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摘要：国有企业在建设发展与改革的过程中，人力资源管理能够起到良好的推动作用。而当前我国国有企业人力资源结构科学性有所欠缺，管理层出现青黄不接，普遍面临人才流失频繁的状况。因此基于数据挖掘视角分析国企人力资源管理现状和对策非常关键。文章以T公司为例，研究国企人力资源结构，探索优化对策，助力国有企业良性发展。
关键词：人力资源;国有企业;数据挖掘
一、案例提要
T公司为C市国资委全资公司，从事能源领域业务，现就其人力资源配备情况进行研究分析，以期做好人才队伍建设、后备人才培养和组织发展规划。
二、收集数据
基于T公司人员花名册进行分析，由于涉及部分人员信息保密内容，将人员姓名用工号代替，隐去出生年月等信息，仅保留必要数据;共涉及员工179名，此处不全部列出。
三、挖掘处理
（一）全日制学历（见表1）
（二）职称
数据显示（挖掘方法同上）：一方面，该公司经理级别以上干部中级、高级职称占比较高;另一方面，该公司组长以下、即职务较低的员工，普遍职称等级较低，其中超过半数人员没有职称。
（三）司龄
数据显示：一方面，该公司司龄10年以上的老员工较多，其中这些超过10年司龄的老员工，40%没有职务，可见该公司人员流动率低;另一方面，该公司司龄5年以上的员工，仅仅有1名晋升到副经理级别，可见该公司新员工晋升难度较大。
（四）任职时长（见表2）
（五）性别比例
数据显示：该公司男女比例失衡较为严重，男员工约为女员工的3倍;其中领导班子均为男性。
（六）政治面貌
数据显示：一方面，该公司党员人数占比21.79%，党员人数占比较大;另一方面，该公司预备党员人数占比仅0.56%，可见发展党员力度较小。
四、分析原因
（一）学历水平偏低
一方面由于该公司属于本地国有企业，导致人员流动率低，由于岗位编制限制，长年缺乏人才引进和招聘工作，新生代人才无法进入公司;另一方面，公司激励机制和薪酬水平偏低，导致优秀人才不愿因主动申请进入该公司。
（二）职称等级分布不均
一方面由于该公司对于职务的晋升与职称有一定的关联，导致经理职务以上人员普遍职称等级较高，比如未达到中级以上职称，职务晋升将受到一定限制;另一方面，公司的再教育激励机制不健全，比如，没有将职称等级与薪酬水平挂钩，导致普通员工不愿意在继续教育上进行主动投入。
（三）员工流动率低
员工流动率低体现出一个较大的问题，就是该公司缺乏能上能下的考核机制和活力，属于典型的论资排辈型晋升模式。一方面由于该公司新员工没有晋升和发挥能力的平台，会进一步加剧人才的流失;另一方面，公司的绩效考核机制不健全，导致不同层级之间流动不畅，很有可能存在绩效水平差的，由于工龄较长，职务较高，在工作岗位上没有发挥应有的作用;会进一步加剧“在其位，不谋其政”的不良现象。
（四）任职时间不均衡
任职时间不均衡问题较为严重，一个成长型企业应该是呈现正态分布，中层干部力量应当最为雄厚。随着该公司的快速发展，整体干部队伍结构、专业能力与推动企业发展的实际需求还有一定差距。所以该公司一方面没有畅通的晋升渠道，导致最低级别（经理助理）与最高级别（领导班子）均存在相同岗位任职时间较长的问题，而中层经理级别，普遍任职时间较短;另一方面，公司的轮岗交流机制不健全，导致相同层级、不同岗位之间流动不畅，导致一个干部在一个岗位任职时间过长，会进一步导致公司缺乏活力和创新能力，会加剧尸位素餐的不良现象，甚至导致职务腐败。
（五）性别比例失衡
一方面由于该公司的行业特点决定，大部分一线岗位有操作工，导致该公司男性员工比例较大;另一方面，该公司领导层全部为男性，可见该公司在提拔任用干部的时候，女性员工的竞争劣势较大，反映出女性在现在该公司职业晋升中或许仍然存在一定劣势。
（六）党员发展力度不足
根据该公司的企业性质，应该充分发挥基层党建的作用，积极发展党员，可见该公司在党建方面没有充分发挥优势。由数据看出，该公司有13.41%的团员、63.13%的群众，可见存在一定的年轻力量和大量的群众基础，但是预备党员仅有1名，由此可见，该公司没有能够充分发挥国有企业党建先锋的作用。
五、提出解决方案
（一）加强人才引进力度
