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随着市场竞争越来越激烈，外部环境的不确定性越来越高，每个企业面临困境的可能性都在不断增加。每当此时，企业就会采取各种各样的方式以度过难关。在各种各样的方式中，“裁员”成为这几年逐渐为企业的管理者所认可的有效方式。大部分企业的裁员思路就是把那些看起来对企业发展没有什么贡献，只将耗费企业资源的部门及工作人员裁掉。仔细考察各个企业的实践，我们会发现往往在这个时候，人力资源部门成为了首当其冲的部门，而其中的培训部门也相应的成为首选。
所谓利润中心就是一种能够同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，因而可以根据其利润的多少来评价其业绩的责任中心。培训部门成为企业的利润中心，意味着它需要对自己的成本负责，又要对收入负责，通过创造利润来支持本部门的生存与发展。由于利润中心可以分为自然的利润中心（直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务）和人为的利润中心（在企业内部按照内部转移价格出售产品），企业的培训部门也就可以相应的根据实际情况选择适宜的方式存在。那么， 把培训部门改造成企业的利润中心是否可行，它的理由是什么呢？其中，一个最有力的理论支持就是：人力资源培训部门利润中心概念与独立的人力资源开发或咨询公司相同。如今，管理咨询公司越来越多。它们都在提供咨询服务和人力资源培训项目。这是它们唯一的营业收入来源。它们不仅生存了下来，而且通过创造巨大的利润才会发展壮大。如此看来，我们有理由认为企业内部的人力资源培训部门也应该能够提供相同的培训项目和服务，并且也应该能够创造利润。由于它对本企业特有的专业性与独特性，还应该创造出比那些管理咨询公司更大的利润。所以，将人力资源培训部门转变为企业的利润中心，不仅可以提高自身的地位，而且应该成为在企业中长期存在的有效方式。
在这个方面，著名的IBM公司给我们提供了一个范例。IBM公司通过对培训部门——教育分部——进行重组，实现了向利润中心的转化。整个重组的简要情况是：1、在保持原有业务不变的情况下将其著名的教育分部改组为两个独立的IBM分公司，一个是技能强化公司，一个是劳动力解决方案公司。这两个公司分别编制各自的资产负债表，并将损益表提交给IBM总部。2、这两家实体被告知：要么破产，要么自力更生，IBM总部不提供任何补贴。也就是说，如果它不能说服公司内外的任何人来购买自己的培训产品和服务，它们就得破产。3、这两家教育分公司将获得更大的自主权，可以向任何愿意购买的外部公司销售各自的培训产品和服务。1993年，仅技能强化公司一家通过向外部公司销售产品和服务就获得了大约1.3亿美元的收入。可见，IBM通过以上的全面重组方案，使其培训部门成功的转化成为利润中心，获得了更大的发展。
如何将人力资源培训部门转化为利润中心?具体应做好以下几方面的工作：
第一、要确定利润中心的收入来源。培训部门一般有若干种营业收入来源，这些来源通常可以分为：1、专业服务。这包括专业人士耗用在专门协助企业进行问题处理、需求分析或其它旨在开发企业员工能力的活动等。培训部门可以针对设计和开发人力资源培训项目所必需的开发工作收取服务费。2、培训项目费用。即公司内部的客户购买研讨会、讲座等需要人力资源部门培训人员参加的培训项目的费用。这些费用包括实施人力资源培训项目的成本，以及一般管理、分析、开发和评估等方面的成本。3、产品。这些产品包括为企业诸多部门或分部提供的独立而成套的培训项目，如按固定价格销售独立的计算机辅助教学培训项目。4、行政管理服务。指向各部门收取的由人力资源培训部门所提供的例行服务的费用。例如参加外部讲座的协调或人力资源信息系统的维护等方面的费用。5、外部收入。一些企业还通过向其它企业销售服务和培训项目而获得外部收入。向社会和公众销售自己设计和开发的培训项目的企业有很多，如杜邦公司、通用汽车公司、施乐公司等等。
