大概三年前，2018年11月，楚庆做了一个决定。他离开华为海思—中国自研芯片的龙头企业，“跳槽”到了紫光展锐（以下简称展锐）。
　　“后悔也来不及了。”现在的他，可以笑着说出这句话。
　　公众对国产芯片的关注，也是从2018年开始的。先是中兴，后是华为，再渐渐地，似乎整个国产芯片的生产链条，尤其是设计与制造环节，全部遭遇“卡脖子”。人们这才发现，以芯片为典型的中国部分高精尖行业，本质是如此虚胖。
　　从那时候起，芯片的“国产化”，在各个意义上被拔上高度。
　　展锐，同是一家自研芯片的企业。从前的它，历经过野蛮生长，是那时期的一个缩影，这让它貌似强大。比如说，在2/3/4G的通讯技术迭代中，虽然技术落后，但是没有掉队。于是，它成为中国为数不多的、在通讯行业有着历史积累的公司。另一家是华为的海思。
　　然而另一方面，是它的“大而不强”，过去的展锐，只是集成别人的技术，没有自己的知识，于是，它只能蜷缩于中低端产品线，是一个被动的跟随者，“2G时代，我们落后一线竞争对手15年。3G时代，落后别人大概8年。到4G时代，落后了将近10年，几乎将4G整体错过”，楚庆说道。
　　这是一个科技企业转型的故事，又或者，用楚庆的说法，是一家企业“死里逃生”的故事。或许它可以启发在长久形成的困境中“创新无能”的高科技企业们，问题究竟出在哪儿？

“公司死完了”

　　楚庆身上，一股明显的“创业家”气质。采访开始前，他歪靠在皮沙发上，看起来是疲惫，他自己也笑说：“一天里没有没事做的时间。”但随着问题抛出，他直起腰板，身子前倾，话是一套一套地涌出，很难被打断了。
　　尤其是，在谈到技术时，这位技术出身的展锐CEO，话头源源不断，完全看不出疲态来。
　　技术的证明就是产品。
　　2019年2月，楚庆到展锐三四个月后，展锐发布了5G通信技术平台马卡鲁，还有首款5G基带芯片V510，但展锐的首款5G手机芯片投入商用，还要等到2020年5月。
　　不过，这对展锐来说，有着非凡意义，它意味着，过往落后于一线竞争对手的时间，从15年、10年、8年，缩短到了6个月。
　　值得一提的是，这个“一线竞争对手”，是指华为海思的“麒麟990”，它在2019年12月商用上市。
　　楚庆记得，搭载展锐T7510芯片的5G手机，量产开售的时间是2020年5月15日。“T7510向业界喊了一嗓子：我们的通信技术赶上来了。在过去，我们一直处于严重的落后状态，但是要赶超上来，确实可以这么快。”
　　放到全球的行业背景下，展锐此举的意义更加明显。目前，能够提供5G手机芯片的厂商，全球只有5家，它们是高通、华为海思、联发科、三星和展锐。“我们进入了全球的第一梯队。”楚庆说。
　　如果是2019年以前的展锐，实现这个成就，无异于痴人说梦。
　　“过去我都不敢提，现在，我敢说了”，这时，楚庆含笑的神情十分复杂，他说，“我给你讲个小笑话吧，在刚来那会儿，了解了详细情况之后，我自己在家休息了3天，没来上班”。
　　展锐不同于海思，海思的芯片自研自用，不会对外发售。而展锐是独立的第三方芯片供应商，在类型上，与高通、联发科的模式一致。当初，就是看好这个模式，楚庆决定“跳槽”过来。
　　“表面”之下的真实情况，却让他大跌眼镜。
　　展锐在那时通身弊病，最明显的，是“混乱、极其混乱”。楚庆的描述中，展锐像是曾经的那个被巨量市场遮蔽的、名曰高科技实为劳动密集型工厂的、野蛮生长的负面典型。
　　他举例子说明，“作为一家科技公司，那时的展锐竟然没有文档，我2018年底来的时候，整个公司做了次审计，文档的完备率不到7%，93%都没有，都是空的”。

“T7510向业界喊了一嗓子：我们的通信技术赶上来了。在过去，我们一直处于严重的落后状态，但是要赶超上来，确实可以这么快。”

　　在科技公司，文檔是承载知识、技术的形式，“没文档，技术如何存在？”更不要说架构了。
　　楚庆打了个比方说，就像搭一个房子，要搭一个钢筋骨架，然后我们要在上头堆积资料，填入玻璃、地板、红砖墙等等。可是，名为科技公司的展锐，却没有最基本的架构。
　　这就导致了，“软件的开发，写到哪儿算哪儿，出了问题就打补丁完事”，楚庆坦诚地说，如此开发的产品，毫无竞争力。仅仅在2018年上半年，仅仅在一家客户那儿，就有3起索赔，索赔额甚至超过了交易额。
　　“2018年7月份以后没有开过新的客户案子了，新的Design In数量是零，甚至供应采购都停止了，客户抛弃了我们！有的是堆积如山的质量事故，和质量赔偿，产品质量死亡了，客户体系死亡了”，现在的楚庆笑言，实际上在他接手的时候，这家公司已经“死完了”。

