手效力。然而，现在仍有很多管理人员在逐渐破坏员工对公司的认同感，因为他们让有才华的人呆在能出色完成任务但是…点也不感兴趣的工作岗位上。这样做是没有意义的。为了更好的激励和留住人才，人力资源管理工作必须进行一项艰难的而有价值的任务——柔性工作设计。
工作设计是确定员工工作活动的范畴、责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程，是为了有效地达到组织目标，而采取与满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。它旨在把员工需要、工作内容、工作的任职资格和工作责任四者有效的结合起来，因此工作设计必须根据员工的类别不同而采取不同的方式。那么在进行柔性化的工作设计之前我们有必要分析企业中工作设计的基本原则及企业员工柔性。
一、工作设计的基本原则
首先从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合起来，同时管理激励理论认为激励在于满足员工的需要，员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同；其次，从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素；再次，从工效学角度，工作设计应注意提高工效；最后，从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。本文主要是从前三个原则来探讨柔性工作设计的方法。
二、柔性员工系统
根据Atkinson(1985)“柔性组织模型”以及借鉴虚拟人力资源的分类标准，既人力资源的价值性和独特性及实践中员工的雇佣性质可以将企业员工分为以下几种：
人力资源的价值性是指人力资源自身拥有的知识、技能、技术等对组织提高效益和效率、开发市场、消除潜在危机、提高顾客满意度等方面的战略作用。通过这些价值性活动帮助组织获得竞争优势和发展核心能力。人力资源的独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性。因此，我们可以把企业中的各类员工依据这两个标准划分人四个象限，形成人力资源分类图：二线外围员工(低价值、低独特性)、外部员工(低价值、高独特性)、核心员工(高价值、高独特性)、一线外围员工(高价值、低独特性)。
三、柔性工作设计
柔性工作设计表现在根据柔性员工系统进行灵活的工作设计。由工作设计的基本原则我们可以看出员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，企业的工作设计为了有效地达到组织目标，必须采取与满足员工需要的工作内容、工作职能和工作关系设计。
1、核心员工
核心员工是企业内部的正式员工，其技术、知识等都对企业的发展至关重要，是企业核心能力的代表，也是企业实现战略目标、取得竞争优势的核心力量，这些人员主要包括企业核心部门的关键员工，如：企业的中高层管理者、专业技术人才、市场开发人才。对于核心员工而言，其激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此其激励主要来自于工作本身。工作设计应重视向员工授权，并重视工作任务特性，以及围绕团队来进行。核心员工偏爱有趣的富有挑战性的工作，以使他们的创新能力、判断直觉、分析能力等得到充分的发挥。
核心员工工作设计应该放弃以个体为组织基本单位的观念，而应以团队作为组织的基本单元，团队工作方式下，员工的工作更加灵活和弹性化，一个重要的变化是用“角色描述”代替“工作描述”。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内部工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要成员间的默契与合作意识。团队能够促进核心员工参与决策过程。有助于满足核心员工责任、成就、认可和自尊的需要，参与本身可以为核心员工提供内在激励。工作团队尤其是自我管理型工作团队的工作组织形式，彻底地改变了传统上依靠管理、指令等刻板的管理形式，使核心员工的个性和创造性得到了极大的发挥。另外实现团队目标需要相互的信任。信任和相互依赖关系的增强，促进了成员之间的交流与沟通，有利于实现信息的共享，置身于这种相互共享和相互学习的氛围下，员工的技术、决策、人际关系等技能会得到极大的提高，从而，有助于满足核心员工的发展需要。对于核心员工来说，能够得到个人的发展机会，能够帮助伙伴成长，这是非常令人满意的经历和奖励。
2、包围着核心员工的是企业的外围员工，外围员工根据需要又可以划分为两种
(1)一线外围员工。对于一线外围员工而言，他们主要从事传统事务的员工，这部分员工总体上涉及的知识与能力比较宽，但单一岗位的要求相对专业化，对知识技能的要求比较纯熟，设备操作技能规范、标准，但对创新能力的要求并不高。如：标准化技能的会计、统计员等。因此其工作设计的重点是详细的工作分析和清晰的工作说明书。其目的是通过一系列的科学方法把岗位的工作内容和岗位对员工的素质要求进行分析，并且以规范的文件(职位说明书)予以确定。工作分析的过程实际是对公司目标以及员工各自的职责的分解过程。清晰的职位说明书是对职位性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合说明，用以表达职位在单位内部的地位及对工作人员的要求，特别是对上岗人员的知识、技能、经验能力作了明确的规定，它体现了以“事”为中心的职位管理，是考核、培训、录用及指导职位工作人员的基本文件，也是职位评价的重要依据。但是工作分析与设计必须体现动态性原则，一般的，在企业经营业务发生变动、经营环境与市场发生重大变化或者工作效率下降时，企业就必须对相应的工作进行再分析和再设计。
另外，由于一线外围员工从事的工作一般比较单一，缺乏内在的激励，造成工作动机的下降和组织功能失调。因此可以采取工作轮换和工作丰富化等新的工作设计方法。工作扩大化是指扩大工作范围，以把一个或更多的相关任务增加到现有的、职责相似的工作中。这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能；工作轮调是工作再设计中的最基本的一种形式，让员工先后承担不同的、但是在内容上很相似的工作，其本意是不同的工作要求员工具有不同的技能，从而可以增强员工的内在报酬，以减轻雇员的厌倦；工作丰富化是一种比较激进的工作设计方法，它纵向的增加了工作的职责。它在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样，员工会承担更多重的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理权利。通过以上方式周期性的改变了职工的工作体验，降低了工作单调性，提高了职工在工作中的活动性与满意感。
(2)二线外围员工。他们主要是指在该企业从事辅助生产的人员和在一线生产的合同制工人(即劳务工)及临时工。这些员工难以进入企业的内部劳动力市场，只能处于外部市场。其工作特点是工作活动单调重复，技能要求低，限制工作中的社会交往。因此工作设计的核心是具有明确的工作定义，特点是强调工作任务的简单化，标准化和专业化，并以此来获取工作活动的高效率。
3、外部员工
对于外部员工来说，外部员工一般是素质高、知识技能高的人员，这些人员是由其他雇主雇佣的人员以及自雇佣的人员，不是企业的内部正式员工，但他们拥有企业所缺乏的专业能力，因此成为企业的合作伙伴，包括为企业提供定制化服务的法律顾问、管理咨询机构、投资银行、会计师事务所等。其他方面与企业没有任何关系。其工作设计一般采取团队导向，外部员工的工作结果只要符合企业的要求和目标即可，对其工作形式和工作地点等没有具体的要求，因此外部员工的工作自主性较大。
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