第二、要确定营业收入项目的费用和价格。确定了营业收入的来源之后，还要对其费用与价格加以确定，才能使利润中心的转化成为可能。确定费用和价格主要有三种：1、双方协商。人力资源培训部门的人员可以与客户机构协商并确定一个针对所提供服务公平合理的价格。这种方法在确定对专业服务收取的费用时特别有效。但需注意的是，应该尽量采用与提供相似或类似服务的外部咨询公司所设定的费率相似的费率。2、竞争性定价。价格必须足够高，才能使部门创造预期利润；价格也必须足够低，以便能在竞争中脱颖而出。那么在对培训项目或服务定价时，可采用的一个原则是使其价格低于或等于相同或类似服务的市场价格。3、按企业内部的惯例。如行政管理服务费用，此项费用就可以根据财务和会计人员所提供的意见而在企业内部确定。如按提供服务所获利益的一定比率收取。
第三、做好成功转换为利润中心的具体工作。1、要能够提供有效的产品和服务。人力资源培训部门所提供的产品和服务必须是有效的，即得让企业内部的客户认为其是值得投资的。如果在提供培训项目时能够提供以往成功培训项目的经验，则可以使自己的产品与服务更具有说服力。2、具有有效的收费方式。如上文提到的，培训项目的定价必须具有一定的竞争力，但仅此一方面的工作并不够，还需具有有效的收费方式。只有这样，才能真正的将“收费”落到实处。这种有效性的标准就是简单、公平和合理。3、获得企业内各方面人员的支持与承诺。要想使转换取得成功，就必须得到企业内部各个层次各个方面人员的支持和承诺。比如管理人员，他需给以资源配置的支持以及同意员工参加培训的承诺。再在如人力资源开发人员，他需认识到将本部门转化为利润中心的重要性，并详知转化的具体步骤及此过程中应该注意的问题。4、评估实施利润中心策略的影响。在准备实施转换以前，还应考虑的一个问题就是：针对利润中心概念对企业所产生的影响进行彻底评估。此类影响一般包括所实施培训项目的类型、提供的服务、管理层的反应以及人力资源开发人员的反应等等。只有将各个因素都考虑到，才能真正对各种转换的障碍有所认知，进而为成功转换提供有效的保障。
(作者单位：东北财经大学)
所谓利润中心就是一种能够同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，因而可以根据其利润的多少来评价其业绩的责任中心。培训部门成为企业的利润中心，意味着它需要对自己的成本负责，又要对收入负责，通过创造利润来支持本部门的生存与发展。由于利润中心可以分为自然的利润中心（直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务）和人为的利润中心（在企业内部按照内部转移价格出售产品），企业的培训部门也就可以相应的根据实际情况选择适宜的方式存在。那么， 把培训部门改造成企业的利润中心是否可行，它的理由是什么呢？其中，一个最有力的理论支持就是：人力资源培训部门利润中心概念与独立的人力资源开发或咨询公司相同。如今，管理咨询公司越来越多。它们都在提供咨询服务和人力资源培训项目。这是它们唯一的营业收入来源。它们不仅生存了下来，而且通过创造巨大的利润才会发展壮大。如此看来，我们有理由认为企业内部的人力资源培训部门也应该能够提供相同的培训项目和服务，并且也应该能够创造利润。由于它对本企业特有的专业性与独特性，还应该创造出比那些管理咨询公司更大的利润。所以，将人力资源培训部门转变为企业的利润中心，不仅可以提高自身的地位，而且应该成为在企业中长期存在的有效方式。
