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摘要：本文针对转企改制后的专业出版社面临市场机制的挑战，探讨出版社专业化发展理念的可行性和现实意义，并进一步提出如何转变观念、完善机制、制定战略、实现持续性发展等策略问题。
关键词：专业化 ；发展 ；策略
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00173-02
近年，我国出版社已基本上完成了转企改制的工作。转企改制之后进入市场机制下的中小出版社之间将面临更加激烈的竞争，出版社只有从体制到机制的整体革新再造才能适应新的生存发展环境。但目前许多中小出版社确只是“换汤不换药”，改制也只是单位性质从“事业单位”到“企业法人”这一形式的变化，尤其是部分有系统支撑的出版社依然遵循循固有的“背靠大树”的经营理念和方式。如何尽快转变理念、改进机制，逐步提高图书的专业化水平及专业图书的市场占有率，走向专业化发展道路，是一个十分现实和重大的课题。
一、专业化是中小出版社持续发展的动力
转企改制对于中小出版社是挑战，但同时也是最佳的转型契机。从日本、法国、德国、英国等发达国家出版社的发展历程可知，那些小而专的出版社最容易在市场竞争中胜出并获得持久发展空间。
日本注册的出版社多达3000家，有2000家是10人以下的出版社，有的仅有两个人。这些小社差不多都有自己的特色和专业，其声望、精彩及对整个社会的贡献一点并不逊于大社。日本的主妇之友社就是其中之一，它是日本出版界历史最长的出版社之一，坚持的理念是“把理业持家变成一种专业知识来向全社会普及推广”，产品经营目标110年始终如一。
法国注册的出版企业大约有7000家，80%为中小出版社。其中最值得一提的是午夜出版社（Les Editions de Minuit）。员工不足10人，甚至还不如国内出版社的一个部门，年出书50多种。就是这样一个再平凡不过的出版社，却出版了萨特、波伏瓦等一些蜚声世界的著名作家的图书，因该出版社已经被打造成法国“新小说”的根据地，特色鲜明，可谓“专而特”。
德国从事图书商务的注册企业约有 1.5万家，但有图书出版业务的仅有2000家，除贝塔斯曼集团（Bertelsmann GmbH））等少数世界出版级出版集团外，其余大部分都是中小社出版机构。这些中小社的一个显著特点是专业精深、训练有素，常常是依靠一些别出心裁的作品和领先世界的印刷制作技术，出版经济效益极其可观的产品，比如按需印制技术就是德国出版界发明并迅速扩展至全世界的，再如有代表性的苏尔坎普出版社则以专业精深享誉世界。
英国市场活跃的出版社（公司）大约2400家，每年出版新书超过12万种；而年出书100种以上的大型出版社（公司）有40多家，年出书50～100种的中型出版公司有340多家。提及中小型独立出版社的成功，最具代表的就是凭“哈里·波特”系列图书崛起并兴盛十数年的布鲁姆斯伯里出版社（Bloomsbury Publishing）出版社，其经营特点是“冒险为帆，专业为舵”。
近几年来，国内一些中小出版社坚持自己的专业化发展方向，突出特色，直面市场，在出版业转轨时期站稳了脚跟。国内出版行政管理部门也积极支持这种良好的发展势头，一方面已经制定关于走内涵式发展道路大社、名社的基本条件和审批程序，另一方面在政策上关心和扶持那些规模虽小，但专业化程度高，具有“专、精、特、新”特点的出版单位的发展。实践的发展和政策的引导都明确无误地指向出版业发展的又一条道路，即内涵式专业化发展道路。
二、专业化对中小出版社的现实意义
1. 优化资源配置。专业化出版能使同类资源在某一部门相对集中，从而提高生产效益。编辑将主要精力集中在少数几类书的操作上，可以取得比分散精力操作许多类书更高的效率。清华大学出版社、法律出版社的业务重组无不遵循这一规律。
