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世界500强沃尔玛进入中国十年之中，美国式的沃尔玛经验显然在中国强大的消费文化面前遇到了水土不服，沃尔玛必须再造适应本土发展的策略
沃尔玛进入中国市场后频频受阻，它不得不经过一个再造的过程，它在中国改变了许多其在美国一直恪守的原则，同时，摒弃“农村包围城市”的策略；改变经营业态的发展方向。沃尔玛曾经雄心勃勃地图谋在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，进军中国市场的近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化之间的博弈中，实现在中国这个新兴市场的销售目标正变得异常艰难。
沃尔玛以其成本、物流、效率等优势领先。连续多年位居世界500强之首，然而，它在中国的发展却显得相对缓慢，其在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够，而导致在中国市场的效率低下”。而等待它的是一个再造的过程——将“美国式的沃尔玛”改造成“中国沃尔玛”。
改变公关策略
加强政府公关
沃尔玛在中国几乎是最遵纪守法的跨国公司，可是问题在于，与在中国常打政策“擦边球”的家乐福以及明显有商业地产嫌疑的麦德龙相比较，“乖孩子”沃尔玛却常常处于劣势，这种戏剧性的反差也一直让人唏嘘不已。
进入中国十年来，沃尔玛一直都恪守着美国式的商业原则——“商业就是商业”。这种近乎刻板的交往方式，在中国是被用在陌生人之间的。尽管有不少政府官员都会对此表示理解，但在具体的决策上，就会表现出对沃尔玛的拒绝。
据业内相关人员透露说，一家外资零售企业如果绝对按照中央有关政策，等待地方政府上报中央政府审批，那么，它的开店速度就会很慢，同时也会遇到一定的阻力。因此，沃尔玛的一些竞争对手则采取一种“擦边球”的方法，与一个空壳公司合资，以合资公司的名义进入当地市场。相反，严格按照政策进入市场的沃尔玛却频频受阻。
2003年年初，沃尔玛计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，工商部门放行之后，市政府方面却以“上海市外环线以外都不再批准建大卖场”为由拒绝。此前沃尔玛在上海杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因遭遇流产。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经动工。
在这种状况下，沃尔玛在中国加强了政府公关和文化融合。2003年7月，在一路绿灯的情况下，沃尔玛在北京的首家山姆会员店在石景山区开业。
与供应商妥协
如何处理同供应商之间的微妙关系？这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。
沃尔玛成功的一个重要措施就是不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。对供应商而言，他们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有长期的人际纽带，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。
在执著地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，沃尔玛在美国所坚持的许多准则，在中国不得不面临着“屈服”的命运。
沃尔玛虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，它拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。对于许多已经习惯中国固有商业环境的厂商而言，这是一次被动的变革。他们要求所有的供应商均要遵守中国的适用法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，均应严格合法合理，而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴关系。
在美国，沃尔玛不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一种氛围。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土却难以实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的现实状况导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃尔玛只能接受制造商代理存在的事实。
中国的网络环境远不及美国，大多数供应商没有实现业务活动的数据化，只能与沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统。
沃尔玛提倡不收回扣，不要进场费。但是在强势的“中国传统”面前，美国式的采购体系在中国遇到挑战。眼看着竞争者都在通过收取进场费获得不菲的收入，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现。供应商们认为，如果仅仅沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。他们的商品在沃尔玛卖得便宜而在其他超市卖得贵，将会使其丢掉更多的合作伙伴。