没有浪漫可言

　　在家“怠工”了3天后，楚庆回到展锐，他回忆那时的心境，“后悔也来不及了，没办法，骑虎难下”。当时，外界对这位前华为副总、海思高管的转型密切关注，芯片行业的风波也在风口浪尖。
　　他毫不掩饰地说：“当时不敢讲这些（负面），因为讲了之后，公司包括投资人可能全都没有信心，可能瞬间就倒了，现在可以讲了，因为这些惊涛骇浪都过去了。”
　　展锐经历了一次“摧毁式”的重建。
　　整个体系的变革，或许一套书才能写尽，但有“两件事”尤其值得记下。
　　技术方面，楚庆介绍说，第一件事：展锐宣布了“火凤凰计划”，向原来的代码开刀。他的目标很明确，对核心的代码，花两年时间全部取代。 　　计划从2019年4月开始筹备，“展锐集中了100多个、我们认为最好的程序员组织在一起，形成火凤凰团队，把核心代码全部重构，文档全部重写”，楚庆解释说，展锐的快速赶超，就是建立在“破而后立”上。据他说，计划的效果很快显现，在2018年上半年惹了大祸的9832e，到2019年底拿了客户的质量冠军。

　　这是奇迹，不是“神迹”，它是靠着科学管理体制、团队的“死战”才实现的。
　　展锐在它的研发大楼中，打通了一个楼层，全部提供给“火凤凰团队”。楚庆说，人是环境的产品，于是展锐给了他们一个封闭的环境。“中间是研发格子间，周围全是作战室，地上到处是睡垫，你在里面集中办公，可以不管昼夜。”
　　值得记下的第二件事，是楚庆强调的重中之重：建立质量基线，大规模建立质量体系，重塑了展锐的管理流程。
　　为此，楚庆找了亲密伙伴陈雨风，履职展锐的首席运营官。早在创立海思时，两人就很熟悉，陈雨风也是海思的第一任质量管理部负责人。后从海思出来创立了管理咨询公司。同时，楚庆还邀请了许多前海思的人员。在当时，外界普遍猜测，楚庆将华为海思的状态“复制”到了展锐来。
　　但楚庆否认，他强调海思和展锐是两家内生逻辑完全的不同的公司。引进新团队的背后，是引入业界先进的流程规范实践，而这也只是管理变革的第一步。

“当时不敢讲这些（负面），因为讲了之后，公司包括投资人可能全都没有信心，可能瞬间就倒了，现在可以讲了，因为这些惊涛骇浪都过去了。”

　　是非先不计较，楚庆的做法，效果确实是显著的。
　　推行IPD流程，建立CMM质量体系，展锐这个有着5000多名员工的公司，实现了科学的工作和项目管理。
　　“两件事”代表的，是破而后立的“立”。在这之前，展锐“破”也决绝，楚庆介绍说，过去展锐的管理团队，被全部替换，整个公司砸碎重来。
　　“我说一件事，你不要觉得奇怪，就是前展锐的某位高管，曾经讲过一句话，说的是，展锐是一家农民公司，不要去管那些流程，那些流程都是大公司用来骗人的，是降低效率的罪魁祸首。”楚庆说，这是原话。
　　然而，固守老一套体系，撑着混乱、松散、官僚的组织，正是“名曰高科技实为劳动密集工厂”的祸源。他们没有行业的自觉，劲风一来，猢狲四散。

