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今年4月16日一大早，美国证券交易委员会就向联邦法院提起民事诉讼，指控高盛集团在涉及次贷业务的金融产品中涉嫌欺诈，导致投资者损失10亿美元。高盛神话般的高信誉似乎瞬间跌落谷底。
高盛内部也有不和谐声音，两名股东对高盛董事会提起诉讼，称他们对交易缺乏监管。另一方面，国会参议院还举行听证会对高盛高层进行质询。但高盛的员工依然聚集在高级管理人员身边。高盛集团董事长兼CEO劳埃德·布兰克费恩对外界表示，高盛不会屈服，最终将会打赢这场官司。
就在公司陷入欺诈丑闻的时候，劳埃德·布兰克费恩却收到了一个好消息。在美国知名职业交流网站glassdoor评选的“全美最受欢迎老板”排行榜中，他名列第四。这次评比采取由本公司员工为老板打分的形式，主要问题只有一个：“你认可公司领导者的管理方式吗?”高盛公司的3万多名员工中有229人回答了这个问题，满意度接近100％。
为何如此受员工欢迎?
高盛危机的出现有一个大背景。
美国《华尔街日报》4月公布的数据显示，目前，美国人在超级市场、汽车销售店和餐馆中显示出了久违的强劲消费能力，美国经济复苏的速度可能超过预期。奥巴马的医改方案也获得通过，他终于可以腾出精力解决金融领域的问题了。
尽管1999年就已经公开上市，但在之后的10年中，高盛依然是一个神秘的公司。直到金融危机爆发，在美国和全世界的关注和解剖下，这个公司的内部结构才一点点暴露在公众眼前。人们发现高盛拥有不分等级的决策层，极富经验的风险控制机制以及一个积极参与公司所有决策的风险控制委员会(在几家主要投资银行中，只有高盛和摩根大通有风险控制部门)。正是这些先进的机制让劳埃德·布兰克费恩在金融业声名狼藉的2009年赢得了《金融时报》“年度CEO”的称号。
高盛公司历来以“盛产”美国财政部长著称，同历任前任相比，布兰克费恩无疑是一个无名后生。人们忍不住问：“这个人是从哪儿冒出来的?”
布兰克费恩出生在纽约北部的平民区布朗克斯，父亲是一个邮递员，他在政府公共房里度过了自己的童年时代。他16岁就考上了哈佛大学法学院，1978年毕业之后，他来到加利福尼亚一家律师事务所处理税务相关的问题。此后，他向高盛公司递交了简历，但没能得到录用。1981年，他进入阿隆公司成为一名黄金销售员。当年年底，高盛收购了阿隆公司——当然初衷并非是搜罗他这样的人才。
1994年，布兰克费恩开始全权负责高盛的部分业务。到2002年，他已经成为所有销售和交易活动的总负责人，为公司带来80％以上的收入。2006年，他接替现任美国财长亨利·保尔森，成为高盛公司的CEO。
他的经历可以说传承自高盛公司两位创始人：马库斯·高曼和萨缪尔·萨克斯都非名门望族，在同雷曼兄弟和塞利格曼家族等德裔犹太人大家族的竞争中，他们两个表现出了惊人的韧性，并获得了最终的胜利。
高曼和萨克斯从各个层面定义了劳埃德·布兰克费恩。性格上：从不废话、直爽、和蔼、严于律己；处理业务时：专注、谨慎、机智。劳埃德-布兰克费恩从不借助权力树立自己的威严，他在公司内部活动上对员工们说：“我看起来像一个专家吗?我实际上只是个律师。”
美国投资业的传奇人物托马斯·李评价他说：“布兰克费恩不仅是一个天才，还是一个真诚的好人。”
功过待评说
2008～2009年，经济衰退使许多金融大鳄也遭遇了人生滑铁卢。一些人不但终结了职业生涯，还永落骂名。媒体和政客们将金融公司的CEO列为最不值得尊敬的人士之列，声誉甚至排在二手车推销员和议员之后。
然而在布兰克费恩的领导下，高盛的业绩却逆市而上。公司对外宣称近期的收益主要来自高流动性的股票和其他一些普通债券。人们怀疑，如果没有政府的救助和内幕信息，依靠这些常规业务很难取得这么高的收益。但美国这么多金融公司都接受了类似的救助计划，为什么它们没有这么好的业绩?
