很多CMO是被公司雇来实施营销转型的，而他们却无力为之。为更好地了解其中的原因，我采访了圣母大学（University of Notre Dame）讲师迈克·基茨（Mike Kitz），他近期就在OfficeMax公司担任CMO。
　　迈克就两个问题提供了自己的见解：CMO为何无法对营销功能实施有效转型？CMO怎么做才能更加顺利地促成变革？
　　首先，一些公司失败是因为CEO根本就没有提供实施变革所需的支持。然而，就算有来自CEO的授权，最高管理层的其他领导也很可能公开或暗中作梗。
　　那么，若要提高成功几率，CMO们可以做些什么？CMO可以采取几个步骤提高成功率。
　　1. 争取CEO支持。如果没有CEO的明确授权，那就争取。这是必不可少的东西，但还不是充分条件。如果你无法获得CEO的公开支持，那么你就要重新谈判，修改变革的预期成果。
　　2. 尽可能放慢步伐。一般来说改变总是很难的。实施转型的步伐越慢，人们就越能接受。如果变革的需要十分迫切，那就反其道而行之—速战速决。
　　3. 若条件允许，先树立威信。最为有效的变革来自于已经在公司立下汗马功劳的人。人们更倾向于接受并支持自己信任的CMO实施的变革。这就是为什么刚进公司就立马推动变革的安排并不十分理想—这是一种风险较高的做法。
　　4. 争取同侪参与。在重新规划营销功能时，CMO越是能让同侪们都参与进来并同心协力，他就越可能争取到他们对计划的支持。最不可取的做法，就是在不争取同侪参与的情况下就完成对营销的重新规划，随后在CEO或董事会批准之后贸然强加于他们。
　　5. 将转型计划“推销”出去。CMO常犯的错误之一就是未能真正将他们的计划“推销”给公司重要的利益相关者。关键在于，这一转型如何能够帮助其他职能部门提升业绩。CMO若能说服同侪转型在帮助他们实现目标中的价值，他无疑将更加成功。