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【摘 要】 要充分发挥薪酬的激励作用，首先要符合薪酬制度的相关原则，其次薪酬制度要符合企业战略、企业发展阶段、企业文化是激励作用充分发挥的前提，接下来要树立全面薪酬理念，利用薪酬中灵活部分来针对不同阶段、不同层级的员工来设计具有弹性的薪酬策略，只有关心员工所想、满足员工所需才能充分激励员工的积极性，充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的长足发展。
【关键词】 薪酬 全面薪酬 激励
一、引言
薪酬一方面具有维持和保障作用，另一方面具有激励作用。对于员工来说，薪酬要满足其购买维持生活所需的物质生活资料、维持再生产所需的抚养子女的费用、满足自身娱乐、社交等方面的支出，即维持和保障员工基本生活和再生产的需求。对于企业而言，薪酬的支付、合理的薪酬制度主要目的是充分激发员工的潜力和工作积极性，为企业创造更多的产值和利润。
现代企业人力资源管理中的薪酬要树立全面薪酬的观念，全面薪酬是指员工为企业工作而获得的所有他认为有价值的东西，具体包扩基本工资、附加工资福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等。充分发挥薪酬的激励作用要根据各部分薪酬的特点灵活设计薪酬制度。
并不是所有先进的薪酬制度就是最好的，薪酬制度首先要满足其基本原则，其次要符合企业的战略、所处的阶段、文化和管理模式，因此，薪酬制度没有最好的，只有最合适的。
二、设计薪酬方案的原则
要运用薪酬调动员工的积极性，必须得满足制定薪酬方案的原则，否则即使薪酬方案对不同的员工具有针对性，也不会达到预想的效果，而且有可能伤害相关员工的积极性。因此，符合相关原则是有效的薪酬制度的首要前提。
第一，薪酬方案要滿足公平性原则，包括内部公平、外部公平和员工个人公平。满足外部公平是留住人才的前提，具有内部公平才能保持组织稳定，符合员工个人公平的要求才能发挥薪酬的激励作用。
第二，薪酬要在劳动力市场上具有竞争性，这是吸引和留住人才的关键，有助于企业应对市场竞争。
第三，薪酬设计应具有激励性，即组织内部各个层级的薪酬应有适当差距，充分激励员工工作和晋升的积极性，这是薪酬方案设计的主要目的。
第四，薪酬应符合经济性原则，要充分考虑企业的支付能力，单纯为了高薪吸引和激励员工而不考虑企业自身的现实情况，会让企业背上沉重的经济负担，从而没有经历去开拓市场，为企业盈利。在企业支付能力较低时可用长期激励手段如股权激励来降低当期费用，实现激励员工的目的。
第五，薪酬制度要合法，要符合国家相关法律对工资、福利等的规定。
第六，薪酬要具有安定性，即薪酬要满足保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历的要求。
三、发挥薪酬制度激励作用的前提
根据权变理论，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，面对不同的情况，组织的管理活动应具有不同的特征、采用不同的方法以符合相应的情景。薪酬管理活动也不例外，薪酬制度满足企业的战略、发展阶段和文化是薪酬制度设计的前提。
首先，企业的薪酬管理应具有全局性和系统性，要适应企业外部环境和企业战略的变化，支持企业经营战略的实施。薪酬应具有战略性，薪酬战略是企业人力资源管理战略的重要组成部分，而企业人力资源管理战略是实现企业总体战略的重要支撑，因此，薪酬战略必须以企业经营战略为指导，才能保证企业战略的实现。
薪酬的支付规模、支付对象、支付水平、结构、激励方向都是由企业战略决定的。第一，不同的公司战略对应不同的薪酬战略，如成长战略期薪酬应在短期内较低而具有长期激励性；稳定战略期基本薪酬和福利比重应较大，薪酬水平应同市场水平持平或略高于市场水平，总体具有较强的稳定性；收缩战略期应将员工的薪酬与企业经营业绩挂钩，降低基本薪酬比重。第二，不同的竞争战略也应有不同的薪酬战略，如为创新战略其基本薪酬应以市场水平为基准而重点对产品和方法创新成果给予更大比例的奖励；若为成本领袖战略应尽可能控制薪酬支出，提高浮动薪酬的比重，鼓励员工降低成本，提高效率；若为客户中心战略，一般要根据员工向客户所提供的服务数量和质量来支付薪酬。
