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摘要：随着国家房地产新政的相继出台，建筑市场原材料及人工费用的上涨，银行针对房地产行业贷款政策的不断紧缩，市场观望情绪不断加重等不利情况的出现，房地产企业间的竞争日益激烈，其竞争重点由产品差异化向提高产品品质和有效降低成本转化，这一转化对房地产企业的成本控制提出了更高要求。本文主要分析了新形势下房地产企业成本控制存在的问题及对策。
关键词：房地产企业；成本控制；对策
成本的控制对于房地产而言是一个极其系统的工程，务必保证每一个环节都准确无误。房地产企业实施的一系列成本控制措施，可以提高企业的管理效率，还可以增强房地产企业的核心竞争力，有效控制工程造价才能在竞争市场立足，创造更大的经济效益。
一、房地产开发企业成本控制内涵
1.主动控制与被动控制相结合， 以主动控制为主的原则。成本控制过程中， 既有将实际成本与计划成本相比较， 发现偏差及时纠偏的被动控制方法， 又有对成本进行预测、决策、风险分析与日常考核等主动控制方法， 应在两者相结合的基础上， 以主动控制为主， 加强风险分析， 加强目标管理， 力求使成本控制更有力度， 更有效。
2.全生命周期管理。一是进行成本控制时， 应从全生命周期着手统筹兼顾， 考虑全生命周期成本最低； 二是应该从项目可行性研究阶段开始进行成本控制， 而在项目的运营期间也不能松懈， 成本控制过程一直维持到项目消亡。
3.技术与经济相结合。成本控制有很多方法， 但针对建设项目， 在全过程的成本控制过程中， 坚持技术与经济相结合是最有效的方法。积极推行价值工程， 通过技术比较、经济分析、功能评价， 力求技术先进与经济合理相结合， 才能较好地达到项目目标。
二、房地产企业成本控制存在的问题
1.对成本控制存在错误的认识。企业没有实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制。 随着房地产企业的发展道路越来越精细化，全面成本控制才是房地产企业现代成本控制的核心。 由于以前的整体利润较高，因此只把目光盯住销售额而忽视成本控制，缺少合理的规划和利用。
2.目标成本制定得不合理或尚未得到很好的执行。制定目标成本是对每一个房地产项目管理的重要环节，但一些房地产企业在目标成本制定阶段，设计、成本、财务等部门配合不力，对区域市场的政策了解不到位，对当地的造价指标水平理解不透，导致目标成本制定的科学合理性不高。一些企业目标成本制定完毕后未分解执行，各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，不作原因分析，使得目标成本管理流于形式。
3.成本信息缺乏全面性 、准确性 、及时性。由于具体确定房地产开发企业分项成本难度大， 再加上行业管理水平和会计人员水平有限等原因， 致使财务指标缩水， 成本反映不真实。 一是工程核算的依据无法及时取得正式票据，即使取得的票据，也没有人审查票据的真实性，导致成本核算缺乏准确性。 二是成本核算对象的设立随意性大，不能按照成本项目的核算内容来设置，导致经营决策失去了可靠依據。 三是成本不进行分摊或随意分摊，造成成本核算与实际经营的脱离，无法提供真实完整准确的成本资料。
三、新形势下加强房地产企业成本控制的对策
1.树立全面成本意识，从全员、全过程、全要素和全方位来把握成本费用控制。从成本控制系统的整体出发，加强全体员工的全面成本意识，注重从房地产开发项目的各个阶段加强成本控制，对房地产成本管理各阶段成本控制的全部内容和要素统筹兼顾，加以科学控制。一是要处理好成本费用与工程量、利润等指标之间的关系，不可因注重经营规模而忽视成本费用管理，也不可为降低成本费用而租制滥造；二是应重视全过程的成本费用控制，凡是与资金耗费有关的经营活动，都必须实行严格的成本费用控制；三是要动员全体员工增强意识，参与成本费用控制，将成本费用控制工作渗透到全体员工的日常经营活动中；四是要对影响成本费用变动的所有经济技术因素实施综合管理、全面控制，防止一切可能发生的经济损失。
2.房地产企业成本控制的目标成本管理。
（1）目标成本管理将事后控制转向房地产开发项目开始前的预测、决策、准备阶段的事前控制，使成本方案达到优化，结合事中、事后控制，形成全员参加的对房地产项目的全面控制。
（2）目标成本管理过程包括目标成本的制定、审批、下达、核算、反馈、分析、考核等环节。完善的组织体系和制度体系是目标成本管理推进工作的前提，为使目标成本管理得到有效的实行，企业应成立以总经理为负责人的目标成本管理、评估、考核领导小组，组织体系健全，利于各部门之间的协作及有效地对工程项目实行全过程的成本控制。房地产企业的目标成本应由成本管理人员、工程审核人员、市场营销人员和工程技术人员根据市场情况、参考历史同类项目成本资料制定。在测算出项目的目标收入、目标利润的基础上制定目标成本，目标威本的制定需要经过反复测算，只有制定出即合理又可行的目标成本，才能有效地对成本进行控制。
