摘 要：曾几何时，推行标准化的工作使得酒店的服务规范化，质量得到一定程度的保证，但是，这也带来“千店一面”的负面效应。在面临激烈竞争的时候，酒店开始提倡个性化服务、服务创新。业界对服务创新的必要性早有定论，服务创新的一些方式和做法也不乏描述，但是，怎样在酒店组织中推动服务创新？服务创新的动力何来？就不是太多人能关注到的。从授权入手，指出授权能为酒店的服务创新提供动力，并对授权的做法和需注意的问题做初步的探讨，对酒店服务创新有一定的指引意义。
　　关键词：授权；酒店服务；创新
　　中图分类号：F719.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）16-0269-02
　　中央“八项规定”出台后，一场席卷全国的勤俭节约之风吹遍社会各层，从政府到大众无不遵守国家这一规定。全民节约活动使得星级酒店失去了大批重要客户，而持续的经济增长放缓则让商旅客户也开始出现了流失。权威统计STR Global的数据显示，2013年上半年，星级酒店市场每间可销售客房收入下降了6.6%，同时各大酒店的入住率也出现了明显的下滑。虽然盈利能力在不断的下降，但是酒店的成本却在不断攀升，人力成本上升，能源价格过高，这都让正在困境中的星级酒店苦不堪言。
　　不在困境中奋起，就必将在困境中消亡。因此，全国各星级酒店纷纷各出奇招，开展自救，务使自家酒店在同质化严重的酒店行业中标新立异，吸引客人的青睐。在中国酒店业发展的过往历程中，管理者对酒店服务的关注主要体现在规范化和程序化，使得酒店服务给人以单调重复、一成不变的印象，宾客在接受服务的时候往往有喝“温吞水”之感：挑不出什么毛病但也谈不上满意，更遑论惊喜了。但是，如果在这种单调重复、宾客预期较低的服务过程中，能给予客人与众不同的感受，可能只需在细节上做小小的创新，就能给客人惊喜，收到事半功倍的效果。比如说，这种惊喜可能来源于天气骤变时给客人留下的一张提醒注意的小字条，可能是身体不适时服务员的嘘寒问暖，又或许来自依据客人体质特别制作的一款滋补汤……可以说，创新是应对当下酒店辨识程度不高，经营形势较为恶劣的有效的手段。
　　创新是一个组织的灵魂。任何组织失去了创新能力，也就意味着失去了生命力，但是，在酒店服务这种相对程序化的工作如何中发起创新？笔者认为，授权是一个好的选择，适当的授权可以为酒店服务创新松绑。
　　一、为什么说授权可以为酒店服务创新提供动力？
　　这一理论可以从发生在丽思卡尔顿酒店里的一个例子里得到印证。某日餐厅打烊以后，服务员在餐台下发现了一只玩具泰迪熊。从签单记录里很快知道这是一位住客的孩子遗忘的，泰迪熊被送到了客房服务中心。惯例来说，可以先送往客房服务中心由其保管，待次日交还给小客人是顺理成章的做法。但是，酒店方面多做一些事：他们把泰迪熊带到餐厅、厨房、电梯间等不同的地方拍下照片并冲洗出来。第二天，呈现在小客人面前的除了泰迪熊，还有一本名为《泰迪熊历险记》的绘声绘色的相册，而这带给了小客人和他父母大大的惊喜。众所周知，丽思卡尔顿酒店就是一个善用授权的酒店，他们秉承“我为客人所遇到的问题负责并立刻解决”的服务理念，给予员工2 000美元以内的授权，每一位员工都可以在认为必需时为客人提供服务。员工在使用2 000美元以内的授权时不需要上报主管，全凭员工当时自己判定是否应该为客人提供这些额外服务。正因为员工能有很大的自主权去决定如何为客人提供更好的服务，他才有可能去设想更好的服务途径并付诸行动。这是因为，授权作为一个部门里人力资源与权力结构的重新分配，可以以授权调动酒店服务员创新的主动性。在马斯洛需求层次理论里，爱与被爱、自我实现都属于高层次的需求，如果对下属服务员给予充分的信任，适当将权力下放，让服务员有一定的工作弹性，有发挥的余地，服务员才会有这种高层次需求被满足的感觉，才有创新服务的意愿和动力。
　　二、酒店管理人员授权时须把握的要点
　　创新的基础在于人才，因此要使酒店的创新能力得到提高，首先要做的事情就是激发酒店每一位成员创新的主动性和内在潜力。怎样通过授权提高酒店服务员的工作热情和自主创新的积极性？需要酒店管理者在授权关系中把握以下几点：
　　1.通过授权，锁定人—责关系。授权不仅是授予权力，也是授予责任，灵活的授权方式可以让受权者自由决定承担责任的方式，授权任务中本身就可以有创新的要求。
　　2.通过授权，实现公事私人化。在酒店的实际工作中，惯常的任务分配方法是简单的工作区域划分法：将酒店中的事务细分到每一个人的身上，使特定的人与特定的任务相对应，将大家为酒店工作的观念转化成为自己工作和为完成自己的任务而工作的观念，使每一个成员都能以关心自己的注意力来关心酒店分派的任务。