其次，薪酬战略还需要符合企业不同的发展阶段，因为不同发展阶段具有不同的企业战略。在企业初创期为吸引优秀人才薪酬应具有很强的外部竞争性，而由于结构不清晰要淡化内部公平性，一般采用长期激励的薪酬策略；在企业的快速成长期，薪酬制度要重视内部公平、强调外部竞争性，薪酬中绩效薪酬应占较大比重，同时还应注重长期激励；在企业的成熟稳定期，要更加注重内部公平性、不再强调外部竞争性，应特别注重团队激励；在企业的衰退期，应强调薪酬的外部竞争性，应选择较高基本工资和较高福利的薪酬策略。
最后，企业文化决定薪酬模式，有什么样的企业文化，就有什么样的薪酬制度与其相适应，薪酬制度必须服从企业文化，体现企业文化；企业文化决定薪酬制度体现在强调绩效和风险的企业文化其薪酬结构中绩效薪酬占比一定大，强调人际关系的企业文化其薪酬应是公开并平均化的，强调发展的企业文化应增加薪酬层级等等。
四、使薪酬制度适应企业长远发展战略的方法
薪酬是具有相对刚性的，薪酬制度的调整会带来一定的震动和冲击，掌握不好就无法有效支撑企业战略的实现，还有可能为企业带来损失。因此，薪酬制度的设计应考虑企业的长远发展战略，薪酬体系应有足够的弹性，保持企业的长期发展。
全面薪酬概念中薪酬可分为经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬又分为直接报酬和间接报酬，直接报酬指基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股权认购等，间接报酬指保险计划、住房资助、员工服务、带薪休假及其他福利，非经济性报酬包括私人秘书参与决策、挑战性的工作、感性趣的工作、上级和同事的认可及学习与进步的机会。树立全面薪酬的理念有助于设计具有足够弹性和灵活性的薪酬制度。 可将全面薪酬中的各个部分分为稳定部分和灵活部分。稳定部分包含基本工资、加班工资、津贴，灵活部分包含奖金、利润分享、股权认购及间接薪酬和非经济报酬中的部分。薪酬制度在不同情景下的调整应重点调整灵活部分，稳定部分只有在企业面临巨大战略调整时才大幅调整，这样可提高薪酬制度的弹性，使薪酬制度适应企业的长期发展，充分利用灵活部分激励员工的积极性。
五、充分发挥薪酬激励作用的方略
上面分析到由于薪酬的稳定部分不宜经常变动，因此要充分利用薪酬的灵活部分发挥其激励作用。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，这五部分是层层递进的，对于不同年龄、不同职业阶段的人是不同的，因此，薪酬制度的设计要根据需求主体的特点设计相应的薪酬激励策略。
第一，对于不同年龄段的员工而言，20-25岁的员工属于自我主导型，这个阶段一方面由于其刚刚参加工作，需满足其生理需要，另一方面他们及其关注自我，应满足其尊重需要和自我实现需要。生理需要基本工资可以满足，要满足其尊重需要和自我实现需要，应该运用绩效奖金、感兴趣的工作、挑战性的工作、来满足其尊重需要和自我实现的需要，这一阶段的员工具有不稳定性，其奖金设置应具有及时性，不宜用长期激励等薪酬手段。25-45岁的员工属事业主导型，他们主要关注事业的进步，还有家庭责任的履行，对于这一阶段员工的激励可采用利润分享、股权计划、住房资助、员工服务、带薪休假、诱人的头衔、宽大的办公室等薪酬策略，这一阶段的员工一般為公司的骨干，他们家庭责任重，运用住房资助、股权计划、利润分享可减轻家庭负担，又有利于对其进行长期激励，满足其自我实现的需要，增强归属感，诱人的头衔和宽大的办公室可满足其尊重需要。45-60属于健康主导型，事业高度基本确定，开始关注自身的健康状况，对于这一年龄段的员工应采用保险计划、福利、员工服务、带薪休假、私人秘书等来满足其安全需要、尊重需要。
第二，对于不同职业层级的员工而言，普通员工应满足其生理需要、安全需要、自我实现需要，这些员工层级较低，稳定性价差，需要短期激励，薪酬可利用用奖金、福利、保险计划、有挑战性的工作等对其进行激励。中层管理者和科技人员是企业发展的骨干人员，应对其进行长期激励，因此可采用利润分享、住房资助、股权计划、私人秘书、宽大的办公室、带薪休假、私人秘书等薪酬手段，为其创造更好的工作环境、更高的收入等。高层管理者是企业的领军人物，一般采用年薪制，对其的激励除了收入以外更重要的是提升其知名度，赋予其充分的自主权。
【参考文献】
[1] 约瑟夫·马尔托奇奥著，刘昕译，人力资源管理译丛：战略性薪酬管理（第7版）[M]，2015.5.1.
[2] 阮平南，刘晓冬，张勇，差异化管理模式在薪酬政策中的应用研究[J]，科技法治与政策研究，2006.8.