2. 简化管理。专业化可以将出版社非主要职能分离出去，由社外专业化机构专门承担这些职能。包含了两个专业出版社出书范围的综合出版社，其产出水平通常低于两个专业出版社产出水平之和。这是因为非专业化的出版活动增加了管理的复杂程度，导致生产费用的增大，从而降低了效率。出版社的专业化程度越高，其管理职能也相应地越简单，整个组织的管理效率也相应提高。管理出效益，专业化的管理尤其出效益。
3. 强化竞争力。首先是品牌竞争力的强化。运用专业化出版策略，集中目标于某一类或少数几类图书市场，能在较小的市场上取得较大的市场份额，有助于树立品牌；其次是有效地减少竞争对手。出版产品或出版服务的专业化程度高，能抬高这一市场的进入门槛，阻止其他出版社进入这一细分市场。而对业外的竞争者而言，跨国资本和其他行业的资本进入时也会选择进入门槛相对较低的市场，以保证获利。最后是加强与非竞争性出版组织的协作互利，巩固核心竞争力。本身特色鲜明的组织对其非竞争性组织或互补性组织有更大的吸引力，有利于双方建立互补的资源共享系统、互利的价值链系统和长期的交易关系。出版社可以依靠独一无二的税收特色作为专业化出版方向，而且，这种特色越鲜明，专业化程度越高，对专业外同行甚至国际同行的吸引力就越大，在合作（如出版信息交换、发行渠道共享等）时就拥有更大的优势。
三、中小出版社专业化策略与措施
1.出版产品和出版服务的专业化
（1）提供专业化的出版产品。一个出版社不可能提供人们所需要的所有出版产品，它只有立足优势资源、针对少数目标市场开发专业化的产品才有可能获得成功。具体地说，出版社可以采取以下专业化策略：
①集中化：针对一个较窄的目标市场集中出版某一类产品，如北方语言文化大学以第二语言学习者为主要对象，集中出版对外汉语教材和少数民族地区汉语教材。
②多层化：针对一个较宽的、读者群相关度较高的目标市场出版一个大类的产品，如化工社从涉足财经、外语、教辅、计算机等多个大类到集中于科技出版这一个大类。 ③分散化：针对少数几个较宽的目标市场出版几个大类的产品，每一个大类的产品都是高度专业化的，如与非大学出版社相比，大学出版社依托高校充足的人才、智力、学术资源，在教辅教材、相关学术图书出版领域具有先天优势，深化开发每一类图书即可在细分市场上拥有较高的占有率。
④纵深化：针对不同的目标市场从各个角度开发同一类产品，如根据不同年龄段读者的需要从经典品牌中衍生出适合分层级目标读者阅读的丛书。
⑤拓展化：围绕一个出版主题或概念拓展出版相关产品，如围绕某一主题进行横向拓展，出版相关译丛或丛书。
中小出版社可根据自身规模和实际情况，分别采取以上一种或几种策略，牢牢掌控专业出版社自身内容资源集中优势，集结所在专业的权威专家、学者和高官等权威人士形成作者纵深优势，将产品专业化程度发挥至极致。
（2）提供专业化的出版服务。对于生产型出版组织来说，要在激烈的市场竞争中生存，仅仅依靠出版产品是不够的，还必须提供优质的专业化出版服务，而且这种服务应该是他人很难模仿的。国外某些出版社在出版图书的同时提供非常周到的服务，如建立相关学习网站，读者在网站上不但可以看到该社的推荐图书，还可以选择做各种职业考试的练习题，并通过在线考试分数分析的结果来了解自己的学习情况。此外，学生也可以在线完成作文，这篇文章在72小时内将由一位专门人士阅读，同时给出一个详细的分析报告。
中小型出版社在产品专业化的基础上，可以拓展专业化服务内容及层次，如在专业服务大厅建立内容宣传显示屏（大众宣传）、专业人士手掌操作显示存储器（个性化服务）、专业网站学习及培训（教育培训增值服务），等等。
2.出版职能和出版人才的专业化
现在许多组织提倡流程再造、业务重组，其实质就是重新定义和塑造出版组织的内部职能，使其更加专业化，实现与外部需求的精确对接。
（1）增设新的专业化出版职能，引进专业化出版人才。新的市场环境导致新的出版职能的出现。例如，随着全球化进程的加快，出版产业的国际交流日益频繁，在“走出去”战略和利用“两个市场”“两种资源”思想的指引下，出版产业的版权贸易将更加兴盛，这要求出版社关注版权贸易，引进版权贸易人才。