在这个方面，著名的IBM公司给我们提供了一个范例。IBM公司通过对培训部门——教育分部——进行重组，实现了向利润中心的转化。整个重组的简要情况是：1、在保持原有业务不变的情况下将其著名的教育分部改组为两个独立的IBM分公司，一个是技能强化公司，一个是劳动力解决方案公司。这两个公司分别编制各自的资产负债表，并将损益表提交给IBM总部。2、这两家实体被告知：要么破产，要么自力更生，IBM总部不提供任何补贴。也就是说，如果它不能说服公司内外的任何人来购买自己的培训产品和服务，它们就得破产。3、这两家教育分公司将获得更大的自主权，可以向任何愿意购买的外部公司销售各自的培训产品和服务。1993年，仅技能强化公司一家通过向外部公司销售产品和服务就获得了大约1.3亿美元的收入。可见，IBM通过以上的全面重组方案，使其培训部门成功的转化成为利润中心，获得了更大的发展。
如何将人力资源培训部门转化为利润中心?具体应做好以下几方面的工作：
第一、要确定利润中心的收入来源。培训部门一般有若干种营业收入来源，这些来源通常可以分为：1、专业服务。这包括专业人士耗用在专门协助企业进行问题处理、需求分析或其它旨在开发企业员工能力的活动等。培训部门可以针对设计和开发人力资源培训项目所必需的开发工作收取服务费。2、培训项目费用。即公司内部的客户购买研讨会、讲座等需要人力资源部门培训人员参加的培训项目的费用。这些费用包括实施人力资源培训项目的成本，以及一般管理、分析、开发和评估等方面的成本。3、产品。这些产品包括为企业诸多部门或分部提供的独立而成套的培训项目，如按固定价格销售独立的计算机辅助教学培训项目。4、行政管理服务。指向各部门收取的由人力资源培训部门所提供的例行服务的费用。例如参加外部讲座的协调或人力资源信息系统的维护等方面的费用。5、外部收入。一些企业还通过向其它企业销售服务和培训项目而获得外部收入。向社会和公众销售自己设计和开发的培训项目的企业有很多，如杜邦公司、通用汽车公司、施乐公司等等。
第二、要确定营业收入项目的费用和价格。确定了营业收入的来源之后，还要对其费用与价格加以确定，才能使利润中心的转化成为可能。确定费用和价格主要有三种：1、双方协商。人力资源培训部门的人员可以与客户机构协商并确定一个针对所提供服务公平合理的价格。这种方法在确定对专业服务收取的费用时特别有效。但需注意的是，应该尽量采用与提供相似或类似服务的外部咨询公司所设定的费率相似的费率。2、竞争性定价。价格必须足够高，才能使部门创造预期利润；价格也必须足够低，以便能在竞争中脱颖而出。那么在对培训项目或服务定价时，可采用的一个原则是使其价格低于或等于相同或类似服务的市场价格。3、按企业内部的惯例。如行政管理服务费用，此项费用就可以根据财务和会计人员所提供的意见而在企业内部确定。如按提供服务所获利益的一定比率收取。
第三、做好成功转换为利润中心的具体工作。1、要能够提供有效的产品和服务。人力资源培训部门所提供的产品和服务必须是有效的，即得让企业内部的客户认为其是值得投资的。如果在提供培训项目时能够提供以往成功培训项目的经验，则可以使自己的产品与服务更具有说服力。2、具有有效的收费方式。如上文提到的，培训项目的定价必须具有一定的竞争力，但仅此一方面的工作并不够，还需具有有效的收费方式。只有这样，才能真正的将“收费”落到实处。这种有效性的标准就是简单、公平和合理。3、获得企业内各方面人员的支持与承诺。要想使转换取得成功，就必须得到企业内部各个层次各个方面人员的支持和承诺。比如管理人员，他需给以资源配置的支持以及同意员工参加培训的承诺。再在如人力资源开发人员，他需认识到将本部门转化为利润中心的重要性，并详知转化的具体步骤及此过程中应该注意的问题。4、评估实施利润中心策略的影响。在准备实施转换以前，还应考虑的一个问题就是：针对利润中心概念对企业所产生的影响进行彻底评估。此类影响一般包括所实施培训项目的类型、提供的服务、管理层的反应以及人力资源开发人员的反应等等。只有将各个因素都考虑到，才能真正对各种转换的障碍有所认知，进而为成功转换提供有效的保障。
(作者单位：东北财经大学)