[3] 陈冬华，范从来，沈永健，高管与员工：激励有效性之比较与互动[J]，管理世界，2015.5.
[4] 李焕荣，周建涛，基于全面薪酬战略的我国知识型员工激励问题研究[J]，科技管理研究，2008.9.
【关键词】 薪酬 全面薪酬 激励
一、引言
薪酬一方面具有维持和保障作用，另一方面具有激励作用。对于员工来说，薪酬要满足其购买维持生活所需的物质生活资料、维持再生产所需的抚养子女的费用、满足自身娱乐、社交等方面的支出，即维持和保障员工基本生活和再生产的需求。对于企业而言，薪酬的支付、合理的薪酬制度主要目的是充分激发员工的潜力和工作积极性，为企业创造更多的产值和利润。
现代企业人力资源管理中的薪酬要树立全面薪酬的观念，全面薪酬是指员工为企业工作而获得的所有他认为有价值的东西，具体包扩基本工资、附加工资福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等。充分发挥薪酬的激励作用要根据各部分薪酬的特点灵活设计薪酬制度。
并不是所有先进的薪酬制度就是最好的，薪酬制度首先要满足其基本原则，其次要符合企业的战略、所处的阶段、文化和管理模式，因此，薪酬制度没有最好的，只有最合适的。
二、设计薪酬方案的原则
要运用薪酬调动员工的积极性，必须得满足制定薪酬方案的原则，否则即使薪酬方案对不同的员工具有针对性，也不会达到预想的效果，而且有可能伤害相关员工的积极性。因此，符合相关原则是有效的薪酬制度的首要前提。
第一，薪酬方案要滿足公平性原则，包括内部公平、外部公平和员工个人公平。满足外部公平是留住人才的前提，具有内部公平才能保持组织稳定，符合员工个人公平的要求才能发挥薪酬的激励作用。
第二，薪酬要在劳动力市场上具有竞争性，这是吸引和留住人才的关键，有助于企业应对市场竞争。
第三，薪酬设计应具有激励性，即组织内部各个层级的薪酬应有适当差距，充分激励员工工作和晋升的积极性，这是薪酬方案设计的主要目的。
第四，薪酬应符合经济性原则，要充分考虑企业的支付能力，单纯为了高薪吸引和激励员工而不考虑企业自身的现实情况，会让企业背上沉重的经济负担，从而没有经历去开拓市场，为企业盈利。在企业支付能力较低时可用长期激励手段如股权激励来降低当期费用，实现激励员工的目的。
第五，薪酬制度要合法，要符合国家相关法律对工资、福利等的规定。
第六，薪酬要具有安定性，即薪酬要满足保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历的要求。
三、发挥薪酬制度激励作用的前提
根据权变理论，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，面对不同的情况，组织的管理活动应具有不同的特征、采用不同的方法以符合相应的情景。薪酬管理活动也不例外，薪酬制度满足企业的战略、发展阶段和文化是薪酬制度设计的前提。
首先，企业的薪酬管理应具有全局性和系统性，要适应企业外部环境和企业战略的变化，支持企业经营战略的实施。薪酬应具有战略性，薪酬战略是企业人力资源管理战略的重要组成部分，而企业人力资源管理战略是实现企业总体战略的重要支撑，因此，薪酬战略必须以企业经营战略为指导，才能保证企业战略的实现。
薪酬的支付规模、支付对象、支付水平、结构、激励方向都是由企业战略决定的。第一，不同的公司战略对应不同的薪酬战略，如成长战略期薪酬应在短期内较低而具有长期激励性；稳定战略期基本薪酬和福利比重应较大，薪酬水平应同市场水平持平或略高于市场水平，总体具有较强的稳定性；收缩战略期应将员工的薪酬与企业经营业绩挂钩，降低基本薪酬比重。第二，不同的竞争战略也应有不同的薪酬战略，如为创新战略其基本薪酬应以市场水平为基准而重点对产品和方法创新成果给予更大比例的奖励；若为成本领袖战略应尽可能控制薪酬支出，提高浮动薪酬的比重，鼓励员工降低成本，提高效率；若为客户中心战略，一般要根据员工向客户所提供的服务数量和质量来支付薪酬。
其次，薪酬战略还需要符合企业不同的发展阶段，因为不同发展阶段具有不同的企业战略。在企业初创期为吸引优秀人才薪酬应具有很强的外部竞争性，而由于结构不清晰要淡化内部公平性，一般采用长期激励的薪酬策略；在企业的快速成长期，薪酬制度要重视内部公平、强调外部竞争性，薪酬中绩效薪酬应占较大比重，同时还应注重长期激励；在企业的成熟稳定期，要更加注重内部公平性、不再强调外部竞争性，应特别注重团队激励；在企业的衰退期，应强调薪酬的外部竞争性，应选择较高基本工资和较高福利的薪酬策略。