现实逼迫沃尔玛最终作出了改变。从2003年开始，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛交纳数目不等的“赞助费”。
改善员工待遇，同意建立工会
在美国，每一个员工在沃尔玛都有自己的股份。而在中国，沃尔玛尚未上市，员工们对沃尔玛中国的激励机制普遍缺乏兴趣。
在美国沃尔玛只有20%的正式员工，而80%的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，而坚持“管理人员本土化战略”沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。南方一些城市，沃尔玛被称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到普通员工的80%都有在沃尔玛的工作经验。
目前沃尔玛正在积极引入适应中国特点的新的工资标准，进行薪资体系大调整，而其中可能包括增加新员工的工资以及限制经理们对于工资标准、绩效奖励的决定权等。根据调整后的工资标准，不同的工资等级都有不同幅度的增长。
同时，沃尔玛对其一贯存在的性别歧视、拒绝建立工会等问题也进行了些调整，希望能够通过这些措施来改善其公众形象。
迎合本地顾客口味
适应当地的惯例在中国是非常重要的，它是保持竞争力的一个重要方面。沃尔玛深圳店总是在最显著的地方摆放生鲜产品、肉和包装食品，那里有巨大的装鱼和海鲜的水箱，因为深圳的消费者总是喜欢自己来挑活鱼和海鲜。
沃尔玛深圳总店内还供应做好的食品，这对工薪阶层的消费者具有极大的吸引力，这也许是这家店最成功的地方之一，工人们到这来购买早餐、午餐和晚餐，大约有70%的人每次都购买全天的份额，因为深圳来自外地打工的人非常多，他们大多数住在宿舍，沃尔玛的食物供应适应了这种需求，还适应了那些来到深圳的工人的一些地方口味。
制定适合中国消费特点的策略
除此之外，选址是零售技术中非常关键的部分，自1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是我们所熟悉的“农村包围城市”的策略。
1996年，沃尔玛以深圳作为挺进我国市场的第一据点，在长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于我国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛是在这些年来才进入的。
不过，和美国的分散式居住不同，中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国家。在中国目前公路建设滞后和私家车普及率不高的景况下，便利消费是人们的普遍选择。特别是随着人们生活水平的提高，低价不能抵消路途遥远带来的影响。
而到了2005年12月上旬，沃尔玛在中国的第52家分店——北京宣武门购物广场高调开张，这已经是沃尔玛2005年以来在中国新开的第13家分店了，北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式，转变策略，开始“挺进市区”。
沃尔玛目前经营有四种不同的零售类型：沃尔玛商店(Wal MartStores)、山姆俱乐部(Sam，sClubs)、购物广场(Supercenters)、社区店(NeighborhoodMarket)。可归并为三种业态:折扣商店、仓储商店、大型综合超市。在美国国内,沃尔玛折扣商店发展减缓并且门店数逐年绝对减少;购物广场加速发展;山姆俱乐部和社区店稳步发展。
时至今日，沃尔玛旗下的四种业态仅有购物广场和山姆会员店进入中国，但是山姆会员店在中国却遇到了麻烦。
据有关媒体报道，“在成为山姆会员后，其主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到3000元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费1000元以上才能保证成为山姆会员不亏本。”
但是，大多数中国消费者对“买东西先交钱”的观念并不感兴趣，一些山姆会员店经营难以维持，因此沃尔玛的一些山姆会员商店被迫改建为购物广场。
2005年12月，沃尔玛在中国首家山姆会员店宣布停业迁址，原址则改建为购物广场。而且，沃尔玛的新开店将全部是更符合中国消费者休闲购物方式的购物广场，只是在收入水平较高、购买力强的地点发展山姆会员店。
更大的改变还在于沃尔玛财务制度的变革。
为了便于管理和财务结算，沃尔玛一直以来实行严格的财务制度，分公司税收上缴总公司，尽量简化管理中间环节。一直以来，沃尔玛为了降低费用支出，把结算中心放在深圳，各地分公司的税收都是由总部统一缴纳，而深圳总部又设在开发区，可享受优惠税收政策。但这种做法却让沃尔玛在很多城市“失宠”。根据沃尔玛自己的说法，在中国沃尔玛的目标城市很多，北京和上海即是其中代表。看中的重点城市久攻不下甚至计划停滞的重要原因就是沃尔玛不同意将税收分块上缴。如此，核心城市的计划及周边城市计划往往被耽搁，最后的结果就是沃尔玛进入核心城市的过程不顺利，进而影响进入其他城市。