（3）目标成本制定出后要落实和分解，将整个开发项目的目标成本分解到如“土地成本”、“前期费用”、“基础设施费”、“配套工程费”、“建安工程费”、“开发间接费”等具体项目中，在此基础上再落实到各个相应的责任主体。对于个别因客观因素无法实现目标成本指标的项目，应及时研究对策并制定相应补救措施，以消化超过部分的成本额，坚决使项目动态成本控制在项目目标成本额度内。
3.完善房地产企业的成本信息和分析，为经营发展提供坚实的基础。房地产企业开发成本是一个动态的过程， 成本控制因而也是动态调整的过程。只有实现成本信息在企业内的共享，才能实现管理者对成本的实时动态的监控。首先，对于设计各阶段的工作，按时对设计方案进行估算，做好各个部门的成本信息收集工作，每月发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。其次，及时做出动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
4.大力有效的规范和开展企业的内审。通过事前决策审计，对企业资金的投放、投资效益、使用率、投资风险等进行审计，。并且通过内部审计人员在企业经济合同审计过程中的工作，将合同履行过程中的纠纷因素排除，减少纠纷发生几率，降低企业不必要损失的出现。通过财务监督、财务信息分析等方式，对企业资金使用去向、资金使用合理性等进行审核检查，维护企业的经济利益同时，还可以及时发现企业内部营私舞弊、贪污盗窃、职务侵占等情况，充分的保障了企业的利益。
现如今，我国大多数的房地产企业的成本控制观念不强，成本控制制度不健全，企业成本控制手段欠缺，管理体制不健全。为解决目前房产企业成本控制出现的问题，需要结合我国房产成本管理现状，创新成本管理观念，让成本控制贯穿整个房产开发全过程，加强成本管理的组织力量，加快开发速度，缩短开发周期，构建成本动态管理体系，激发成本责任单位和责任人员成本管理的积极性，为房产公司创造更大的经济效益。
参考文献：
[1] 财政部 CPA 考试委员会.税法[M].北京：经济科学出版社，2012.
[2]高扬：我国中小房地产企业工程项目成本控制的问题与策略[J].湖北财经高等专科学校学报，2012（2）.
[3]徐薇华：房地产企业的目标成本管理— 以龙信房产公司为例[J].会计之友，2011（5）.
[4]于晶：浅谈房地产企业核心竞争力之项目管理与成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（2）.
关键词：房地产企业；成本控制；对策
成本的控制对于房地产而言是一个极其系统的工程，务必保证每一个环节都准确无误。房地产企业实施的一系列成本控制措施，可以提高企业的管理效率，还可以增强房地产企业的核心竞争力，有效控制工程造价才能在竞争市场立足，创造更大的经济效益。
一、房地产开发企业成本控制内涵
1.主动控制与被动控制相结合， 以主动控制为主的原则。成本控制过程中， 既有将实际成本与计划成本相比较， 发现偏差及时纠偏的被动控制方法， 又有对成本进行预测、决策、风险分析与日常考核等主动控制方法， 应在两者相结合的基础上， 以主动控制为主， 加强风险分析， 加强目标管理， 力求使成本控制更有力度， 更有效。
2.全生命周期管理。一是进行成本控制时， 应从全生命周期着手统筹兼顾， 考虑全生命周期成本最低； 二是应该从项目可行性研究阶段开始进行成本控制， 而在项目的运营期间也不能松懈， 成本控制过程一直维持到项目消亡。
3.技术与经济相结合。成本控制有很多方法， 但针对建设项目， 在全过程的成本控制过程中， 坚持技术与经济相结合是最有效的方法。积极推行价值工程， 通过技术比较、经济分析、功能评价， 力求技术先进与经济合理相结合， 才能较好地达到项目目标。
二、房地产企业成本控制存在的问题
1.对成本控制存在错误的认识。企业没有实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制。 随着房地产企业的发展道路越来越精细化，全面成本控制才是房地产企业现代成本控制的核心。 由于以前的整体利润较高，因此只把目光盯住销售额而忽视成本控制，缺少合理的规划和利用。
2.目标成本制定得不合理或尚未得到很好的执行。制定目标成本是对每一个房地产项目管理的重要环节，但一些房地产企业在目标成本制定阶段，设计、成本、财务等部门配合不力，对区域市场的政策了解不到位，对当地的造价指标水平理解不透，导致目标成本制定的科学合理性不高。一些企业目标成本制定完毕后未分解执行，各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，不作原因分析，使得目标成本管理流于形式。