最后，企业文化决定薪酬模式，有什么样的企业文化，就有什么样的薪酬制度与其相适应，薪酬制度必须服从企业文化，体现企业文化；企业文化决定薪酬制度体现在强调绩效和风险的企业文化其薪酬结构中绩效薪酬占比一定大，强调人际关系的企业文化其薪酬应是公开并平均化的，强调发展的企业文化应增加薪酬层级等等。
四、使薪酬制度适应企业长远发展战略的方法
薪酬是具有相对刚性的，薪酬制度的调整会带来一定的震动和冲击，掌握不好就无法有效支撑企业战略的实现，还有可能为企业带来损失。因此，薪酬制度的设计应考虑企业的长远发展战略，薪酬体系应有足够的弹性，保持企业的长期发展。
全面薪酬概念中薪酬可分为经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬又分为直接报酬和间接报酬，直接报酬指基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股权认购等，间接报酬指保险计划、住房资助、员工服务、带薪休假及其他福利，非经济性报酬包括私人秘书参与决策、挑战性的工作、感性趣的工作、上级和同事的认可及学习与进步的机会。树立全面薪酬的理念有助于设计具有足够弹性和灵活性的薪酬制度。 可将全面薪酬中的各个部分分为稳定部分和灵活部分。稳定部分包含基本工资、加班工资、津贴，灵活部分包含奖金、利润分享、股权认购及间接薪酬和非经济报酬中的部分。薪酬制度在不同情景下的调整应重点调整灵活部分，稳定部分只有在企业面临巨大战略调整时才大幅调整，这样可提高薪酬制度的弹性，使薪酬制度适应企业的长期发展，充分利用灵活部分激励员工的积极性。
五、充分发挥薪酬激励作用的方略
上面分析到由于薪酬的稳定部分不宜经常变动，因此要充分利用薪酬的灵活部分发挥其激励作用。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，这五部分是层层递进的，对于不同年龄、不同职业阶段的人是不同的，因此，薪酬制度的设计要根据需求主体的特点设计相应的薪酬激励策略。
第一，对于不同年龄段的员工而言，20-25岁的员工属于自我主导型，这个阶段一方面由于其刚刚参加工作，需满足其生理需要，另一方面他们及其关注自我，应满足其尊重需要和自我实现需要。生理需要基本工资可以满足，要满足其尊重需要和自我实现需要，应该运用绩效奖金、感兴趣的工作、挑战性的工作、来满足其尊重需要和自我实现的需要，这一阶段的员工具有不稳定性，其奖金设置应具有及时性，不宜用长期激励等薪酬手段。25-45岁的员工属事业主导型，他们主要关注事业的进步，还有家庭责任的履行，对于这一阶段员工的激励可采用利润分享、股权计划、住房资助、员工服务、带薪休假、诱人的头衔、宽大的办公室等薪酬策略，这一阶段的员工一般為公司的骨干，他们家庭责任重，运用住房资助、股权计划、利润分享可减轻家庭负担，又有利于对其进行长期激励，满足其自我实现的需要，增强归属感，诱人的头衔和宽大的办公室可满足其尊重需要。45-60属于健康主导型，事业高度基本确定，开始关注自身的健康状况，对于这一年龄段的员工应采用保险计划、福利、员工服务、带薪休假、私人秘书等来满足其安全需要、尊重需要。
第二，对于不同职业层级的员工而言，普通员工应满足其生理需要、安全需要、自我实现需要，这些员工层级较低，稳定性价差，需要短期激励，薪酬可利用用奖金、福利、保险计划、有挑战性的工作等对其进行激励。中层管理者和科技人员是企业发展的骨干人员，应对其进行长期激励，因此可采用利润分享、住房资助、股权计划、私人秘书、宽大的办公室、带薪休假、私人秘书等薪酬手段，为其创造更好的工作环境、更高的收入等。高层管理者是企业的领军人物，一般采用年薪制，对其的激励除了收入以外更重要的是提升其知名度，赋予其充分的自主权。
【参考文献】
[1] 约瑟夫·马尔托奇奥著，刘昕译，人力资源管理译丛：战略性薪酬管理（第7版）[M]，2015.5.1.
[2] 阮平南，刘晓冬，张勇，差异化管理模式在薪酬政策中的应用研究[J]，科技法治与政策研究，2006.8.
[3] 陈冬华，范从来，沈永健，高管与员工：激励有效性之比较与互动[J]，管理世界，2015.5.
[4] 李焕荣，周建涛，基于全面薪酬战略的我国知识型员工激励问题研究[J]，科技管理研究，2008.9.