根据该公司战略规划并结合实际情况，制定短、中、长期人力资源规划，对公司组织架构和人员配置进行强化，有计划的实施校园招聘和社会招聘，相应高端岗位与第三方公司合作招聘，规范招聘流程和集团化管控，提升公司招聘工作质量。设置初筛、面试、确定拟录用人员、体检、政审、公示、会议通报等相关程序，实现集团化管控模式的有效推行。制定人才引进的优惠政策，增强企业核心竞争力。
（二）加大培训力度，鼓励员工继续教育
该公司应不断创新培训方式，加大培训力度，按照“缺什么补什么、需要什么加强什么”原则，针对干部和职工的自身特点和结构定制培训菜单，真正使干部职工主动学、自愿学，最大程度实现组织目标与干部职工个性需求的统一。
利用“互联网+”模式，推进继续教育工作科学化、制度化、规范化，整合集团兄弟公司培训资源，通过外训内训双结合，促进各项业务的管理水平全面提升。
建立和完善公司的再教育激励机制，如，将职称等级与薪酬水平挂钩，激励普通员工愿意在继续教育上进行主动投入。
（三）健全考核激励机制体系
改进考核方式，把对干部的考核结合于多种维度和平时工作中。全面考核工作绩效，合理设置考核指标，对岗位指导进行量化和可考化。突出考核激励实效，将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，强正向激烈机制，充分调动员工工作积极性，提高企业凝聚力。
加大年轻干部选拔力度。进一步拓宽选人用人视野，不拘一格选干部、引人才，开展适岗锻炼工作，加大年轻干部培养选拔力度。储备一批高素质专业化后备人才，有计划地安排年轻干部到重要岗位锤炼本领，加大对条件成熟的优秀年轻干部使用力度。
（四）建立工作轮换机制
建立1名责任人搭配X名协办人的工作轮换机制，责任人对岗位职责负主要责任，协办人负责协助主办人完成相应的工作任务，并在责任人出差、培训、请假时及时补位。针对不同职能部门，下设科室，不同岗位实行“1+X”模式，责任人和协办人角色定期轮换，保证干部全方位闭环化轮岗。
（五）完善培养、使用女干部和发展党员的机制
把完善机制作为培养、使用女干部、发展党员的着力点。可以制定硬性规定，在发展党员计划、后备干部选拔工作中就女干部的数量和比例作出硬性规定，为女干部的脱颖而出创造有利条件。可以制定保護性制度，对同等条件、同样标准的干部，可以优先使用女干部，为更多女干部走上领导岗位搭桥铺路。发挥国有企业特色，严格执行党员发展工作计划和纪律，打造良好积极的政治生态环境。
（作者单位：城市经营投资有限公司）
关键词：人力资源;国有企业;数据挖掘
一、案例提要
T公司为C市国资委全资公司，从事能源领域业务，现就其人力资源配备情况进行研究分析，以期做好人才队伍建设、后备人才培养和组织发展规划。
二、收集数据
基于T公司人员花名册进行分析，由于涉及部分人员信息保密内容，将人员姓名用工号代替，隐去出生年月等信息，仅保留必要数据;共涉及员工179名，此处不全部列出。
三、挖掘处理
（一）全日制学历（见表1）
（二）职称
数据显示（挖掘方法同上）：一方面，该公司经理级别以上干部中级、高级职称占比较高;另一方面，该公司组长以下、即职务较低的员工，普遍职称等级较低，其中超过半数人员没有职称。
（三）司龄
数据显示：一方面，该公司司龄10年以上的老员工较多，其中这些超过10年司龄的老员工，40%没有职务，可见该公司人员流动率低;另一方面，该公司司龄5年以上的员工，仅仅有1名晋升到副经理级别，可见该公司新员工晋升难度较大。
（四）任职时长（见表2）
（五）性别比例
数据显示：该公司男女比例失衡较为严重，男员工约为女员工的3倍;其中领导班子均为男性。
（六）政治面貌
数据显示：一方面，该公司党员人数占比21.79%，党员人数占比较大;另一方面，该公司预备党员人数占比仅0.56%，可见发展党员力度较小。
四、分析原因
（一）学历水平偏低
一方面由于该公司属于本地国有企业，导致人员流动率低，由于岗位编制限制，长年缺乏人才引进和招聘工作，新生代人才无法进入公司;另一方面，公司激励机制和薪酬水平偏低，导致优秀人才不愿因主动申请进入该公司。
（二）职称等级分布不均
一方面由于该公司对于职务的晋升与职称有一定的关联，导致经理职务以上人员普遍职称等级较高，比如未达到中级以上职称，职务晋升将受到一定限制;另一方面，公司的再教育激励机制不健全，比如，没有将职称等级与薪酬水平挂钩，导致普通员工不愿意在继续教育上进行主动投入。