而根据沃尔玛的合作方透露，沃尔玛已经决定就缴税模式作出改变，为了获得合作地政府的支持，一部分沃尔玛店的营业税和增值税今后将在营业地缴纳。
（作者单位为重庆工商大学）
沃尔玛进入中国市场后频频受阻，它不得不经过一个再造的过程，它在中国改变了许多其在美国一直恪守的原则，同时，摒弃“农村包围城市”的策略；改变经营业态的发展方向。沃尔玛曾经雄心勃勃地图谋在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，进军中国市场的近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化之间的博弈中，实现在中国这个新兴市场的销售目标正变得异常艰难。
沃尔玛以其成本、物流、效率等优势领先。连续多年位居世界500强之首，然而，它在中国的发展却显得相对缓慢，其在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够，而导致在中国市场的效率低下”。而等待它的是一个再造的过程——将“美国式的沃尔玛”改造成“中国沃尔玛”。
改变公关策略
加强政府公关
沃尔玛在中国几乎是最遵纪守法的跨国公司，可是问题在于，与在中国常打政策“擦边球”的家乐福以及明显有商业地产嫌疑的麦德龙相比较，“乖孩子”沃尔玛却常常处于劣势，这种戏剧性的反差也一直让人唏嘘不已。
进入中国十年来，沃尔玛一直都恪守着美国式的商业原则——“商业就是商业”。这种近乎刻板的交往方式，在中国是被用在陌生人之间的。尽管有不少政府官员都会对此表示理解，但在具体的决策上，就会表现出对沃尔玛的拒绝。
据业内相关人员透露说，一家外资零售企业如果绝对按照中央有关政策，等待地方政府上报中央政府审批，那么，它的开店速度就会很慢，同时也会遇到一定的阻力。因此，沃尔玛的一些竞争对手则采取一种“擦边球”的方法，与一个空壳公司合资，以合资公司的名义进入当地市场。相反，严格按照政策进入市场的沃尔玛却频频受阻。
2003年年初，沃尔玛计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，工商部门放行之后，市政府方面却以“上海市外环线以外都不再批准建大卖场”为由拒绝。此前沃尔玛在上海杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因遭遇流产。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经动工。
在这种状况下，沃尔玛在中国加强了政府公关和文化融合。2003年7月，在一路绿灯的情况下，沃尔玛在北京的首家山姆会员店在石景山区开业。
与供应商妥协
如何处理同供应商之间的微妙关系？这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。
沃尔玛成功的一个重要措施就是不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。对供应商而言，他们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有长期的人际纽带，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。
在执著地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，沃尔玛在美国所坚持的许多准则，在中国不得不面临着“屈服”的命运。
沃尔玛虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，它拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。对于许多已经习惯中国固有商业环境的厂商而言，这是一次被动的变革。他们要求所有的供应商均要遵守中国的适用法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，均应严格合法合理，而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴关系。
在美国，沃尔玛不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一种氛围。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土却难以实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的现实状况导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃尔玛只能接受制造商代理存在的事实。
中国的网络环境远不及美国，大多数供应商没有实现业务活动的数据化，只能与沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统。
沃尔玛提倡不收回扣，不要进场费。但是在强势的“中国传统”面前，美国式的采购体系在中国遇到挑战。眼看着竞争者都在通过收取进场费获得不菲的收入，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现。供应商们认为，如果仅仅沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。他们的商品在沃尔玛卖得便宜而在其他超市卖得贵，将会使其丢掉更多的合作伙伴。