（2）转变旧的出版职能，提高人员的专业化水平。在新的市场条件下，出版组织原有的一些职能划分显得过于粗略，必须按照专业化的要求重新定义。如出版社原有的编辑职能划分过于笼统，可以根据编辑特长细分为策划编辑、文字编辑、审稿编辑等，又如发行职能的划分大多以地域为基础，而今后的发展趋势应该是以专业职能为基础，将发行职能细分为负责上门联系的图书推销队伍，负责对客户订、添单处理的客户服务队伍和负责对客户收款工作的客户收款队伍。
（3）放弃非专业化的出版职能，精简多余人员。专业化不仅仅是对已有职能的优化，更重要的是舍弃那些有碍于出版组织形成核心竞争力的职能。如许多出版社逐步将装帧、校对等非核心的编辑业务外包给专门的工作室，既精简了人员，又节省了费用，提高了效率。
3.出版重组和出版购并的专业化
出版社要通过专业化发展做大做强，必须在重组和购并的过程中进一步加强核心竞争力，加深专业化程度。培生集团、汤姆森集团和麦格劳·希尔集团之所以能成为世界著名的三大教育出版商，与他们紧紧围绕专业化开展重组和购并活动是密不可分的。
中小出版社在将自身专业化程度发挥至极致后，可以考虑重组和购并同类专业机构，以巩固地位、拓宽平台，在“专而特”“专而精”的的转变中逐步向纵深发展。
出版社只有走专业化的道路， 以专业求生存，在专业领域内充分发挥自己的特长， 才能强化其内在核心竞争力， 以“精、深、强，”赢得市场， 在市场竞争中立于不败之地，获得发展的空间。
参考文献：
[1]李朋义. 多元化与专业化应该并举[J]. 出版参考，2009（03）.
[2]郑纳新. 建设内涵式发展的专业化出版集团初探[J].中国出版，2003（07）.
[3]白玉静. 将出版的地域性与专业性发挥到极致[J].图书馆报，2010-09-01.
[4]赵桂茹. 专业化：出版社发展的必由之路[J]. 出版广角，2007（10）
[5]鲁兆荣. 专业出版社如何面对市场[J]. 出版发行研究2008（03）.
关键词：专业化 ；发展 ；策略
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00173-02
近年，我国出版社已基本上完成了转企改制的工作。转企改制之后进入市场机制下的中小出版社之间将面临更加激烈的竞争，出版社只有从体制到机制的整体革新再造才能适应新的生存发展环境。但目前许多中小出版社确只是“换汤不换药”，改制也只是单位性质从“事业单位”到“企业法人”这一形式的变化，尤其是部分有系统支撑的出版社依然遵循循固有的“背靠大树”的经营理念和方式。如何尽快转变理念、改进机制，逐步提高图书的专业化水平及专业图书的市场占有率，走向专业化发展道路，是一个十分现实和重大的课题。
一、专业化是中小出版社持续发展的动力
转企改制对于中小出版社是挑战，但同时也是最佳的转型契机。从日本、法国、德国、英国等发达国家出版社的发展历程可知，那些小而专的出版社最容易在市场竞争中胜出并获得持久发展空间。
日本注册的出版社多达3000家，有2000家是10人以下的出版社，有的仅有两个人。这些小社差不多都有自己的特色和专业，其声望、精彩及对整个社会的贡献一点并不逊于大社。日本的主妇之友社就是其中之一，它是日本出版界历史最长的出版社之一，坚持的理念是“把理业持家变成一种专业知识来向全社会普及推广”，产品经营目标110年始终如一。
法国注册的出版企业大约有7000家，80%为中小出版社。其中最值得一提的是午夜出版社（Les Editions de Minuit）。员工不足10人，甚至还不如国内出版社的一个部门，年出书50多种。就是这样一个再平凡不过的出版社，却出版了萨特、波伏瓦等一些蜚声世界的著名作家的图书，因该出版社已经被打造成法国“新小说”的根据地，特色鲜明，可谓“专而特”。