技术与互联网

　　或许用一组数据，更能描绘展锐的改变。楚庆出任CEO以来，展锐集中人员攻关5G相关的主业，该业务占到全部研发人员的60%，同时，砍掉了展锐90%的在研项目，“立项完全无序，没有任何控制，一个10个人的项目经理就可以决定产品立项，到处都在乱花钱”。
　　人员方面，楚庆介绍说，展锐近两年实行严格的“末位淘汰”，每半年淘汰7.5%。
　　具体而言，展锐第一年（2019年）淘汰了600多人，第二年又淘汰600多人。同时，展锐引入新人，大规模招募应届生，第一年招了1100多人，没有招满名额。楚庆认为，原因是“那时的展锐，社会声誉太差”。
　　到了2020年，情形明显变了。楚庆介绍说， 1200人的校招名额全部招满，其中 985、211等重点目标院校的占比达到了93%。
　　以上的数据，楚庆在说起时毫不停顿。或许是技术人员的出身，让他对数字特别敏感。
　　另一组数据，同时被他脱口而出。“过去得罪的大客户，我们恢复了合作，整个公司的营收，在2019年实现了第一次真实的增长。去年（2020年），我们拿下了全球所有主流二线品牌，曾经，这个数字是0。目前，我们正在接触一线品牌。”
　　以5G手机芯片为例，所谓独立的芯片供应商，如高通、联发科和展锐，是指利用自己手中的技术，做出商品，即设计出5G手机芯片，再通过对芯片的性能、功耗、制程和性价比的争取，与手机厂商们谈判、合作，最终搭载在手机上，推向市场。
　　很显然，一家公司掌握的技术，是谈判中最关键的筹码。技术本身，就是高新科技公司的“保命符”。那么，問题来了—千呼万唤的技术和创新，源自哪儿？
　　曾经有一种说法，“创造力来自宽松和自由的环境”，这种观点举的是海外的科技公司，例如Google。据说，Google最早打破传统办公室，取消了曾经的格子间，替代以沙龙式的办公环境等。
　　楚庆表示，他不认可这样的观点。
　　“宽松和自由”是表面上的东西，近乎一种文化上的宣传，楚庆说：“讲这句话的人，没有接触到别人真正的核心。”
　　楚庆举例说，目前世界级的大企业，如苹果、亚马逊、英特尔、微软，在核心处，是有科学而严密的研发流程管理的。更不必说，展锐正在学习使用的IPD流程、CMMI流程等，在本质上，是大家比较公认的、在信息产业领域行之有效的、源自实践的一套管理体系，本身就是在国外总结而来。
　　另一方面，信息技术的发展，进入到高度复杂的时代。技术的出现，创新的诞生，早就不是“宽松和自由”中灵光一现的产物。
　　仍以例子说明，楚庆介绍，5G带来的新代码量是2000万行，新的R16又将新增超过1000万行代码。又或者，以5G手机为例，“我们一台5G的智能机，上面承载的软件量超过1亿行代码”。
　　1亿行代码，是什么概念？楚庆表示，过去学校里教软件工程都要举例， UNIX—这是经典的复杂软件，它有40万行代码。今天来看，应该说它“只”有40万行代码了。
　　“40万行相对1亿行，相距250倍。从复杂度来讲，还要给它做一个平方，复杂度就这么高”，楚庆表示，今天的技术，今天的创新，离不开团队“作战”和先进的质量管理体系，这无可争议。

关于“土壤”

　　在根本上，Google的“宽松和自由”，就不应该是一个例子。
　　“它真正的身份，是全球最大的服务器硬件制造商，是行业第一，像我们知道的刀片服务器、服务器机房的管理模式，基本上都是谷歌的发明，其它公司都是跟进、学习。”

一家公司掌握的技术，是谈判中最关键的筹码。技术本身，就是高新科技公司的“保命符”。

　　所以，看上去的“宽松和自由”，只是Google表面的“皮”。只是着眼于此，那就忽略了它深层的强健“筋骨”，丢了西瓜，也捡不到芝麻。
　　将这个问题拆解清楚，或许可以发现，问题真正的分歧是，技术和“互联网”，并不是一回事，创新也就不是一回事。
　　互联网公司的创新，是一种模式创新。区别在于，“它并不生产新知识”，楚庆表示，真正的技术型企业，是生产知识的企业。在他看来，改革后的展锐，就是如此。一个显著的特征是，展锐中90%的人员，都是技术研发人员。
　　“所以有人问我，是不是复制了华为模式到展锐，这个问题就不成立。它们，根本不是一个类型的企业。”楚庆再次表示。
　　一家技术型企业，没有故事可以讲，追逐资本也无意义。“我们有的，就是这些人、这些技术，此外一无所有，展锐除了员工团队，没有可以依赖的任何资产；知识员工的首要任务就是创新。”
　　技术的从无到有，楚庆再清楚不过。
　　他经常提到，“我从一出校门，就参加了中国的移動通信产业”。那是1996年，读完硕士的楚庆，加入了华为的无线产品团队。团队很小，只有7个人。“刚进来的时候，我以为带着我们的这些人，他们知道基站是怎么回事，后来我才发现，其实他们也不明白”。
　　但这并不妨碍他们成为在中国第一个“吃螃蟹”的团队，他们研制发布了中国自主的最早的基站。1998年开局以后，楚庆听到了软件无线电这个词，觉得很酷，被迷惑住了，随即，1999年带领一帮年轻人，“团队的90%是应届毕业的硕士生”，设计出全球第一个宽带软件无线电基站样机，“一个充满未来感的基站，军用软件无线电确实是他人的作品，但是民用的首个是我们搞出来的”。在技术层面上，华为基站进入世界的先进基站俱乐部。
　　不同于躺在功劳簿上睡觉的大佬，现在的楚庆，依然着迷于新技术、新知识的开发。他所在的芯片行业，机遇与挑战并存，涌入的资本自然是必备的“弹药”，但热钱也助推了环境的无序，造成人员和技术资源的紧张，“现在挖人现象比较严重，很多做5G的人，被挖去做什么蓝牙，焚琴煮鹤，资本猖獗啊”，楚庆说。
　　可以预见的是，环境仍将一变再变。但对楚庆来说，“我过去接手的事，基本上都是凭空创造的事，我不太喜欢风平浪静的生活”，这一点不变。