现实逼迫沃尔玛最终作出了改变。从2003年开始，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛交纳数目不等的“赞助费”。
改善员工待遇，同意建立工会
在美国，每一个员工在沃尔玛都有自己的股份。而在中国，沃尔玛尚未上市，员工们对沃尔玛中国的激励机制普遍缺乏兴趣。
在美国沃尔玛只有20%的正式员工，而80%的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，而坚持“管理人员本土化战略”沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。南方一些城市，沃尔玛被称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到普通员工的80%都有在沃尔玛的工作经验。
目前沃尔玛正在积极引入适应中国特点的新的工资标准，进行薪资体系大调整，而其中可能包括增加新员工的工资以及限制经理们对于工资标准、绩效奖励的决定权等。根据调整后的工资标准，不同的工资等级都有不同幅度的增长。
同时，沃尔玛对其一贯存在的性别歧视、拒绝建立工会等问题也进行了些调整，希望能够通过这些措施来改善其公众形象。
迎合本地顾客口味
适应当地的惯例在中国是非常重要的，它是保持竞争力的一个重要方面。沃尔玛深圳店总是在最显著的地方摆放生鲜产品、肉和包装食品，那里有巨大的装鱼和海鲜的水箱，因为深圳的消费者总是喜欢自己来挑活鱼和海鲜。
沃尔玛深圳总店内还供应做好的食品，这对工薪阶层的消费者具有极大的吸引力，这也许是这家店最成功的地方之一，工人们到这来购买早餐、午餐和晚餐，大约有70%的人每次都购买全天的份额，因为深圳来自外地打工的人非常多，他们大多数住在宿舍，沃尔玛的食物供应适应了这种需求，还适应了那些来到深圳的工人的一些地方口味。
制定适合中国消费特点的策略
除此之外，选址是零售技术中非常关键的部分，自1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是我们所熟悉的“农村包围城市”的策略。
1996年，沃尔玛以深圳作为挺进我国市场的第一据点，在长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于我国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛是在这些年来才进入的。
不过，和美国的分散式居住不同，中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国家。在中国目前公路建设滞后和私家车普及率不高的景况下，便利消费是人们的普遍选择。特别是随着人们生活水平的提高，低价不能抵消路途遥远带来的影响。
而到了2005年12月上旬，沃尔玛在中国的第52家分店——北京宣武门购物广场高调开张，这已经是沃尔玛2005年以来在中国新开的第13家分店了，北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式，转变策略，开始“挺进市区”。
沃尔玛目前经营有四种不同的零售类型：沃尔玛商店(Wal MartStores)、山姆俱乐部(Sam，sClubs)、购物广场(Supercenters)、社区店(NeighborhoodMarket)。可归并为三种业态:折扣商店、仓储商店、大型综合超市。在美国国内,沃尔玛折扣商店发展减缓并且门店数逐年绝对减少;购物广场加速发展;山姆俱乐部和社区店稳步发展。
时至今日，沃尔玛旗下的四种业态仅有购物广场和山姆会员店进入中国，但是山姆会员店在中国却遇到了麻烦。
据有关媒体报道，“在成为山姆会员后，其主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到3000元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费1000元以上才能保证成为山姆会员不亏本。”
但是，大多数中国消费者对“买东西先交钱”的观念并不感兴趣，一些山姆会员店经营难以维持，因此沃尔玛的一些山姆会员商店被迫改建为购物广场。
2005年12月，沃尔玛在中国首家山姆会员店宣布停业迁址，原址则改建为购物广场。而且，沃尔玛的新开店将全部是更符合中国消费者休闲购物方式的购物广场，只是在收入水平较高、购买力强的地点发展山姆会员店。
更大的改变还在于沃尔玛财务制度的变革。
为了便于管理和财务结算，沃尔玛一直以来实行严格的财务制度，分公司税收上缴总公司，尽量简化管理中间环节。一直以来，沃尔玛为了降低费用支出，把结算中心放在深圳，各地分公司的税收都是由总部统一缴纳，而深圳总部又设在开发区，可享受优惠税收政策。但这种做法却让沃尔玛在很多城市“失宠”。根据沃尔玛自己的说法，在中国沃尔玛的目标城市很多，北京和上海即是其中代表。看中的重点城市久攻不下甚至计划停滞的重要原因就是沃尔玛不同意将税收分块上缴。如此，核心城市的计划及周边城市计划往往被耽搁，最后的结果就是沃尔玛进入核心城市的过程不顺利，进而影响进入其他城市。
而根据沃尔玛的合作方透露，沃尔玛已经决定就缴税模式作出改变，为了获得合作地政府的支持，一部分沃尔玛店的营业税和增值税今后将在营业地缴纳。
（作者单位为重庆工商大学）