德国从事图书商务的注册企业约有 1.5万家，但有图书出版业务的仅有2000家，除贝塔斯曼集团（Bertelsmann GmbH））等少数世界出版级出版集团外，其余大部分都是中小社出版机构。这些中小社的一个显著特点是专业精深、训练有素，常常是依靠一些别出心裁的作品和领先世界的印刷制作技术，出版经济效益极其可观的产品，比如按需印制技术就是德国出版界发明并迅速扩展至全世界的，再如有代表性的苏尔坎普出版社则以专业精深享誉世界。
英国市场活跃的出版社（公司）大约2400家，每年出版新书超过12万种；而年出书100种以上的大型出版社（公司）有40多家，年出书50～100种的中型出版公司有340多家。提及中小型独立出版社的成功，最具代表的就是凭“哈里·波特”系列图书崛起并兴盛十数年的布鲁姆斯伯里出版社（Bloomsbury Publishing）出版社，其经营特点是“冒险为帆，专业为舵”。
近几年来，国内一些中小出版社坚持自己的专业化发展方向，突出特色，直面市场，在出版业转轨时期站稳了脚跟。国内出版行政管理部门也积极支持这种良好的发展势头，一方面已经制定关于走内涵式发展道路大社、名社的基本条件和审批程序，另一方面在政策上关心和扶持那些规模虽小，但专业化程度高，具有“专、精、特、新”特点的出版单位的发展。实践的发展和政策的引导都明确无误地指向出版业发展的又一条道路，即内涵式专业化发展道路。
二、专业化对中小出版社的现实意义
1. 优化资源配置。专业化出版能使同类资源在某一部门相对集中，从而提高生产效益。编辑将主要精力集中在少数几类书的操作上，可以取得比分散精力操作许多类书更高的效率。清华大学出版社、法律出版社的业务重组无不遵循这一规律。
2. 简化管理。专业化可以将出版社非主要职能分离出去，由社外专业化机构专门承担这些职能。包含了两个专业出版社出书范围的综合出版社，其产出水平通常低于两个专业出版社产出水平之和。这是因为非专业化的出版活动增加了管理的复杂程度，导致生产费用的增大，从而降低了效率。出版社的专业化程度越高，其管理职能也相应地越简单，整个组织的管理效率也相应提高。管理出效益，专业化的管理尤其出效益。
3. 强化竞争力。首先是品牌竞争力的强化。运用专业化出版策略，集中目标于某一类或少数几类图书市场，能在较小的市场上取得较大的市场份额，有助于树立品牌；其次是有效地减少竞争对手。出版产品或出版服务的专业化程度高，能抬高这一市场的进入门槛，阻止其他出版社进入这一细分市场。而对业外的竞争者而言，跨国资本和其他行业的资本进入时也会选择进入门槛相对较低的市场，以保证获利。最后是加强与非竞争性出版组织的协作互利，巩固核心竞争力。本身特色鲜明的组织对其非竞争性组织或互补性组织有更大的吸引力，有利于双方建立互补的资源共享系统、互利的价值链系统和长期的交易关系。出版社可以依靠独一无二的税收特色作为专业化出版方向，而且，这种特色越鲜明，专业化程度越高，对专业外同行甚至国际同行的吸引力就越大，在合作（如出版信息交换、发行渠道共享等）时就拥有更大的优势。
三、中小出版社专业化策略与措施
1.出版产品和出版服务的专业化
（1）提供专业化的出版产品。一个出版社不可能提供人们所需要的所有出版产品，它只有立足优势资源、针对少数目标市场开发专业化的产品才有可能获得成功。具体地说，出版社可以采取以下专业化策略：
①集中化：针对一个较窄的目标市场集中出版某一类产品，如北方语言文化大学以第二语言学习者为主要对象，集中出版对外汉语教材和少数民族地区汉语教材。
②多层化：针对一个较宽的、读者群相关度较高的目标市场出版一个大类的产品，如化工社从涉足财经、外语、教辅、计算机等多个大类到集中于科技出版这一个大类。 ③分散化：针对少数几个较宽的目标市场出版几个大类的产品，每一个大类的产品都是高度专业化的，如与非大学出版社相比，大学出版社依托高校充足的人才、智力、学术资源，在教辅教材、相关学术图书出版领域具有先天优势，深化开发每一类图书即可在细分市场上拥有较高的占有率。