布兰克费恩的超人之处在于他能让全公司明白，什么情况下可以替客户们冒险，什么时候不能。正是这个专长让他成为华尔街最有效率、最成功的CEO。在其他公司纷纷抱怨得不到任何帮助的时候，良好的业绩让高盛在金融危机最严重的时候成功吸引到了沃伦·巴菲特的50亿美元注资以及另外60亿美元私人投资。
在房地产市场中，高盛显示出超前的预见性。2006年，高盛在投行常规的房地产投资领域嗅到了过度的风险，于是开始收缩阵线，卖出抵押业务——在一个刚刚好的时机。而2009年，公司归还美国财政部100亿美元救助资金以及红利的时机也是恰到好处。
当高盛从更具风险的领域撤退时，同行们还在次级贷款领域争夺。和那些投行的领导们不同，布兰克费恩愿意倾听反对意见。这就是他的工作风格，他不会固执己见。《合作精神：高盛是怎样炼成的》一书的作者查尔斯·艾利斯说：“布兰克费恩对所有员工一视同仁，不论职位高低，只要能提供建设性的意见或者有价值的信息，他就会接受。”布兰克费恩欣赏聪明、坚韧、有创造力、性格直爽的员工。
高盛公司从上到下都非常注重风险。布兰克费恩在接受英国《金融时报》采访时说：“风险管理部门的意见同公司负责人的意见一样重要，一旦存在争议，风险管理人员的意见应当优先考虑。”
高盛公司董事会成员威廉-乔治说：“布兰克费恩总是能注意到危险，并时时提醒我们。”在金融危机最严重、公司形势最危险的时候，布兰克费恩几乎每天都会召集董事会会议。正因为如此，高盛才能最快做出决定：成为一家银行控股公司，接受政府的不良资产救助计划，让沃伦·巴菲特成为重要的合作伙伴。
在金融危机全面爆发后，当布兰克费恩和美国其他银行家一起会见保尔森和伯南克的时候，他们都不知道自己和公司的命运会怎样。当他们知道必须和政府签署一份价值250亿美元的救助计划时，布兰克费恩提出要得到董事会的批准。工作人员带着他来到一间小办公室，里面有一部电话和一台传真机。在那里，他用了3个小时的时间和董事会成员沟通。当天，他是最后一个离开美国财政部大楼的银行负责人，但他的董事会是第一个通过不良资产救助协议的。
尽管如此，布兰克费恩和高盛公司依然处于公众愤怒的漩涡中心。普通美国人和政客们都觉得高盛拿着纳税人的钱走出了困境，非但不用承担责任，还要分发创纪录的奖金。布兰克费恩为此发动了一场公关攻势，他希望告诉大众，高盛和同行业其他企业不一样，一些银行家因为过度冒险而让全世界陷入经济衰退，而他本人和高盛公司并没有犯下那么严重的错误。
今年2月，高盛宣布布兰克费恩2009年的奖金为900万美元，这一数字低于预期，仅为他2007年奖金6850万美元的一个零头。而且奖金全部由股票组成，布兰克费恩希望以此举告诉媒体，高盛将薪酬与公司业绩挂钩。
作为一个人，布兰克费恩无疑是成功的，但作为一个CEO，他的功过尚有待历史的检验。而这一切取决于公众能否真正“原谅”高盛。
高盛内部也有不和谐声音，两名股东对高盛董事会提起诉讼，称他们对交易缺乏监管。另一方面，国会参议院还举行听证会对高盛高层进行质询。但高盛的员工依然聚集在高级管理人员身边。高盛集团董事长兼CEO劳埃德·布兰克费恩对外界表示，高盛不会屈服，最终将会打赢这场官司。
就在公司陷入欺诈丑闻的时候，劳埃德·布兰克费恩却收到了一个好消息。在美国知名职业交流网站glassdoor评选的“全美最受欢迎老板”排行榜中，他名列第四。这次评比采取由本公司员工为老板打分的形式，主要问题只有一个：“你认可公司领导者的管理方式吗?”高盛公司的3万多名员工中有229人回答了这个问题，满意度接近100％。
为何如此受员工欢迎?
高盛危机的出现有一个大背景。
美国《华尔街日报》4月公布的数据显示，目前，美国人在超级市场、汽车销售店和餐馆中显示出了久违的强劲消费能力，美国经济复苏的速度可能超过预期。奥巴马的医改方案也获得通过，他终于可以腾出精力解决金融领域的问题了。
尽管1999年就已经公开上市，但在之后的10年中，高盛依然是一个神秘的公司。直到金融危机爆发，在美国和全世界的关注和解剖下，这个公司的内部结构才一点点暴露在公众眼前。人们发现高盛拥有不分等级的决策层，极富经验的风险控制机制以及一个积极参与公司所有决策的风险控制委员会(在几家主要投资银行中，只有高盛和摩根大通有风险控制部门)。正是这些先进的机制让劳埃德·布兰克费恩在金融业声名狼藉的2009年赢得了《金融时报》“年度CEO”的称号。
高盛公司历来以“盛产”美国财政部长著称，同历任前任相比，布兰克费恩无疑是一个无名后生。人们忍不住问：“这个人是从哪儿冒出来的?”