3.成本信息缺乏全面性 、准确性 、及时性。由于具体确定房地产开发企业分项成本难度大， 再加上行业管理水平和会计人员水平有限等原因， 致使财务指标缩水， 成本反映不真实。 一是工程核算的依据无法及时取得正式票据，即使取得的票据，也没有人审查票据的真实性，导致成本核算缺乏准确性。 二是成本核算对象的设立随意性大，不能按照成本项目的核算内容来设置，导致经营决策失去了可靠依據。 三是成本不进行分摊或随意分摊，造成成本核算与实际经营的脱离，无法提供真实完整准确的成本资料。
三、新形势下加强房地产企业成本控制的对策
1.树立全面成本意识，从全员、全过程、全要素和全方位来把握成本费用控制。从成本控制系统的整体出发，加强全体员工的全面成本意识，注重从房地产开发项目的各个阶段加强成本控制，对房地产成本管理各阶段成本控制的全部内容和要素统筹兼顾，加以科学控制。一是要处理好成本费用与工程量、利润等指标之间的关系，不可因注重经营规模而忽视成本费用管理，也不可为降低成本费用而租制滥造；二是应重视全过程的成本费用控制，凡是与资金耗费有关的经营活动，都必须实行严格的成本费用控制；三是要动员全体员工增强意识，参与成本费用控制，将成本费用控制工作渗透到全体员工的日常经营活动中；四是要对影响成本费用变动的所有经济技术因素实施综合管理、全面控制，防止一切可能发生的经济损失。
2.房地产企业成本控制的目标成本管理。
（1）目标成本管理将事后控制转向房地产开发项目开始前的预测、决策、准备阶段的事前控制，使成本方案达到优化，结合事中、事后控制，形成全员参加的对房地产项目的全面控制。
（2）目标成本管理过程包括目标成本的制定、审批、下达、核算、反馈、分析、考核等环节。完善的组织体系和制度体系是目标成本管理推进工作的前提，为使目标成本管理得到有效的实行，企业应成立以总经理为负责人的目标成本管理、评估、考核领导小组，组织体系健全，利于各部门之间的协作及有效地对工程项目实行全过程的成本控制。房地产企业的目标成本应由成本管理人员、工程审核人员、市场营销人员和工程技术人员根据市场情况、参考历史同类项目成本资料制定。在测算出项目的目标收入、目标利润的基础上制定目标成本，目标威本的制定需要经过反复测算，只有制定出即合理又可行的目标成本，才能有效地对成本进行控制。
（3）目标成本制定出后要落实和分解，将整个开发项目的目标成本分解到如“土地成本”、“前期费用”、“基础设施费”、“配套工程费”、“建安工程费”、“开发间接费”等具体项目中，在此基础上再落实到各个相应的责任主体。对于个别因客观因素无法实现目标成本指标的项目，应及时研究对策并制定相应补救措施，以消化超过部分的成本额，坚决使项目动态成本控制在项目目标成本额度内。
3.完善房地产企业的成本信息和分析，为经营发展提供坚实的基础。房地产企业开发成本是一个动态的过程， 成本控制因而也是动态调整的过程。只有实现成本信息在企业内的共享，才能实现管理者对成本的实时动态的监控。首先，对于设计各阶段的工作，按时对设计方案进行估算，做好各个部门的成本信息收集工作，每月发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。其次，及时做出动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
4.大力有效的规范和开展企业的内审。通过事前决策审计，对企业资金的投放、投资效益、使用率、投资风险等进行审计，。并且通过内部审计人员在企业经济合同审计过程中的工作，将合同履行过程中的纠纷因素排除，减少纠纷发生几率，降低企业不必要损失的出现。通过财务监督、财务信息分析等方式，对企业资金使用去向、资金使用合理性等进行审核检查，维护企业的经济利益同时，还可以及时发现企业内部营私舞弊、贪污盗窃、职务侵占等情况，充分的保障了企业的利益。
现如今，我国大多数的房地产企业的成本控制观念不强，成本控制制度不健全，企业成本控制手段欠缺，管理体制不健全。为解决目前房产企业成本控制出现的问题，需要结合我国房产成本管理现状，创新成本管理观念，让成本控制贯穿整个房产开发全过程，加强成本管理的组织力量，加快开发速度，缩短开发周期，构建成本动态管理体系，激发成本责任单位和责任人员成本管理的积极性，为房产公司创造更大的经济效益。
参考文献：
[1] 财政部 CPA 考试委员会.税法[M].北京：经济科学出版社，2012.
[2]高扬：我国中小房地产企业工程项目成本控制的问题与策略[J].湖北财经高等专科学校学报，2012（2）.
[3]徐薇华：房地产企业的目标成本管理— 以龙信房产公司为例[J].会计之友，2011（5）.
[4]于晶：浅谈房地产企业核心竞争力之项目管理与成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（2）.