④纵深化：针对不同的目标市场从各个角度开发同一类产品，如根据不同年龄段读者的需要从经典品牌中衍生出适合分层级目标读者阅读的丛书。
⑤拓展化：围绕一个出版主题或概念拓展出版相关产品，如围绕某一主题进行横向拓展，出版相关译丛或丛书。
中小出版社可根据自身规模和实际情况，分别采取以上一种或几种策略，牢牢掌控专业出版社自身内容资源集中优势，集结所在专业的权威专家、学者和高官等权威人士形成作者纵深优势，将产品专业化程度发挥至极致。
（2）提供专业化的出版服务。对于生产型出版组织来说，要在激烈的市场竞争中生存，仅仅依靠出版产品是不够的，还必须提供优质的专业化出版服务，而且这种服务应该是他人很难模仿的。国外某些出版社在出版图书的同时提供非常周到的服务，如建立相关学习网站，读者在网站上不但可以看到该社的推荐图书，还可以选择做各种职业考试的练习题，并通过在线考试分数分析的结果来了解自己的学习情况。此外，学生也可以在线完成作文，这篇文章在72小时内将由一位专门人士阅读，同时给出一个详细的分析报告。
中小型出版社在产品专业化的基础上，可以拓展专业化服务内容及层次，如在专业服务大厅建立内容宣传显示屏（大众宣传）、专业人士手掌操作显示存储器（个性化服务）、专业网站学习及培训（教育培训增值服务），等等。
2.出版职能和出版人才的专业化
现在许多组织提倡流程再造、业务重组，其实质就是重新定义和塑造出版组织的内部职能，使其更加专业化，实现与外部需求的精确对接。
（1）增设新的专业化出版职能，引进专业化出版人才。新的市场环境导致新的出版职能的出现。例如，随着全球化进程的加快，出版产业的国际交流日益频繁，在“走出去”战略和利用“两个市场”“两种资源”思想的指引下，出版产业的版权贸易将更加兴盛，这要求出版社关注版权贸易，引进版权贸易人才。
（2）转变旧的出版职能，提高人员的专业化水平。在新的市场条件下，出版组织原有的一些职能划分显得过于粗略，必须按照专业化的要求重新定义。如出版社原有的编辑职能划分过于笼统，可以根据编辑特长细分为策划编辑、文字编辑、审稿编辑等，又如发行职能的划分大多以地域为基础，而今后的发展趋势应该是以专业职能为基础，将发行职能细分为负责上门联系的图书推销队伍，负责对客户订、添单处理的客户服务队伍和负责对客户收款工作的客户收款队伍。
（3）放弃非专业化的出版职能，精简多余人员。专业化不仅仅是对已有职能的优化，更重要的是舍弃那些有碍于出版组织形成核心竞争力的职能。如许多出版社逐步将装帧、校对等非核心的编辑业务外包给专门的工作室，既精简了人员，又节省了费用，提高了效率。
3.出版重组和出版购并的专业化
出版社要通过专业化发展做大做强，必须在重组和购并的过程中进一步加强核心竞争力，加深专业化程度。培生集团、汤姆森集团和麦格劳·希尔集团之所以能成为世界著名的三大教育出版商，与他们紧紧围绕专业化开展重组和购并活动是密不可分的。
中小出版社在将自身专业化程度发挥至极致后，可以考虑重组和购并同类专业机构，以巩固地位、拓宽平台，在“专而特”“专而精”的的转变中逐步向纵深发展。
出版社只有走专业化的道路， 以专业求生存，在专业领域内充分发挥自己的特长， 才能强化其内在核心竞争力， 以“精、深、强，”赢得市场， 在市场竞争中立于不败之地，获得发展的空间。
参考文献：
[1]李朋义. 多元化与专业化应该并举[J]. 出版参考，2009（03）.
[2]郑纳新. 建设内涵式发展的专业化出版集团初探[J].中国出版，2003（07）.
[3]白玉静. 将出版的地域性与专业性发挥到极致[J].图书馆报，2010-09-01.
[4]赵桂茹. 专业化：出版社发展的必由之路[J]. 出版广角，2007（10）
[5]鲁兆荣. 专业出版社如何面对市场[J]. 出版发行研究2008（03）.