布兰克费恩出生在纽约北部的平民区布朗克斯，父亲是一个邮递员，他在政府公共房里度过了自己的童年时代。他16岁就考上了哈佛大学法学院，1978年毕业之后，他来到加利福尼亚一家律师事务所处理税务相关的问题。此后，他向高盛公司递交了简历，但没能得到录用。1981年，他进入阿隆公司成为一名黄金销售员。当年年底，高盛收购了阿隆公司——当然初衷并非是搜罗他这样的人才。
1994年，布兰克费恩开始全权负责高盛的部分业务。到2002年，他已经成为所有销售和交易活动的总负责人，为公司带来80％以上的收入。2006年，他接替现任美国财长亨利·保尔森，成为高盛公司的CEO。
他的经历可以说传承自高盛公司两位创始人：马库斯·高曼和萨缪尔·萨克斯都非名门望族，在同雷曼兄弟和塞利格曼家族等德裔犹太人大家族的竞争中，他们两个表现出了惊人的韧性，并获得了最终的胜利。
高曼和萨克斯从各个层面定义了劳埃德·布兰克费恩。性格上：从不废话、直爽、和蔼、严于律己；处理业务时：专注、谨慎、机智。劳埃德-布兰克费恩从不借助权力树立自己的威严，他在公司内部活动上对员工们说：“我看起来像一个专家吗?我实际上只是个律师。”
美国投资业的传奇人物托马斯·李评价他说：“布兰克费恩不仅是一个天才，还是一个真诚的好人。”
功过待评说
2008～2009年，经济衰退使许多金融大鳄也遭遇了人生滑铁卢。一些人不但终结了职业生涯，还永落骂名。媒体和政客们将金融公司的CEO列为最不值得尊敬的人士之列，声誉甚至排在二手车推销员和议员之后。
然而在布兰克费恩的领导下，高盛的业绩却逆市而上。公司对外宣称近期的收益主要来自高流动性的股票和其他一些普通债券。人们怀疑，如果没有政府的救助和内幕信息，依靠这些常规业务很难取得这么高的收益。但美国这么多金融公司都接受了类似的救助计划，为什么它们没有这么好的业绩?
布兰克费恩的超人之处在于他能让全公司明白，什么情况下可以替客户们冒险，什么时候不能。正是这个专长让他成为华尔街最有效率、最成功的CEO。在其他公司纷纷抱怨得不到任何帮助的时候，良好的业绩让高盛在金融危机最严重的时候成功吸引到了沃伦·巴菲特的50亿美元注资以及另外60亿美元私人投资。
在房地产市场中，高盛显示出超前的预见性。2006年，高盛在投行常规的房地产投资领域嗅到了过度的风险，于是开始收缩阵线，卖出抵押业务——在一个刚刚好的时机。而2009年，公司归还美国财政部100亿美元救助资金以及红利的时机也是恰到好处。
当高盛从更具风险的领域撤退时，同行们还在次级贷款领域争夺。和那些投行的领导们不同，布兰克费恩愿意倾听反对意见。这就是他的工作风格，他不会固执己见。《合作精神：高盛是怎样炼成的》一书的作者查尔斯·艾利斯说：“布兰克费恩对所有员工一视同仁，不论职位高低，只要能提供建设性的意见或者有价值的信息，他就会接受。”布兰克费恩欣赏聪明、坚韧、有创造力、性格直爽的员工。
高盛公司从上到下都非常注重风险。布兰克费恩在接受英国《金融时报》采访时说：“风险管理部门的意见同公司负责人的意见一样重要，一旦存在争议，风险管理人员的意见应当优先考虑。”
高盛公司董事会成员威廉-乔治说：“布兰克费恩总是能注意到危险，并时时提醒我们。”在金融危机最严重、公司形势最危险的时候，布兰克费恩几乎每天都会召集董事会会议。正因为如此，高盛才能最快做出决定：成为一家银行控股公司，接受政府的不良资产救助计划，让沃伦·巴菲特成为重要的合作伙伴。
在金融危机全面爆发后，当布兰克费恩和美国其他银行家一起会见保尔森和伯南克的时候，他们都不知道自己和公司的命运会怎样。当他们知道必须和政府签署一份价值250亿美元的救助计划时，布兰克费恩提出要得到董事会的批准。工作人员带着他来到一间小办公室，里面有一部电话和一台传真机。在那里，他用了3个小时的时间和董事会成员沟通。当天，他是最后一个离开美国财政部大楼的银行负责人，但他的董事会是第一个通过不良资产救助协议的。
尽管如此，布兰克费恩和高盛公司依然处于公众愤怒的漩涡中心。普通美国人和政客们都觉得高盛拿着纳税人的钱走出了困境，非但不用承担责任，还要分发创纪录的奖金。布兰克费恩为此发动了一场公关攻势，他希望告诉大众，高盛和同行业其他企业不一样，一些银行家因为过度冒险而让全世界陷入经济衰退，而他本人和高盛公司并没有犯下那么严重的错误。
今年2月，高盛宣布布兰克费恩2009年的奖金为900万美元，这一数字低于预期，仅为他2007年奖金6850万美元的一个零头。而且奖金全部由股票组成，布兰克费恩希望以此举告诉媒体，高盛将薪酬与公司业绩挂钩。
作为一个人，布兰克费恩无疑是成功的，但作为一个CEO，他的功过尚有待历史的检验。而这一切取决于公众能否真正“原谅”高盛。