　　3.通过授权，将目标、责任与利益一体化。在酒店内部进行授权，一个直接目的就是将酒店工作分给个人，使个人能以极大的关注力来完成任务。但是，要让个人像关心自己的事情一样关心上级领导分派的任务，就必须将授权工作所设定的目标、任务及责任与一定的利益报酬或利害关系挂钩。只有将创新与更大的利益挂钩，创新才能成为动力。
　　三、酒店管理人员在授权是需要注意的几个问题
　　授权只是一种暂时性的管理手段，不应妨害酒店正常的权力结构关系。这要求管理者在授权时必须考虑：授出多少权力？授出哪些权力？授权后能否控制住下属？是否能够随时收回权力？这些问题最终都归结为一个主题——授权应该适度。
　　授权不是放权，不是设立新的权力和职位，只是管理者行使自己权力的一种方式。酒店管理者在授权时必须把授出的权力置于自己的完全控制之下，使适度授权成为一个自己胸有成竹的手段。
　　1.确定完成任务所需的条件。适度授权的前提条件是酒店管理者对完成授权任务所需的各项条件调查清楚。比如说授权公关营销部组织一次长住客联谊活动，就需要调查好办一次联谊会的资金预算、人员需求、客户联络时间选择等条件；了解完成该任务有什么事情必须得做，必须遵循什么程序，可能出现什么干扰因素以及可以采取什么对应措施；分析需要其他部门提供哪些帮助，谁可以提供帮助等等。 　　2.保留原则。适当授权从正面来说就是只授一部分决策权，而关键性的权力仍保留在酒店管理者自己的手中；从反面来说，就是酒店管理者要对授权进行控制，并且这个控制应该是实在的、有效的，这样才能达到既激励下属的创新意识，又不至于完全失控。
　　（1）让下属呈报工作计划。授权之后，酒店管理者自己不再具体考虑如何完成工作，一切的工作计划都由受权者（如部门经理、服务员）自己根据实际情况制定。但是，有一种情况管理者必须注意，那就是受权者从一开始就错误领会了管理者的授权意图，做了错误的工作计划。按照这样的计划去执行，不但达不到授权目的，反而会造成不必要的损失。因此，管理者必须要求下属呈报工作计划，了解下属的安排，从一开始就防止出现偏差，纠正可能的错误。
　　（2）要求下属报告工作进程。让下属定期或不定期地汇报工作进程和阶段成果，以便及时了解授权工作的进展情况。对出现的偏差和错误进行纠正，对新的经验进行总结，表扬那些有创新表现的员工，同时结合自己掌握的新情况，与下属讨论对工作进程进行调整或对管理方式做出改进。
　　（3）要求下属对有疑惑的工作安排或具体行为做出解释说明。下属的想法和管理者自己的想法肯定有巨大的差异，所以，授权之后下属的工作安排或行为方式肯定与管理者设想的有所差距。这个时候，管理者可以要求下属进行解释或做出说明，以便自己能理解下属的意图。但是这一项控制权力要谨慎行使，因为让下属做出过多的解释说明会让他们觉得出现了信任危机，给他们的心理造成很大的压力。
　　（4）要求下属改进工作甚至修改整个计划。如果下属某些安排真的出了问题或是有些具体行为违反了规章制度，管理者可以提出意见和建议，必要时可以要求下属改进。如果整个计划都不合适，而管理者又不想收回或变更授权，则应当要求下属修改工作计划。
　　3.撤销授权。最能体现授权者权力，保障授权适度的措施就是撤销授权。适当授权原意在为下属松绑，给予其在提供宾客服务时适当的自主处置权利，但当下属无力完成任务或者不接受指导、任意妄为，危及组织权力体系时，撤销授权是避免造成更大损失的唯一办法。
　　授予权力的同时又给予恰当的控制，这是授权关系对立统一的两方面内容。授权太多等于放弃权力，控制太多等于取消授权；只有授予相当的权力才能保证任务的完成，离开了控制则一切都会乱套。这其中的玄妙就在于一个度，把握好授权的度，把握好控制的度，授受双方才能获得皆大欢喜的结果。
　　四、结语
　　在提供酒店服务的过程中，很多人都谈及要提供个性化的服务、创新服务，但归根结底，提供服务的是一线的基层服务员，不管服务创新还是个性化服务，离不开基层服务员的主观能动性，本文从授权入手，提出通过授权给基层服务员适当地处理复杂、突发客情的自主权，为促进酒店服务创新提供了一个新的思路。
　　参考文献：
　　[1] 曹春丽，李虹.从丽思卡尔顿酒店看员工授权问题[J].饭店现代化，2008，（5）.
　　[2] [美]阿普尔加思波斯纳.授权管理[M].上海：上海交通大学出版社，2006.
　　[3] 王国猛，郑全全.员工授权管理：起源、研究范式及其发展趋势[J].科研管理，2008，（3）.
　　[4] 李刚，余倩.浅析服务业服务创新[J].商业研究，2004，（4）.
　　[5] 探究传奇服务背后的秘密：丽思卡尔顿的成功之谜[EB/OL].网易，http：//money.163.com/12/1209/09/8I997APF00253B0H.html.
　　[责任编辑 王晓燕]