（三）员工流动率低
员工流动率低体现出一个较大的问题，就是该公司缺乏能上能下的考核机制和活力，属于典型的论资排辈型晋升模式。一方面由于该公司新员工没有晋升和发挥能力的平台，会进一步加剧人才的流失;另一方面，公司的绩效考核机制不健全，导致不同层级之间流动不畅，很有可能存在绩效水平差的，由于工龄较长，职务较高，在工作岗位上没有发挥应有的作用;会进一步加剧“在其位，不谋其政”的不良现象。
（四）任职时间不均衡
任职时间不均衡问题较为严重，一个成长型企业应该是呈现正态分布，中层干部力量应当最为雄厚。随着该公司的快速发展，整体干部队伍结构、专业能力与推动企业发展的实际需求还有一定差距。所以该公司一方面没有畅通的晋升渠道，导致最低级别（经理助理）与最高级别（领导班子）均存在相同岗位任职时间较长的问题，而中层经理级别，普遍任职时间较短;另一方面，公司的轮岗交流机制不健全，导致相同层级、不同岗位之间流动不畅，导致一个干部在一个岗位任职时间过长，会进一步导致公司缺乏活力和创新能力，会加剧尸位素餐的不良现象，甚至导致职务腐败。
（五）性别比例失衡
一方面由于该公司的行业特点决定，大部分一线岗位有操作工，导致该公司男性员工比例较大;另一方面，该公司领导层全部为男性，可见该公司在提拔任用干部的时候，女性员工的竞争劣势较大，反映出女性在现在该公司职业晋升中或许仍然存在一定劣势。
（六）党员发展力度不足
根据该公司的企业性质，应该充分发挥基层党建的作用，积极发展党员，可见该公司在党建方面没有充分发挥优势。由数据看出，该公司有13.41%的团员、63.13%的群众，可见存在一定的年轻力量和大量的群众基础，但是预备党员仅有1名，由此可见，该公司没有能够充分发挥国有企业党建先锋的作用。
五、提出解决方案
（一）加强人才引进力度
根据该公司战略规划并结合实际情况，制定短、中、长期人力资源规划，对公司组织架构和人员配置进行强化，有计划的实施校园招聘和社会招聘，相应高端岗位与第三方公司合作招聘，规范招聘流程和集团化管控，提升公司招聘工作质量。设置初筛、面试、确定拟录用人员、体检、政审、公示、会议通报等相关程序，实现集团化管控模式的有效推行。制定人才引进的优惠政策，增强企业核心竞争力。
（二）加大培训力度，鼓励员工继续教育
该公司应不断创新培训方式，加大培训力度，按照“缺什么补什么、需要什么加强什么”原则，针对干部和职工的自身特点和结构定制培训菜单，真正使干部职工主动学、自愿学，最大程度实现组织目标与干部职工个性需求的统一。
利用“互联网+”模式，推进继续教育工作科学化、制度化、规范化，整合集团兄弟公司培训资源，通过外训内训双结合，促进各项业务的管理水平全面提升。
建立和完善公司的再教育激励机制，如，将职称等级与薪酬水平挂钩，激励普通员工愿意在继续教育上进行主动投入。
（三）健全考核激励机制体系
改进考核方式，把对干部的考核结合于多种维度和平时工作中。全面考核工作绩效，合理设置考核指标，对岗位指导进行量化和可考化。突出考核激励实效，将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，强正向激烈机制，充分调动员工工作积极性，提高企业凝聚力。
加大年轻干部选拔力度。进一步拓宽选人用人视野，不拘一格选干部、引人才，开展适岗锻炼工作，加大年轻干部培养选拔力度。储备一批高素质专业化后备人才，有计划地安排年轻干部到重要岗位锤炼本领，加大对条件成熟的优秀年轻干部使用力度。
（四）建立工作轮换机制
建立1名责任人搭配X名协办人的工作轮换机制，责任人对岗位职责负主要责任，协办人负责协助主办人完成相应的工作任务，并在责任人出差、培训、请假时及时补位。针对不同职能部门，下设科室，不同岗位实行“1+X”模式，责任人和协办人角色定期轮换，保证干部全方位闭环化轮岗。
（五）完善培养、使用女干部和发展党员的机制
把完善机制作为培养、使用女干部、发展党员的着力点。可以制定硬性规定，在发展党员计划、后备干部选拔工作中就女干部的数量和比例作出硬性规定，为女干部的脱颖而出创造有利条件。可以制定保護性制度，对同等条件、同样标准的干部，可以优先使用女干部，为更多女干部走上领导岗位搭桥铺路。发挥国有企业特色，严格执行党员发展工作计划和纪律，打造良好积极的政治生态环境。
（作者单位：城市经营投资有限公司）